企業戰略資源是指企業用於戰略行動及其計畫推行的人力、財力、物力等資財的總和。這其中也包括時間與資訊，因為他們是無形的，因此很少被人關注。而時間和資訊在某種條件下可能會成為影響企業戰略實施的關鍵性戰略資源。企業的這些戰略資源是戰略轉化行為的前提條件和物資保證。
基本介紹
- 中文名：企業戰略資源
- 套用於：人力、財力、物力等資財的總和
關係,資源分類,特點,分配,
關係
人力資源作為現代社會企業發展的核心推動力量，其管理已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分；在企業的所有業務與工作推動和執行過程中，人的能動性、技能保證和團隊化協作成為其得以有效達成的關鍵因素；人力資源的管理實際上是企業的發展動力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織與發展四個部分，這四個部分構成一個有機的整體，缺一而不可；這四個部分的循環往復使企業的人力資源管理和企業管理不斷得到升華，進而增強了企業的核心競爭力和企業的盈利能力。
隨著中國市場經濟體制的深化和企業完全市場化程度的提高，基於提高企業運營效率和增強企業競爭力的現代企業管理越來越受到企業家、企業管理研究者以及政府機構的重視。這從高校課程的設定、管理諮詢公司的興起以及企業負責人的背景中都可見一般。從我國國內所出現的企業管理理論和方法來看，主要包括以西方的管理技術為背景的企業管理理論方法和以國內傳統文化為根基的管理思想和哲學體系兩大派系。但無論是西方的管理方法還是東方的管理哲學，其對人的關注都是第一位的，在西方的管理思想中，有關人和（人的）組織占據了很大的比重，如馬斯洛的需求層次理論、彼德聖吉的學習型組織理論、巴納德的經理人職責理論、赫茨博格的雙因素激勵理論等都是有關人力資源的管理理論，而東方的管理哲學和思想中幾乎全部是和人與社會有關係的，如無為而治、上下同欲者勝、得人心者得天下等哲學論斷。而執行力這一關鍵管理概念的興起與被關注，更是體現了人力資源管理在現代企業管理中的的核心作用——沒有人的高效執行，任何其他的管理方法都只能停留在構想、計畫和紙面的階段。聯想集團投資局主席柳傳志認為：“執行力就是選擇合適的人到合適的崗位上”，這實際上是人力資源的選拔與組織安置管理。
根據筆者的整理和總結，無論何種管理方法，也不管是管理的對象是什麼，作為一個有明確目的的、充分體現人的主觀意志和主觀能動性的經濟型組織，企業的存在必須滿足三個條件，一是有目標、二是有能力、三是有動力，只有這三個方面的有效匹配與結合，才能保證企業的快速高效運作。對應於此，現代企業的管理基本上可以分為三類：目標管理、動力管理和能力管理。目標是定位企業為什麼存在，主要通過戰略規劃、績效管理、組織分工、流程再造、作業計畫等管理內容實現；能力是定位企業依託什麼存在，主要通過人才選擇、員工技能培訓、組織知識管理等管理內容實現；動力是定位企業如何存在，主要通過績效考核、薪酬激勵、企業文化氛圍、經理人人際關係激勵等管理內容實現。可見在三者當中，能力管理和動力管理都是和人力資源的管理相關的，其中動力管理涉及到人力資源的激勵，而能力管理涉及到人力資源的獲取、組織與成長等問題。
企業的人力資源管理是動力管理，是現代企業管理的核心和基礎。對於企業的其他管理方法，如戰略管理、財務管理、生產管理、變革管理等等，其實現必須結合人力資源的管理，而且人力資源的管理都落實在對以上問題的執行這一關鍵環節上。所以，人力資源管理是現代企業管理的基礎和核心，而獲取、激勵、組織與發展是現代企業人力資源管理的四個關鍵內容。
資源分類
具體來講，戰略資源包括：
1）採購與供應實力。企業是否具備有利的供應地位，與自己的供應廠家關係是否協調，是否有足夠的渠道保證，能否以合理的價格來獲取所需的資源。
2）生產能力與產品實力。企業的生產規模是否合理，生產設備、工藝是否能夠跟得上潮流，企業產品的質量、性能是否具有競爭力，產品結構是否合理。
3）市場行銷與促銷實力。企業是否具備了開發市場的強大實力，是否有一支精幹的銷售隊伍，市場策略是否有效等。
4）財務實力。企業的獲利能力與經濟效益是否處於同行前列，企業的利潤來源、分布及趨勢是否合理，各項財務指標及成本狀況是否正常，融資能力是否強大等。
5）人力資源的實力。企業的領導者、管理人員，技術人員等素質是否一流，其知識水準、經驗技能是否有利於企業的發展，其意識是否先進，企業的內聚力如何等。
6）技術開發的實力。企業的產品開發和技術改造的力量是否具備，企業與科研單位、高校的合作是否廣泛，企業的技術儲備是否能在同行業中處於領先地位。
7）管理經營的實力。企業是否擁有一個運行有效、適應廣泛的管理體系，企業對新鮮事物的靈敏度如何，反應是否及時、正確，企業內是否有良好的文化氛圍，在企業內是否形成良好的分工與合作，能否進行有力的組織等。
8）時間、資訊等無形資源的把握能力。企業是否能充分去獲取、儲備和套用各種資訊，時間管理是否合理等。
特點
企業的這些戰略資源的整合基本上就構成了競爭實力。戰略資源本身也具有如下特點：
（1）戰略資源的流動方向和流動速度取決於戰略規劃的決定。
（2）企業中可支配的資源總量和結構具有一定的不確定性，在戰略實施的過程中，資源的稀缺程度，結構會發生各種變化。
（3）戰略資源的可替代程度高。由於戰略實施周期長，隨著科學技術的進步，原來稀缺的資源可能會變得十分豐裕，也可能發生相反的變化。
（4）無形資源的影響程度難以準確的料定。例如企業的信譽資源對企業獲取公眾的支援、政府的幫助會產生很大的影響。正因為如此，企業的戰略管理者在實施戰略時，必須充分了解這些戰略資源的內在特質，並做出適當的預防措施，只有這樣，方能保證戰略的平穩運行。
分配
企業戰略資源的分配是指按戰略資源的原則方案，對企業所屬戰略資源進行的具體分配。企業在推進戰略的過程中的戰略轉換往往就是通過資源分配的變化來實現的。由於企業戰略資源中，無形資源很難把握，而除人力資源之外的有形資源均可以用價值形態來衡量，因此，企業戰略資源的分配一般可以分為人力資源和資金的分配兩種。
（一）人力資源的分配
人力資源的分配一般由三個內容：
（1） 為各個戰略崗位配備管理和技術人才，特別是對關鍵崗位的關鍵人物的選擇。
（2） 為戰略實施建立人才及技術的儲備，不斷為戰略實施輸送有效人才。
（3） 在戰略實施的過程中，注意整個隊伍的綜合力量的搭配和權衡。
（二）資金的分配
企業中一般採用預算的方法來分配各種資金資源。而預算是一種通過財務指標或數量指標來顯示企業目標、戰略的檔案。通常採用這幾種預算方式：
1， 零基預算。它不是根據上年度的預算編制，而是將一切經營活動都從徹底的成本-效益分析開始，以防止預算無效。
2， 規劃預算。它是按規劃項目而非職能來分配資源。規劃預算的期限較長，常與項目規劃期同步，以便直接考察一項規劃對資源的需求和成效。
3， 靈活預算。它允許費用隨產出指標而變動，有助於克服“預算遊戲”及增加預算的靈活性。
4， 產品生命周期預算。在產品的不同生命周期中有著對資金的不同需求，而且各階段的資金需求有不同的費用項目。這時產品生命周期預算就根據不同階段的特徵來編制各項資金的支出計畫及原則。
在資金的分配中，應該分配遵循兩項基本原則：
根據各單位、各項目對整個戰略的重要性來設定資金分配的優先權，以實現資源的有償高效利用；
努力開發資金在各戰略單位的潛在協同功能。
