企業文化重組

企業文化重組是指不同企業文化之間的磨合以及企業價值觀念、經營哲學、經營目標、工作作風和道德風尚等方面的一致性。文化重組障礙心理和文化差異是影響文化重組的關鍵因素。

基本介紹

• 中文名：企業文化重組
• 類型1：文化注入式
• 類型2：文化融合式
• 類型3：文化促進式

介紹

重組過程中應強調以下幾點：

一是企業應制定全體員工認同的的統一的經營戰略和目標；

二是企業各部門各環節之間應相互協調，成為致力於一個共同目標的有機整體；

三是企業的高層領導必須率先垂範，成為全體員工的表率；

四是使每一個員工都充分認識到自己的行為和作風代表整個企業，每一份工作都是在為客戶服務、為企業創造價值。

層次

企業文化重組有兩個層次：

一是理念的層次，如戰略文化、管理文化、行銷文化、質量文化的理念重新確認；

二是實踐的層次，即對企業文化進行具體的行為調整。

整合類型

1.文化注入式。如近年來海爾集團進入低成本快速擴張期，海爾兼併虧損企業時，首先派去的是企業文化部的人員。海爾首先將自己的一整套企業文化輸入到被兼併企業中去。

其中包括“用戶永遠是對的”、“用戶是衣食父母”的服務觀念；“高標準、精細化、零缺陷”、“質量是永恆的主題”的質量觀念；“高質量的產品是高質量的人乾出來的”、“人人是人才”的人才觀念等等。由於這些先進文化理念的輸入和一整套文化模式的改組，被兼併企業職工的思想水平提高、鬥志高漲，企業的生產經營水平也有了大幅度提高。大多數被兼併企業都能在1 至2年內扭虧為盈。這種文化整合方式通常發生在弱文化受到一種強文化的衝擊、強文化能夠將弱文化徹底取而代之的時候。

2.文化融合式。這種方式表現為將幾種勢均力敵的企業文化有機融合起來，形成一種新文化。如由中國郵電工業總公司、比利時阿爾卡特公司、貝爾公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的上海貝爾公司在建立之初，各方就本著互惠互利的原則，加強溝通，精誠合作，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化；並且由於靈活多樣的促銷和優質的服務、良好的用戶溝通等因素，企業獲得了巨大成功。

3.文化促進式。當一種強文化受到一種弱文化的衝擊時，強文化能夠保持基本模式不變，價值觀念體系也相對穩定。但是畢竟由於引入了一種新文化，使原有文化的功能更齊全、結構更完善。例如華北製藥集團，1993年起陸續和日本、美國、德國、香港地區的一些公司聯手，建立了16家合資公司。在這些新公司中，華藥人繼續秉承“人類健康至上，質量永遠第一”的原有文化，把國有企業中原有的一些文化優點和文化特色保持下來，又吸收了外資企業高度重視市場開發和銷售領先的管理文化，產品質量穩步提高，市場抽驗合格率連續幾年均保持100%， 同時又連續不斷有新的品種問世，取得了良好的經濟效益。

整合內容

按照文化要素對象的不同，文化整合的工作可以從以下幾方面做起：

1.價值觀念的整合。重組的若干個不同企業必然帶有不同的價值觀，具體表現在企業員工對企業目標、企業的市場形象、員工成功的標準等問題有不同的看法。重組後，應當通過宣傳動員，將這些不同的看法規範為一種新的適應企業發展戰略的統一的價值觀。價值觀的整合是問題的關鍵。如果一個企業的員工在思想認識上存在很大的分歧，就無法達到協同合作的要求，無法實現資源的最佳化配置。

2.制度文化的整合。制度文化是企業文化的一個重要方面。企業重組後，應當按照分工協作的要求，建立一套新的規章制度。這些制度應是整合後企業價值觀的具體貫徹，同時又可從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強化新文化在員工層面實現上的積澱。

3.物質文化的整合。物質層面的一些文化要素能夠進一步強化企業員工的協同感和對企業深層觀念文化的理解，所以這方面的工作並非可有可無。企業統一的服裝使員工產生紀律感和歸屬感，而個性各異的服飾則會激發員工創作欲。此外，企業的商標、標誌物、廠房車間、工作環境、娛樂場所等物質因素，都與企業文化的其他要素一起，逐步在員工思想上發揮影響。由此，新的企業文化就漸漸在員工心中生根發芽了。

4.精神文化的整合。精神文化不是孤立存在的，具體表現在員工的日常工作和業餘的生活中。

整合方法

企業文化重組整合的方法可遵循以下步驟進行：
1.歷史狀況研究。企業重組後，企業管理人員要深入調研原企業文化的特徵、強弱及作用。只有基於對原有企業文化的清醒認識，開展新文化建設的工作才能有的放矢，落到實處。這種調研應當首先從企業表層的物質文化開始，然後逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化諸層次。對於具體的歷史文化狀況研究，應當深入到員工的具體生產、工作中去，這樣才能獲得寶貴的第一手資料，從而避免主觀臆斷，也可從企業發展的歷史軌跡中尋找答案。
2.確定企業發展的理想模式。企業管理人員應對整合後的企業文化狀況有一個初步的構想。而且這種企業文化應當符合社會時代大背景，還要與企業生產經營的巨觀、微觀環境相適應。具體可首先從企業價值觀入手，企業價值觀是一個企業基本觀念和信念的體系，它是評價企業的經營行為、提供的產品、企業員工的職責等的總的看法。為了便於在員工中推廣和宣傳，可以將企業價值觀用精練準確的語言表達出來，即企業精神。圍繞著企業價值觀和企業精神，就可以確定未來企業的發展目標、企業制度、企業道德、企業文化禮儀諸要素。需要說明的是，整合後的企業文化是重組前文化的揚棄，因而確定未來企業文化發展的理想模式，必然是基於對企業歷史文化狀況的科學認識和判斷。
3.立足實際、彌補差距。在確定了未來企業文化發展的方向後，下一步工作就是大力推行。具體實踐中可採取多種形式，如舉行各種文化儀式、制訂新的員工行為規範和規章制度、改變原有的組織結構、再造企業內部的工作流程和開展技術競賽等。在企業新文化的貫徹中，要注意領導帶頭、培養典型；要以人為本、發動民眾；應當使物質激勵與精神激勵相結合，這樣文化整合才會卓有成效。

主要障礙

企業文化是企業員工無形的引路人，是被大家所認同的觀念和方式，它引領員工的工作、生活和學習，並從企業生產經營管理、產品、企業形象和員工的行為舉止等一系列“細節”中反映出來。由於文化具有傳承性，企業重組後，推行新的企業文化是一項艱巨的過程。一項對100位高層管理人員和他們所參與的700個併購案例的調研結果顯示，企業重組最大的障礙是來自“文化和人”。文化重組障礙主要來自以下三個方面：一是原企業文化與重組文化的衝突。由於原有企業已形成自己的文化，無論這種文化是否精緻、準確、清晰，也已為原企業員工所接受和偏愛，並且依然主導著員工的思想觀念和行為。對於重組文化，員工一時難以適應，往往不能自覺認同。二是原企業所在地域、行業以及員工所屬民族的差異性，帶來風俗習慣、思維方式、價值觀念和工作方式的差異性，這是重組文化的一大難題。三是管理阻斷。文化重組是建立在產權清晰、管理規範、組織保證、戰略導向基礎之上更高的管理實踐，重組戰略、重組定位、業務整合、制度變革等直接影響到文化重組的程度和速度，即文化客觀障礙。

文化震驚是指長期生活在一種文化習慣中的人，在接觸到另一種文化模式時所產生的思想上的不安與心理上的壓力。如果這些不安與壓力不能得到有效解決，員工的各種抵抗行為會不斷出現，直至企業重組失敗。文化差異反映了文化的調和性與相融性，如果重組企業不能實行有效的重組策略，選擇符合雙方的文化重組模式，必將帶來員工心理恐慌和混亂，導致文化重組失敗。