企業進化管理

企業進化管理是將進化理論與管理相結合而產生的一種全新的管理思維。我們認為它的合理表述應該是：企業或組織本身是一個複雜的動態系統，它同生命體一樣，有著自身進化的軌跡和過程；同時它又處在經濟環境、社會環境、生態環境等更大的動態系統內。它的生產、經營、戰略選擇不僅要考慮其所處的商業生態環境更要重視與其息息相關的自然生態環境。企業要與其它各企業、與社會、與人類共同進化，才能獲得可持續發展的源源不斷的動力。

基本介紹

• 中文名：企業進化管理
• 性質：一種全新的管理思維
• 特點：進化理論與管理相結合
• 作用：參與當代商務領域競爭基礎知識

產生背景

在技術飛速變革及其相互交融、企業經營環境複雜多變、進化發展的今天，競爭優勢的源泉正在發生變化，創造財富的方式也在發生變化。因此，我們需要對企業成功因子進行重新思考。我們需要一種新的思維模式：不僅要從橫向上考慮企業或組織內部、組織與市場的經營活動，更要從縱向上考慮成功企業的進化，在整個社會體系和生態體系框架下考慮企業的發展及可持續發展。其理由是：

首先，讓我們向前瞻望20年到30年：人類將面臨一個怎樣的世界？它會不會像過去的20年那樣動盪不安？它的技術、生物、醫學、社會價值、人口、環境和國際關係領域將產生何種變化？這些誰都說不準，但有一點是確定無疑的：不斷的挑戰將給我們共同對付挑戰的能力帶來沉重的負擔。若對我們的企業不進行重新思考，我們便無法從目前的窘境中擺脫出來。目前最大的窘境是：越來越嚴重的動盪造成越來越大的壓力；而任何個人和組織都無法解決日益增多的失控問題。我們不禁要問：我們的企業到底還可以存活多長時間？

其次，現代混沌理論、耗散結構理論、動態複雜系統理論、生物及宇宙的進化理論等新興的嶄新的科學理論體系，不僅揭示了複雜系統與環境之間共同進化的規律，而且它們可以成功地解釋發生在現代商務領域中複雜系統與環境之間的共同進化對個體行為的影響，以及這些個體活動對整個組織動態發展的影響。它們為進化管理的產生奠定了堅實的理論基礎。

再次，假如你是一個組織的領導人，那么你就首先要具有能有效把握未來的深謀遠慮和敏銳的洞察力。而如何將注意力戰略性地轉移到前方，隨時了解商務環境可能發生的變化，不能僅僅依靠直覺去做到，也不能僅僅依靠問題出現時臨時英明的決斷，正如航海必須要有指南針一樣，它需要一種全新的管理思維的出現，才可防患於未然。

因此，將進化理論與管理相結合，為現代企業在動態複雜的環境中生存下來並得到可持續發展指明出路和方向。

特別含義

進化理論是指探索潛伏在商務領域和社會環境系統深層次的、驅動系統進化和發展的知識。它與眾所熟知的達爾文的物種進化不同，是一種廣義的進化。

經濟與社會系統之間相互依存、相互滲透，你中有我，我中有你，構成了我們今天紛繁複雜的絢麗多彩的畫面。這種系統涉及的範圍相當廣泛，不但包括家庭、社團組織、企業、城鎮、都市和國家，甚至還包括區域之間和洲際之間的跨越全球的生態系統。這種系統整體的動態特徵非常突出，而局部動態特徵表現得不十分明顯，所以我們必須從全局的角度著眼，把全球的社會和生態系統看作一個整體，探索全球社會和生態系統的演進過程。

從全局的角度看待系統的動態發展是非常重要的。這樣我們就可以明顯看出人類目前所做的一切對自然所造成的衝擊是全球範圍的。無休止的濫開採、過度地掠奪和浪費大自然有限的資源，不但對地球生態環境造成了嚴重的破壞，而且也毀壞了人類賴以生存的生態系統。

如同自然界的進化一樣，企業的進化也貫穿在整個企業發展的進程之中。當全球信息聯繫還處在萌芽階段時，經理人、合人者、顧客和競爭者共同推動了市場的進化和發展；當企業鑲嵌在周圍環境的功能系統中時，它不僅有自身進化的軌跡，而且本身具備與周圍世界相互作用的自組織能力。在這種相互作用的進化過程中，用新的知識代替過時的知識，已經成為卓有成效的、負有責任的管理所必不可少的前提條件。它代替了依賴個人直覺作為制訂戰略決策的一貫模式，標誌著管理上的一個新的里程碑——進化管理新思維的產生。

對現代管理的作用

進化理論對現代管理的作用體現在以下兩方面：

一是進化論是參與當代商務領域競爭所必備的基礎知識。這是因為今日之公司正在與社會和生態環境發生著日益密切的聯繫。認清這些複雜的聯繫是在當今有高度複雜的企業群體中穩妥地、並盡職盡責地做好管理工作的關鍵。

二是站在企業經營決策的位置來看，進化理論與其它基礎理論有著異曲同工之功效。它提供了一種在戰略決策制定過程中領悟從有序到無序之間轉折點的重要理論武裝，而這個轉折點是公司的戰略成功以及維持社會環境對人類可持續性的關鍵。

單個企業組織的進化階段

簡介

企業本身是進化和發展的產物，這是我們一直要確立的思想。企業也是一個複雜的系統，它有著自身所固有的發展規律，遵循著本身特定的發展軌跡。企業進化過程要受到社會進化的影響，但是這並不意味著企業的進化過程要臨摹社會進化。一般說來，企業的進化過程大體上可分成三個重要階段，即初級階段、發展階段和系統進化階段。

初級階段

初級階段是企業在嬰幼兒時期的階段。它所對應的生產方面是人與物質的基礎方面。這方面表明，人類自文明曙光降臨以來，雖然已經進行了大量的生產勞動，但是他們今天依然利用生產工具，繼續為自身的生計而掙扎。在一個有組織的生產環境中，使用工具從事著各種工作的人構成了企業的基礎方面。企業在今天生產活動中所使用的工具比以往任何時候都更加廣泛，不僅包括一般生產中常見的工具，甚至還包括電話、計算機、資料庫、機器人等高度智慧型化的工具。使用這些生產工具的人有公司一般員工、技術員和工程師，也有班組領導和中高層經理人。

發展階段

在這個階段，企業初級階段的組織結構、企業的經營模式、企業締造者的經營能力，企業資本可追加的能力和它提供價值的能力等都已不再適合企業發展的要求，因此必須建立起一種超越這些條件限制的更加有效的結構，才能適應企業進化和發展的要求。

在發展階段，企業初級階段那些舊的、憑藉領導者個人魅力和直覺領悟（但是不可避免地要受到個人局限性的約束）的經營模式被新建立起來的、適應這個階段發展的一系列管理規章制度所取代。

此階段對應著結構方面或者說組織方面，組織結構要適應組織功能的要求，它要能夠起到調節和規範基礎層次的作用。

系統成熟階段

在這個時期，企業經營環境發生了巨大的變化，經濟全球化和信息化給企業的生產經營活動帶來了強烈的衝擊，企業必須以一種全新的姿態迎接這場挑戰。因此，企業只有改變原有的、不適應環境變化的組織結構和管理模式，建立起一種功能化和彈性化的結構，才能適應日新月異的變化，增強自身機體的抗衰老能力，使企業永褒青春。

在這個階段，企業經營活動的重點和經理人關注的焦點都發生了根本性的變化。注重工作過程和企業外在形象，廢除僵化的組織結構和任務集中攤派的管理模式，是這一階段企業的總體特徵。企業文化、企業個性和企業經營哲學等一些新發展起來的軟體東西受到了廣泛的重視。企業最高決策層的管理方式也發生了重大的變化。平等協商、大膽授權和創造工作條件等取代了傳統的規劃藍圖、硬性攤派等做法。

在這一階段，企業已經進化成了一個內部各部門之間，組織與合作者之間，以及組織與供應商、分銷商、顧客和消費者所組成的外部世界之間，相互影響，不斷學習，逐步發展並完善的自組織開放系統。它能夠自組織生產和服務過程，協調自身與社會、經濟和生態環境之間的關係，實現了企業經濟效益與社會效益的有機結合。

對外界能流和信息流的開放，是系統成熟階段企業的重要標誌。與企業生產經營活動有關的信息不僅包括市場、財務、可利用資源、科技發展水平等專業方面的，而且還包括行業、社會和自然環境等環境方面的。最關鍵的是公眾偏好趨向和價值觀念轉變，正在實行的和預期將要生效的法規和管理條例，以及自然領域對企業生存和發展構成的負面影響等。

企業跨入系統成熟階段，企業文化已經明朗化。文化和管理的結合是一項重要而艱巨的任務。因為文化本身不但要能夠體現出企業的目標和宗旨，而且還能夠為追求和實現這種目標所採取的經營戰略提供一種判斷標準。只有文化的意義被澄清，判斷的標準得以確立，人們才能抉擇哪些是最適合企業發展的經營戰略。

全球性企業的進化規模

起源

追溯當代許多公司的發展歷史，我們可以看到，除了一些由母公司們衍生出來的子公司之外，許多公司都是由個人、家庭或少數的合伙人通過個人出資或者合夥出資的形式，以開發一種產品或從事一項服務為起點，從事生產經營活動並逐漸發展壯大起來的。在企業生產管理中，整個企業滲透著它的締造者的痕跡和締造者經營理念的烙印，這樣的企業具有很強的挑戰性和競爭性，但也易走向另一個極端，即在環境變化前顯得盲從，缺乏果斷性。另外，在企業的發展方面，或者滿足於現狀而不思進取，或者一味追求企業的膨脹和擴張。締造者的品性，這種隱形的東西，形成一種個人魅力，成為員工行為活動的典範，無形地支配著整個企業的運轉。透過企業締造者的品性，合作者及其消費者可以很清楚地了解到企業的價值觀和它展現給世人的風貌。

發展

只要企業運轉著，它就必然要受到影響其未來發展的巨變趨勢的衝擊。維持企業競爭的可持續性，不斷提高勞動生產率，有賴於對企業初級階段那些不適應環境發展客觀要求的舊的組織結構進行戰略性的調整。之所以這樣做，是因市場規模的擴大，新競爭者的介入、消費者需求的變化以及高科技在生產領域的套用等，呼喚著一種新的組織形態與之相適應。企業只有經過組織結構的有效調整，才能擺脫種種無形的束縛，超越其締造者最初奠定的模式，實現其革命性的跨越。所以伴隨著企業由發展階段由向成熟階段的轉變，無論是企業內部關係，還是企業外部關係都要進行必要重組。內部關係重組是調整企業內部責任、權力和任務三方面不適合新時期發展的東西，外部關係重組是通過彈性網路體系，建立起一條新的溝通供應商、市場、消費團體戰略同盟和民眾活動之間關係的橋樑。

戰略構架

管理理論之最終目的是服務於管理實踐，而套用進化管理思維最終目的也是更深刻地認識和更可靠的指導商務實踐。

進化管理的戰略構架不是簡單的秘訣，它使公司的執行長們，能夠站在系統整體的角度，觀察商務環境中動盪變化的一切，從而使企業或組織保持可持續發展。進化管理的戰略構架由以下五個部分組成。

目的

是為實現股東價值最大化，把公司員工放在第一位，優先於財務、經濟、技術資源和目標。

公司戰略重點的確立是實現公司資源效用最大化的必要條件，同時也是管理上歷來所強調的。過去戰略重點用財務指標和消費者滿意程度來衡量，公司的資源也主要根據技術上和財務上指標來估計。在競爭激烈和進化速度空前的商務環境中，人們對於戰略重點的這樣估算是不妥善的。

“社區的生命不僅在於它推行的原則和組織所穿的外套。常常得不到承認的生命的源泉來自於通過合作建立社區精神方面的一致，這種一致可使其成員通過自身成長和時代不斷變化的要求把組織塑造為全新的形式，哪個社區沒有這種自由，它的生命就會受到其不合身衣著的約束，它的工作也就會受到阻礙或陷於癱瘓。”（《朋友社會經歷中的基督信念與實踐》宗教朋友社會的倫敦年會（Richmod, Zndiana; Friends United Rress, 1960）第七章）。

社區如此，組織亦如此。在新的歷史條件下，只有人們的創造性得到充分的發揮，身心完全投入到工作之中，才能維持企業競爭力的可持續性。富有朝氣的和具有創造性的人力資源是其它資源效用最大化的基礎，也是最大限度地利用其他資源的最佳途徑，所以在組織的所有部門中，在管理上必須有意識地和果斷地強調人的重要性。

我們這裡所提倡的人是第一位的，與行為學家所提倡重視人的因素不能等量齊觀，它被賦予了新的時代意義，重新煥發活力。在這個時代，它應更注重實效：它應最直接地服務於企業的可持續的生存目標。筆者認為它應簡要具備以下特徵：

（1）對員工進行適當的誘導，使其充分了解企業將要做什麼及公司奮鬥目標的重要意義，明確自身在企業中的地位和作用，提高個人在實現目標過程中獨特價值的認識。

（2）整合全體員工的能力，使其創造性地和彈性地從事各種生產活動。

（3）建立一整套目標體制和業績嘉獎制度，並納入團隊部門和公司總體績效。

確定企業的長期的競爭焦點

在快速變化的商務環境中，可持續的管理需要建立起一種長期的，能夠得到員工、競爭者、金融分析家和消費者認同的公司個性，以便使社會公眾能夠通過價格、產量和股票市場溢價對本企業和其他企業進行區別，從而增加公司的盈利性。

企業遵循“保持可持續的長期的競爭焦點”的原則，要面臨來自兩個方面的挑戰：一是發現長期戰略目標的潛在的一致性，二是實現與這種一致性的有效銜接。

在這裡，確定企業長期的競爭焦點並不是意味著要堅持某一固定的戰略定位。相反，企業正是通過戰略定位的不斷調整而維持組織長期競爭焦點的持續性。在這方面做得比較好的企業不勝枚舉。如日本的松下（Matsushita）和Toto。

戰略資源及其有效利用

由於競爭環境的日益複雜化，以及信息技術在生產領域的不斷滲透，經理人必須把信息作為維繫企業戰略優勢的資源，確保企業信息的開放性和有效性。

在生產活動中信息的地位已經變得越來越重要。信息的價值融入到企業經營活動中，在企業的價值增值過程中占據了相當大的比重。

在最新的商務發展過程中，來自各種不同方面的信息流，包括科學、R&D，以及來自市場、顧客和競爭者的信息流，都可通過利用高效的監控系統和信息蒐集系統的方式，以低廉的成本獲得。這些獲得的知識，經過加工和處理，就能套用到售後服務、生產作業、市場行銷、分銷，以及生態和社會環境影響分析和計量等項活動之中去。

信息公開化的戰略原則不僅是技術的選擇問題，而且也是關係到公司整體戰略制定，生產作業和組織建設問題，信息通過把公司內部各種分散部分與整體活動相互聯繫的形式，改變了組織內部人們之間的地位和相互關係。信息使採購、預測、生產、庫存控制等項看似分散的生產活動整合成了既獨立又統一的線上活動。信息使實際經營活動中競爭、技術、法律、管理決策以及由此延伸的一系列活動彼此發生聯繫。同樣也是信息，使得公司之間共同朝著更廣泛行業規模（供應商、競爭對手、分銷商、消費者、有關管理機構以及契約轉包人等）進化著。以信息為紐帶建立的上述聯繫是決定公司潛在贏利的重要因素，企業必須要認真對待。

永保行業整體水平優勢

受經濟全球化，以及系統內部各成員之間相互依賴性日益增強的影響，一個企業的可持續競爭優勢不可避免地同它所處行業可持續優勢發生著密切的聯繫。為了企業的長期生存，企業必須與整個行業系統，包括供應商、分銷商、轉包人、直接和間接的競爭對手等共同進化和發展。

企業長期生存與它所處的行業系統的整體發展水平正在發生著日益密切的聯繫。合作、聯盟、建立共同的道德規範和行為模式對企業發展的具有重要性，建立共同進化的戰略合作夥伴的目的不僅僅是傳統意義上的風險共擔，況且這種戰略夥伴也不僅僅限制在本行業內部。他們包括從長遠利益和大局考慮所創建的提供可持續盈利機會的各種新的戰略聯盟。這種聯盟既可以包括當地的社會組織，又可以包括其他行業組織，甚至可以包括公共機構。企業的未來日益與更加廣泛的社會和生態環境的未來息息相關。只有通過資源和責任共享、才能維持企業可持續的盈利發展。

締造建設性的戰略合作夥伴關係不僅在許多商務活動領域已經成為一種客觀事實，而且正以一種日益增長的速度發展著，在一個行業中，公司內部的超循環以增進公司相互之間的互惠互利創造了一個“商務生態環境”。麥可·波特（Michael·Porter）把這種過程描述為“行業群體中璀璨的明珠”（這個明珠，一方面是由戰略、結構和公司間的競爭所組成，另一方面是由一系列要素條件中，需求狀況以及相關提供支持的行業所構成，這一切導致加盟的行業共同獲得了一種關鍵的競爭優勢）。

與發生在80年代典型的兼併與收購活動形成鮮明對照的是，建立共同進化戰略夥伴關係是增強各個公司的競爭力而不是增加公司之間的競爭。這種戰略夥伴關係是商業職能整體要素的綜合體現，正如日本管理顧問大前研一（Kenichi Ohmae）指出的那樣，經濟的、技術的以及文化複雜時代的來臨需要各個商家共享他們的資源和企業，以便進行有效的競爭。這種合作說明，未來的競爭呼籲各個公司不僅要服從於短期利益的調整，而且還要服從於行業長期整體利益的調整。

5、持續監控和調整公司在本行業體系中的戰略位置

根據進化理論，組織制定長期目標時要求必須具備可持續發展的觀念和為組織行為對未來影響負責的觀念。但是任何組織和個人都不可能駕馭整個環境、整個行業，隨著技術、討價還價能力和法律環境約束的變化，以及其他主要競爭力量的出現，只有那些能夠根據自身行業發展的特殊性，不斷調整自身經營活動定位，同時本著可持續發展的觀念的公司才能夠獲得長期的競爭優勢。

支持條件

簡介

—環境管理戰略

目前，企業同環境之間的聯繫得到了人們更為密切的關注，這種關注不僅來自環境組織、媒體，也漸漸引起企業管理層的注意。綠色行銷、環境道德、防止污染和可持續發展成了人們廣泛使用的時髦詞語。

環境管理戰略

環境管理在這裡首先被定義為管理因其經營而造成了環境外部性或對自然資源造成破壞的公司，或是受此影響的公司。外部性是價值沒有在市場價格中得到反映的成本或利益，因此它不會在自私的經濟行為者的決策中得到考慮。如空氣或水污染等是最顯而易見的外部性。

在公司的環境戰略中，理解以下兩個方面非常重要：一個是目標定位，即環境項目的目標是要影響公司內部經營方面的變化，還是要使市場行為方面帶來更大的變化。大部分的環境戰略屬於前者。另一個便是它的目的，即公司應該可以在環境問題中利用其獨特的組織資源來獲得競爭優勢。

目前，只有一部分環境戰略是由公司管理者主動選擇的，即那些能夠改變市場行為或者旨在可持續發展的戰略。其他戰略則是作為對外部壓力或是法律的反應而開發的，但很可能成為公司更廣義的戰略目標的一部分。

環境管理是進化管理的支持條件

進化管理與環境戰略是一致的：均是旨在使企業可持續發展、社會大系統可持續發展。

聯合國布倫特委員會提出“可持續發展的企業”的定義是“保證發展不僅能滿足這一代的需要，而且不能夠危及後代滿足他們自己需要的能力”。這就意味著：“在未來有更多選擇的前提下，我們要儘量減少非再生資源的消耗……我們應該保護植物和動物，我們應該將不利於空氣、水和其他自然環境的各種影響減少到最小程度，保護我們的生態環境免受破壞。從某種意義上說，環境戰略的採用正是進化管理的運用，它支持進化管理展開。而且環境戰略的實施者的範圍還應該擴大開來。康帕奈爾認為：“對環保措施持對立態度會產生適得其反的效果，它會敗壞企業聲譽，暴露企業管理層的短視行為以及缺乏應付變革的能力，這不是一個可以輕易作出的決策，但也是必須作出的決策。”

顯然，環境戰略與進化戰略是如出一轍的，對兩者的結合使用才會使企業擁有永恆的生命力。

從兩者的區別上更深刻的認識進化管理

（1）兩者的內涵與範圍有著顯著不同。進化管理是一種全新的管理思維，一種方法論，一種理論原則；而環境戰略是一種具體的戰略，是企業運營中要考慮的戰略方向、戰略目標等的總稱，有實際的內容和指向。

（2）兩者均是內部驅動與外部驅動共同作用的結果，但側重點有所不同。前者側重於內部，是企業自身發展的必然要求，而後者則更多是來自外部壓力。

內部驅動與外部壓力總是無法完全吻合的。迄今為止，對環境的重視大部分是外部強加給企業的，是企業迫於壓力而作出的反應，在某些情況下，其成本是高昂的，這也是事實。那如何在這種內外間找到平衡點？

在知識經濟時代，可持續發展已成為世界各國政府和人民的共識，出現崇尚自然、重視環保、追求健康的新時尚，企業的生產經營活動應及時反映出人們的這種願望，這是企業的根本使命和社會責任。

正如德國萊維公司總裁波德·傑科比說：“我們只想以一種負責的方式經營，我們覺得這會對企業的盈虧產生直接的影響。”恐怕也唯有如此，企業才能和社會共同繁榮、共同進化、共同發展。

管理思維的演變

傳統的機械管理思維

受傳統觀念支配的經理們堅信，企業是一台結構相當複雜的機械，而運轉企業這台機械最有效的方法就是建立金字塔式的，由高層主管嚴格控制的，等級森嚴的管理制度。

在這種組織中，權力、責任及經營思想高度集中，高層主管控制著從企業的日常生產經營活動到戰略目標的制定等所有信息資源，他們是企業信息資源的主宰者和唯一擁有者。中級管理人員只能獲得與自身工作最直接相關的信息。生產任務和生產指標由公司最高權力機構統一下達。企業的生產經營活動被機械地分割成若干相互獨立的單元，每項活動都設有相應的職能部門，高層主管人員向下級各個職能部門硬性攤派任務和指標，並指導和監督各部門生產指標的完成情況。對於上級主管的任何指標，下級無權評價，只能機械地服從。為了激發人們的工作熱情，確保任務的圓滿完成公司會制訂一系列單純以物質刺激為主的獎懲制度。

這種管理思維最傑出的代表人物便是泰羅（Frederick·W·Taylor）及其科學管理的方法。其它追隨者如吉爾布雷思夫婦的時間動作研究等。

傳統的系統管理思維

半個多世紀以來，前沿的理論學家們早清醒地意識到傳統主流管理思想嚴重滯後於客觀環境的發展變化這樣一個事實，並且已經把注意力轉移到非傳統管理思想的研究工作方面上來，以便實現問題解決的實質性突破。

這種思想的代表人物有很多。如埃爾頓·梅奧（Elton·Uayo）和庫爾特·盧因（Kurt·leuin）側重指出了領導風格對人際關係的影響；西蒙（Herbert Simon）通過把組織內部管理與組織結構和決策過程，以及經理人預期目標的實現相結合的方法。

進化管理思維的發展

（1）、向傳統機械管理髮起挑戰的號角：傑伊·福里斯特於1958年在《哈佛商務周刊》上發表了關於“工業生產過程中動態反饋過程”的文章。

（2）、人們在從整體角度探討企業動態運行規律方面進行不懈的努力。

●動態系統理論的基本思想和方法已經為W·羅斯·艾什比（W·Ross Ashby）和斯塔福德·比爾（Stafford Beer）所創立的控制論學派所接受。

●蘇格蘭聖·高倫商學院（St·Collen）和美國麻省理工學院 索隆（M·I·Solan）商學院的管理學家們長期以來一直致力於決策的制定與組織結構兩者之間的關係的研究工作，試圖通過這方面的研究從整體角度對企業進行全方位整合。

● 拉塞爾·阿克夫（Russell Ackoff）和他的美國賓法尼亞大學沃頓商學院的同僚們，麥可·C·傑克遜（Michacl Jackson）和他英格蘭的合作者認為，企業是一個鑲嵌在廣泛的社會，生態和技術複雜環境中的準功能系統。有鑒於此，他們一直辛勤地耕耘在這個動態系統的研究領域。

●湯姆·彼得（Tom Reter）這位受到人們最廣泛推崇的管理學界權威人士，在汲取了一大批傑出企業的成功經驗後，已經開始倡導在混沌和不穩定環境下開展企業內部組織結構變革和員工個人潛力挖掘這兩方面的重要工作。

●S·朱博夫和彼得·基恩（Reter Keen）一直在強調人們要關注新浮現的信息技術、文化變異現象和生態進化過程對企業管理活動的重要影響。

●喬治·斯托克（小）（George Stalk.Jr.）和約翰·豪特（John Flowt）一直從事著公司內部各部門間、公司與其環境間的相互聯繫隨時間變化過程的研究。

●管理專家們一直探索著在管理學中借鑑工程學家麥可·哈默（Michael Hammer）和建築學家戴維·納德勒（Dowid Nadler）的概念。

●彼德·施瓦茨（Peter Schuartz）在其所著的《遠景規劃的藝術：個人和公司戰略洞察的方法》（The Art of the long View）指出當人們在尋找這種用來創造未來方案的驅動因素時必須要考慮社會、政治、經濟技術和環境等因素的影響。

● 組織行為學家們一直對企業的組織結構和組織運營過程表示極大的關注，戰略決策顧問們不斷調整企業要將工作著重點轉移到對競爭的成功起決定作用的因素，以及經濟槓桿對企業定位的潛在影響方面上來的必要性；技術專家們則一直強調研發在產品更新換代和產品生產過程中的重要性。