《企業家直面的48個難題:寫給每一位管理者、經理人》內容簡介：與其說是寫給商業領袖的，不如從更廣泛的維度來理解：不光是那些排行前五百的大企業的CEO，任何一位承擔了重要職責、為公司前景深謀遠慮的管理者、經理人，不論他們運營的是小的創業公司，還是大的組織機構，都能從中獲益。基於多年來在高級諮詢公司擔任合伙人和諮詢顧問的經驗，《企業家直面的48個難題》作者羅伯特·羅蘭·史密斯提出了組織管理者直面的48個難題，“你公司的‘磁場’是什麼？”“你會買自己賣的東西嗎？”“你明白什麼是企業的‘累贅’嗎？”“你有徹底打敗別人的野心嗎？”……這些問題務實、智慧且充滿挑戰，它們一起構成了某種“現實的考驗”，而接受這種考驗的意義在於它能幫助商業領導者準備好面對真實的世界，而不是那種在他們的戰略中所表現出來的世界。羅伯特·羅蘭·史密斯曾接觸過各種各樣的行業，與數千計的企業家打過交道，他深諳作為一名商業領導者所面臨的方方面面的實際問題，《企業家直面的48個難題》中的這些問題關乎企業的生死存亡及發展之路，在任何需要的時候拿出來問問自己，可能都會給你帶來意想不到的收穫。
基本介紹
- 中文名：企業家直面的48個難題
- 外文名：The Reality Test:Still Relying on Strategy?
- 作者：羅伯特·羅蘭·史密斯
- 出版社：中國青年出版社
- 頁數：238頁
- 開本：16
- 譯者：馮魯華
- 出版日期：2014年7月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787515323732
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
1、繼全球暢銷書《與蘇格拉底吃早餐》《與柏拉圖一起馳騁》之後作者推出重磅新作，首次聚焦企業諮詢與管理，帶來大視界的管理智慧。
2、中國社科院、清華大學經濟學者、麵包旅行CEO、多知網CEO等諸多企業新銳強勢推薦。
3、商業“紙牌屋”，作為企業領導者、高管，如何才能打好手中那副牌，登頂事業巔峰、鑄造輝煌。
4、連思想家雅克·德希達都稱讚的“奇才”之筆、思想“貴族”。
5、身兼英國傳奇家族產業繼承人、牛津大學教授、藍籌公司諮詢顧問、BBC嘉賓、全球暢銷書作家多重身份，帥氣俊朗，才華卓著、遠見過人。
6、本書寫給每一位承擔了重要職責、為公司前景深謀遠慮的管理者、經理人，不論他們運營的是小的創業公司，還是大的組織機構，都能從中獲益。
2、中國社科院、清華大學經濟學者、麵包旅行CEO、多知網CEO等諸多企業新銳強勢推薦。
3、商業“紙牌屋”，作為企業領導者、高管，如何才能打好手中那副牌，登頂事業巔峰、鑄造輝煌。
4、連思想家雅克·德希達都稱讚的“奇才”之筆、思想“貴族”。
5、身兼英國傳奇家族產業繼承人、牛津大學教授、藍籌公司諮詢顧問、BBC嘉賓、全球暢銷書作家多重身份，帥氣俊朗，才華卓著、遠見過人。
6、本書寫給每一位承擔了重要職責、為公司前景深謀遠慮的管理者、經理人，不論他們運營的是小的創業公司，還是大的組織機構，都能從中獲益。
作者簡介
羅伯特·羅蘭·史密斯（Robert Rowland Smith），曾在牛津大學執教數十年，也是一位諮詢專家及資深作家。他擅長結合哲學、社會學和心理學進行創作，曾被著名思想家雅克·德希達稱為“奇才”。而作為一名傑出的諮詢顧問，他的客戶遍布全球，不僅有政府機構、社會組織，如英國國家安全部、外交部、“北約”歐洲盟軍司令部等，還包括了眾多大中企業、跨國集團，如默多克新聞集團、殼牌、力拓、吉百利、英國精巧媒體公司等。他是羅蘭·史密斯家族產業，英國著名的食品品牌Ye Olde Oaks的繼承人，也是《獨立報》、《倫敦標準晚報》、《星期日泰晤士報》、《每日電訊報》、《觀察家報》的專欄撰稿人，還長期擔任BBC節目的觀察嘉賓、評論員，曾在法國和美國洛杉磯居住多年，現居倫敦。他目前已出版的書中，《與蘇格拉底吃早餐》和《與柏拉圖一起馳騁》在全球已有超過20種語言的翻譯版本。
媒體推薦
作為曾經的麥肯錫諮詢顧問和現在的創業公司CEO來看，羅伯特·羅蘭·史密斯為企業家提出的這48個問題就是48個維度，來幫助你梳理公司現狀，認清所處位置，然後為下一步決策提供充分的信息。
——彭韜（麵包旅行CEO）
本書所講的內容與我多年在清華總裁班的授課經驗有契合，我很認同：企業與其把時間浪費在基於傳統戰略諮詢方式的紙上談兵上，不如通過對過去的復盤和現實的試錯來發現真正的自己，以此來打造產品價值、獲取和維護客戶、搭建有戰鬥力的組織，從而擁有持久的創新與競爭力。
——梅峰（博瑞艾科品牌行銷機構總經理、清華總裁班行銷講師)
創業難，更多的在於面對紛雜的機會時，組織者容易失去本心，進而採取錯誤的資源調配方式。“站在風口上，豬都能飛起來”，但哪裡才是風口？當你受困於方向的抉擇，不妨靜下心來閱讀本書，可能獲得一些不一樣的視角。
——李好宇（多知網創始人、CEO）
本書提供了關於商業中現實與戰略關係的辯證思考。我的觀點是：戰略對於沉溺於各種當前事務的人來說顯得過於遙遠，但是，人無遠慮、必有近憂。戰略是理想和現實的必要通道，用經濟學思維闡釋戰略即理性規劃、合理控制，自我和社會各類價值的最最佳化。 而本書作者的觀點是怎樣的呢？大家讀完此書，可以加入探討。
——劉生龍（中國社會科學院數量經濟與技術經濟研究所副研究員）
羅伯特·羅蘭·史密斯的這本書與其說是寫給商業領袖看的，不如從更廣泛的維度來理解，不光是那些排行前一百的大企業的CEO，任何一位承擔了重要職責的、為公司前景深謀遠慮的管理者、經理人，不論他們運營的是小的創業公司，或是大的組織機構，都能從本書中獲益。
——艾瑪·德·維塔（英國權威經管雜誌《今日管理》高級編輯）
務實、充滿智慧，並且完全基於現實中的案例來展開討論，這本書無疑會讓任何人在做生意時更加精明，而且更有可能成為一位更加成功的領導者。
——安德魯·卡恩（英國貿易投資總署、前CEO）
——彭韜（麵包旅行CEO）
本書所講的內容與我多年在清華總裁班的授課經驗有契合，我很認同：企業與其把時間浪費在基於傳統戰略諮詢方式的紙上談兵上，不如通過對過去的復盤和現實的試錯來發現真正的自己，以此來打造產品價值、獲取和維護客戶、搭建有戰鬥力的組織，從而擁有持久的創新與競爭力。
——梅峰（博瑞艾科品牌行銷機構總經理、清華總裁班行銷講師)
創業難，更多的在於面對紛雜的機會時，組織者容易失去本心，進而採取錯誤的資源調配方式。“站在風口上，豬都能飛起來”，但哪裡才是風口？當你受困於方向的抉擇，不妨靜下心來閱讀本書，可能獲得一些不一樣的視角。
——李好宇（多知網創始人、CEO）
本書提供了關於商業中現實與戰略關係的辯證思考。我的觀點是：戰略對於沉溺於各種當前事務的人來說顯得過於遙遠，但是，人無遠慮、必有近憂。戰略是理想和現實的必要通道，用經濟學思維闡釋戰略即理性規劃、合理控制，自我和社會各類價值的最最佳化。 而本書作者的觀點是怎樣的呢？大家讀完此書，可以加入探討。
——劉生龍（中國社會科學院數量經濟與技術經濟研究所副研究員）
羅伯特·羅蘭·史密斯的這本書與其說是寫給商業領袖看的，不如從更廣泛的維度來理解，不光是那些排行前一百的大企業的CEO，任何一位承擔了重要職責的、為公司前景深謀遠慮的管理者、經理人，不論他們運營的是小的創業公司，或是大的組織機構，都能從本書中獲益。
——艾瑪·德·維塔（英國權威經管雜誌《今日管理》高級編輯）
務實、充滿智慧，並且完全基於現實中的案例來展開討論，這本書無疑會讓任何人在做生意時更加精明，而且更有可能成為一位更加成功的領導者。
——安德魯·卡恩（英國貿易投資總署、前CEO）
圖書目錄
前 言
第一部分 大局：如何在商業中立足
引 言
第一章 你是誰？
第二章 你的組織為何而存在？
第三章 考慮過你的公司何時會倒閉嗎？
第四章 你的組織能上“天堂”嗎？
第五章 過去不存在嗎？
第六章 你的組織是垂直的還是水平的？
第七章 你確定你能帶來價值嗎？
第八章 你寧願痛苦也不改變嗎？
第九章 你愛金錢嗎？
第十章 多少才足夠？
第十一章 此時有什麼危機正在醞釀？
第十二章 什麼是意外後果？
第二部分 市場：企業的試金石
引 言
第十三章 你的企業是獨有的一種存在嗎？
第十四章 你的品牌是面具還是視窗？
第十五章 你公司的“磁場”是什麼？
第十六章 你會買自己賣的東西嗎？
第十七章 你的客戶是否和你一樣真實？
第十八章 你會自己掏腰包來維護客戶關係嗎？
第十九章 你的公司在每個時代都能擁有核心競爭力嗎？
第二十章 你充分利用自己的弱點了嗎？
第二十一章 你的產品是可以預測的嗎？
第二十二章 你是在正確的地方尋找創新嗎？
第二十三章 你有徹底打敗別人的野心嗎？
第二十四章 你知道“市場”是什麼嗎？
第三部分 組織內部：卓越表現的根本
引 言
第二十五章 為什麼不可能事事完美？
第二十六章 你的組織是面向哪的，向上、向內還是向外？
第二十七章 你組織的癢處是什麼？
第二十八章 你的組織比它內部的員工愚蠢嗎？
第二十九章 你必須得遵守規則去融入組織嗎？
第三十章 你的企業好似一個幸福的家庭嗎？
第三十一章 哪種謊言是可以接受的？
第三十二章 你怎么處理商業間諜？
第三十三章 你明白什麼是企業的“累贅”嗎？
第三十四章 你對自己的企業文化考慮得夠嗎？
第三十五章 你如何對待高績效的“壞”員工？
第三十六章 哪張紙牌會導致組織轟然倒塌？
第四部分 領袖：非凡價值的締造者
引 言
第三十七章 你的價值比你的員工高多少？
第三十八章 你需要誰的愛？
第三十九章 你會與自己的組織共存亡嗎？
第四十章 你不該有點偏執嗎？
第四十一章 當你大喊的時候，他們能跳多高？
第四十二章 你在百分之百的時間裡做到百分之百的高產了嗎？
第四十三章 你是孤獨的嗎？
第四十四章 你能從“自動駕駛”模式中抽身嗎？
第四十五章 你的決定是“科學“還是“藝術”？
第四十六章 你是怎么看待自己的？
第四十七章 你會對自己的諮詢師說實話嗎？
第四十八章 在你離開之後人們會怎么評價你？
後 記
第一部分 大局：如何在商業中立足
引 言
第一章 你是誰？
第二章 你的組織為何而存在？
第三章 考慮過你的公司何時會倒閉嗎？
第四章 你的組織能上“天堂”嗎？
第五章 過去不存在嗎？
第六章 你的組織是垂直的還是水平的？
第七章 你確定你能帶來價值嗎？
第八章 你寧願痛苦也不改變嗎？
第九章 你愛金錢嗎？
第十章 多少才足夠？
第十一章 此時有什麼危機正在醞釀？
第十二章 什麼是意外後果？
第二部分 市場：企業的試金石
引 言
第十三章 你的企業是獨有的一種存在嗎？
第十四章 你的品牌是面具還是視窗？
第十五章 你公司的“磁場”是什麼？
第十六章 你會買自己賣的東西嗎？
第十七章 你的客戶是否和你一樣真實？
第十八章 你會自己掏腰包來維護客戶關係嗎？
第十九章 你的公司在每個時代都能擁有核心競爭力嗎？
第二十章 你充分利用自己的弱點了嗎？
第二十一章 你的產品是可以預測的嗎？
第二十二章 你是在正確的地方尋找創新嗎？
第二十三章 你有徹底打敗別人的野心嗎？
第二十四章 你知道“市場”是什麼嗎？
第三部分 組織內部：卓越表現的根本
引 言
第二十五章 為什麼不可能事事完美？
第二十六章 你的組織是面向哪的，向上、向內還是向外？
第二十七章 你組織的癢處是什麼？
第二十八章 你的組織比它內部的員工愚蠢嗎？
第二十九章 你必須得遵守規則去融入組織嗎？
第三十章 你的企業好似一個幸福的家庭嗎？
第三十一章 哪種謊言是可以接受的？
第三十二章 你怎么處理商業間諜？
第三十三章 你明白什麼是企業的“累贅”嗎？
第三十四章 你對自己的企業文化考慮得夠嗎？
第三十五章 你如何對待高績效的“壞”員工？
第三十六章 哪張紙牌會導致組織轟然倒塌？
第四部分 領袖：非凡價值的締造者
引 言
第三十七章 你的價值比你的員工高多少？
第三十八章 你需要誰的愛？
第三十九章 你會與自己的組織共存亡嗎？
第四十章 你不該有點偏執嗎？
第四十一章 當你大喊的時候，他們能跳多高？
第四十二章 你在百分之百的時間裡做到百分之百的高產了嗎？
第四十三章 你是孤獨的嗎？
第四十四章 你能從“自動駕駛”模式中抽身嗎？
第四十五章 你的決定是“科學“還是“藝術”？
第四十六章 你是怎么看待自己的？
第四十七章 你會對自己的諮詢師說實話嗎？
第四十八章 在你離開之後人們會怎么評價你？
後 記
後記
後記
這本書和書中多種多樣的問題一起構成了某種“現實的考驗”，而接受這種考驗的意義在於它能幫助商業領導者準備好面對真實的世界，而不是那種在他們的戰略中所表現出來的世界。
我曾經有幸接觸過各種各樣的行業，我在本書中所分享的案例證明能對企業造成影響的因素也同樣是各種各樣的，而戰略所能考慮進來的因素只占了這些因素的很少一部分。因此，作為一位商業領導者，你所面臨的問題就在於你必須開闊你的視野，面向更加廣闊的商業現實全景，並做好必要的準備。
我在書中所探討的這些問題就是用來幫助你做到這一點的，但是這些問題並不是全部。還有更多與之一脈相承的問題，我非常鼓勵你們能去探索這些更多的問題。對此，我有兩點提示。第一，把自己放在外行的位置上問問題，雖然問題可能不那么專業，但卻更加深刻敏銳。第二，在你問完問題並找到答案之前，不要急於制定戰略。因為經歷了現實考驗的戰略才能更加穩固。同時我建議不要孤立地去做這兩點，而是參考本書中的問題或者你能從中衍生出的其他問題，並且把這些問題拿出來和你的同事在工作會議上進行討論。我想，比起那些更加老套的關於市場份額、多樣化等的戰略問題， 這些問題能使你更加深入了解組織的真實情況，把這本書當成一個契機，來認真觀察事物真實的面貌，並做出相應的決定。
最後是我的一些個人反思。我已經從事諮詢行業許多年了。在最開始的幾年裡，在走進客戶的辦公室的時候，我常常會事先準備好許多模型和工具，並且準備一些關於戰略環境的非常認真的想法。後來，我意識到我準備的這些東西，客戶很容易就能在別的地方得到或者客戶自己就能複製它們。換句話說，這些東西並沒有什麼價值。而客戶更加看重的則是和我坦誠相見，沒有幻燈片，沒有畫著三角形的紙板等等。換句話說，最有用的並不是戰略而是真實。
這本書和書中多種多樣的問題一起構成了某種“現實的考驗”，而接受這種考驗的意義在於它能幫助商業領導者準備好面對真實的世界，而不是那種在他們的戰略中所表現出來的世界。
我曾經有幸接觸過各種各樣的行業，我在本書中所分享的案例證明能對企業造成影響的因素也同樣是各種各樣的，而戰略所能考慮進來的因素只占了這些因素的很少一部分。因此，作為一位商業領導者，你所面臨的問題就在於你必須開闊你的視野，面向更加廣闊的商業現實全景，並做好必要的準備。
我在書中所探討的這些問題就是用來幫助你做到這一點的，但是這些問題並不是全部。還有更多與之一脈相承的問題，我非常鼓勵你們能去探索這些更多的問題。對此，我有兩點提示。第一，把自己放在外行的位置上問問題，雖然問題可能不那么專業，但卻更加深刻敏銳。第二，在你問完問題並找到答案之前，不要急於制定戰略。因為經歷了現實考驗的戰略才能更加穩固。同時我建議不要孤立地去做這兩點，而是參考本書中的問題或者你能從中衍生出的其他問題，並且把這些問題拿出來和你的同事在工作會議上進行討論。我想，比起那些更加老套的關於市場份額、多樣化等的戰略問題， 這些問題能使你更加深入了解組織的真實情況，把這本書當成一個契機，來認真觀察事物真實的面貌，並做出相應的決定。
最後是我的一些個人反思。我已經從事諮詢行業許多年了。在最開始的幾年裡，在走進客戶的辦公室的時候，我常常會事先準備好許多模型和工具，並且準備一些關於戰略環境的非常認真的想法。後來，我意識到我準備的這些東西，客戶很容易就能在別的地方得到或者客戶自己就能複製它們。換句話說，這些東西並沒有什麼價值。而客戶更加看重的則是和我坦誠相見，沒有幻燈片，沒有畫著三角形的紙板等等。換句話說，最有用的並不是戰略而是真實。
序言
前 言
“在遭遇敵人的時候，沒有任何戰略能夠保持不變。”我在倫敦協助主持一次英國國防部高層會議的時候，第一次聽到了這句名言。戰略的基礎是假設，從本質上來講它就是在紙上談兵，因此經不起現實戰爭的考驗。
軍事戰略在現實面前不堪一擊，商業戰略也是如此。即使你制定的戰略已經十分完美，堪為分析的典範，但它也不可能把未來發生在激烈商戰中的所有可能性全部包含進來。為什麼會如此呢？因為在制定戰略的時候，人們往往會先入為主地認為，商業活動和他們一樣是理性的。不幸的是，商業活動要遠比人們想像的糟糕得多、複雜得多。即使成功地制定了戰略，現實也會成為戰略執行過程中的攔路虎。而現實正是本書所要講的主要內容。
你也許會覺得，關於以上所述問題的解決方案不也是顯而易見的嗎，只要在制定戰略的時候，把儘可能多的現實情況考慮進來不就行了。但問題是，具體如何去做呢？
要回答這個問題，你得越過那些典型且老套的與戰略相關的問題去思考。而這種陳舊的問題有很多，比如，“你們的收益目標是多少？”又或者“你們的市場定位是怎樣的？”由於這些問題很典型且老套，因此它們很容易被你的“敵人”——競爭對手所利用。那么由此造成的結果就會是，絕大多數組織機構的戰略都是從屈指可數的幾個主題演變而來的：比如增長，削減，多樣化，鞏固以及集中。於是，在市場上就會出現一大批追逐著相同戰略目標的公司。然而，雖然都處在追求同一目標的過程當中，但有的公司會中途倒閉，有的卻會繁榮興盛，由此可見，造成這兩種不同結局的原因也許並不在這些戰略身上，因為這些戰略本身基本上都大同小異。我們知道：除了巨觀經濟因素之外，導致商業失敗的真正原因要么是組織缺少活力，要么是客戶不信任自己的產品，要么則是領導者驕傲自大、閉目塞聽，愚弄客戶，又或者是禍起蕭牆。而這些就是戰略——充滿了理性思考的戰略所不能包含的現實了。
本書的目的就是要把這些現實放到聚光燈下，以使所有的商業領導者都能從中得到參考。為了便於領導者們把這些現實情況運用到他們各自的生意中，通過回答一系列有針對性的問題，我對這些現實情況進行了詳細的探索研究。下面三個問題就是從本書中節選出來的：
1. “過去不存在嗎？”
在我的諮詢生涯中，我見過太多的公司重複地犯同一個錯誤。原因就是他們從不停下來吸取教訓。當然，這其中也有一部分原因是因為他們過度地依賴於戰略，並且他們的戰略都關於未來要怎樣怎樣，卻從沒有考慮過過去發生的事情，就好像過去從沒有存在過。但現實是，過去是真實地發生過的，過去比未來要真實得多，因為未來還沒有發生。所以，相比於未來，過去才是更加可靠的信息來源。結合這個問題，我講述了一個一家時裝商店身上發生的故事。這家商店一直在犯同樣的錯誤，就是因為它只顧著向前看。
2. “為什麼不可能事事完美？”
戰略往往會忽略的一件事情就是，組織機構並不是一架完美磨合的傳送機器，而是由活生生的人組成的。我曾經遇到過這樣一個組織，它試圖使自己的每一個可能的程式都自動化，後來才意識到，有些決定是機器做不了的。當戰略預測在真正發生的現實面前丟盔棄甲的時候，只有人類才有能力處理這時所要面對的複雜問題。
3.“你是怎么看待自己的？”
在現實生活中，從事商業活動的人有時會感覺和他們相關的那些事情並不是真實的。舉個例子，我曾經給一位高級主管做過諮詢，他的自我認知就和現實情況之間有著巨大的鴻溝。他的自我意識其實足以讓他做出改變，並且讓同事重新支持他，但現實卻給他造成了困擾，也就是說他不得不受現實的阻撓而無法做出自己所期望的改變。
包括上面列出來的這三個問題，本書一共提出了48個這樣尖銳的問題，這些問題能揭示出到底是什麼才能使商業真正獲得獨立的生存和發展（絕對不是戰略）。同時，這些問題也能幫助你找出絕大多數戰略所不能發現的現實情況，由此，這些情況才能得到妥善解決。相反，如果這些問題沒有被提出來，那么現實情況將會不斷惡化，而這將會帶來災難性的後果。俗話說，有備則無患，無備則有患，就是這個道理。例如，曾有一家英國著名的律師事務所（現在已經停業），它每年都高喊著口號要轉變自己的發展模式，也就是從“僅面向高端客戶群的高收費的服務”轉變為“面向大眾和全行業提供的優質優惠的服務”。他們這一戰略目標的核心是增長，但是除了轉變口號之外他們並不知道如何具體去做。年復一年，他們向著自己的新模式一步一挪。但是每當他們向前更進一小步時，就會有一個客戶離他們而去。他們的初衷也許是增長，但是他們卻從沒有想過增長背後的關鍵問題：“我們需要轉變嗎？”答案也許是否定的，因為他們的高端模式發展得很好。這也就難怪他們一步步地、緩慢地挪向了公司的消亡。
我曾給許多董事會和高級經理團隊做過諮詢工作，在本書中，為了保密考慮，我隱去了這些組織機構和個人的名字。所以本書只是把我自己從諮詢經驗中總結出的適用範圍最廣泛的問題集中起來，這些問題都涉及到了戰略所鞭長莫及的現實情況。
我二十幾歲的時候在牛津大學學過哲學，那時開始我信奉這樣一句哲言：問一個好問題勝於回答一堆爛問題。
在本書中，每一個問題都有一個獨立的章節。雖然這些章節可以打亂順序隨意進行閱讀，但我還是按照從巨觀到微觀的順序給它們歸了類。第一類問題從大局著眼，關注商業如何立足；而最後一類問題則對什麼才是真正的領導者進行了探索。儘管所有這些問題都為你做出改變提供了實踐方法，但你也大可把它們當作茶餘飯後的休閒讀物來看。商業意味著行動，但是最好的行動只會來自於最好的思考。
“在遭遇敵人的時候，沒有任何戰略能夠保持不變。”我在倫敦協助主持一次英國國防部高層會議的時候，第一次聽到了這句名言。戰略的基礎是假設，從本質上來講它就是在紙上談兵，因此經不起現實戰爭的考驗。
軍事戰略在現實面前不堪一擊，商業戰略也是如此。即使你制定的戰略已經十分完美，堪為分析的典範，但它也不可能把未來發生在激烈商戰中的所有可能性全部包含進來。為什麼會如此呢？因為在制定戰略的時候，人們往往會先入為主地認為，商業活動和他們一樣是理性的。不幸的是，商業活動要遠比人們想像的糟糕得多、複雜得多。即使成功地制定了戰略，現實也會成為戰略執行過程中的攔路虎。而現實正是本書所要講的主要內容。
你也許會覺得，關於以上所述問題的解決方案不也是顯而易見的嗎，只要在制定戰略的時候，把儘可能多的現實情況考慮進來不就行了。但問題是，具體如何去做呢？
要回答這個問題，你得越過那些典型且老套的與戰略相關的問題去思考。而這種陳舊的問題有很多，比如，“你們的收益目標是多少？”又或者“你們的市場定位是怎樣的？”由於這些問題很典型且老套，因此它們很容易被你的“敵人”——競爭對手所利用。那么由此造成的結果就會是，絕大多數組織機構的戰略都是從屈指可數的幾個主題演變而來的：比如增長，削減，多樣化，鞏固以及集中。於是，在市場上就會出現一大批追逐著相同戰略目標的公司。然而，雖然都處在追求同一目標的過程當中，但有的公司會中途倒閉，有的卻會繁榮興盛，由此可見，造成這兩種不同結局的原因也許並不在這些戰略身上，因為這些戰略本身基本上都大同小異。我們知道：除了巨觀經濟因素之外，導致商業失敗的真正原因要么是組織缺少活力，要么是客戶不信任自己的產品，要么則是領導者驕傲自大、閉目塞聽，愚弄客戶，又或者是禍起蕭牆。而這些就是戰略——充滿了理性思考的戰略所不能包含的現實了。
本書的目的就是要把這些現實放到聚光燈下，以使所有的商業領導者都能從中得到參考。為了便於領導者們把這些現實情況運用到他們各自的生意中，通過回答一系列有針對性的問題，我對這些現實情況進行了詳細的探索研究。下面三個問題就是從本書中節選出來的：
1. “過去不存在嗎？”
在我的諮詢生涯中，我見過太多的公司重複地犯同一個錯誤。原因就是他們從不停下來吸取教訓。當然，這其中也有一部分原因是因為他們過度地依賴於戰略，並且他們的戰略都關於未來要怎樣怎樣，卻從沒有考慮過過去發生的事情，就好像過去從沒有存在過。但現實是，過去是真實地發生過的，過去比未來要真實得多，因為未來還沒有發生。所以，相比於未來，過去才是更加可靠的信息來源。結合這個問題，我講述了一個一家時裝商店身上發生的故事。這家商店一直在犯同樣的錯誤，就是因為它只顧著向前看。
2. “為什麼不可能事事完美？”
戰略往往會忽略的一件事情就是，組織機構並不是一架完美磨合的傳送機器，而是由活生生的人組成的。我曾經遇到過這樣一個組織，它試圖使自己的每一個可能的程式都自動化，後來才意識到，有些決定是機器做不了的。當戰略預測在真正發生的現實面前丟盔棄甲的時候，只有人類才有能力處理這時所要面對的複雜問題。
3.“你是怎么看待自己的？”
在現實生活中，從事商業活動的人有時會感覺和他們相關的那些事情並不是真實的。舉個例子，我曾經給一位高級主管做過諮詢，他的自我認知就和現實情況之間有著巨大的鴻溝。他的自我意識其實足以讓他做出改變，並且讓同事重新支持他，但現實卻給他造成了困擾，也就是說他不得不受現實的阻撓而無法做出自己所期望的改變。
包括上面列出來的這三個問題，本書一共提出了48個這樣尖銳的問題，這些問題能揭示出到底是什麼才能使商業真正獲得獨立的生存和發展（絕對不是戰略）。同時，這些問題也能幫助你找出絕大多數戰略所不能發現的現實情況，由此，這些情況才能得到妥善解決。相反，如果這些問題沒有被提出來，那么現實情況將會不斷惡化，而這將會帶來災難性的後果。俗話說，有備則無患，無備則有患，就是這個道理。例如，曾有一家英國著名的律師事務所（現在已經停業），它每年都高喊著口號要轉變自己的發展模式，也就是從“僅面向高端客戶群的高收費的服務”轉變為“面向大眾和全行業提供的優質優惠的服務”。他們這一戰略目標的核心是增長，但是除了轉變口號之外他們並不知道如何具體去做。年復一年，他們向著自己的新模式一步一挪。但是每當他們向前更進一小步時，就會有一個客戶離他們而去。他們的初衷也許是增長，但是他們卻從沒有想過增長背後的關鍵問題：“我們需要轉變嗎？”答案也許是否定的，因為他們的高端模式發展得很好。這也就難怪他們一步步地、緩慢地挪向了公司的消亡。
我曾給許多董事會和高級經理團隊做過諮詢工作，在本書中，為了保密考慮，我隱去了這些組織機構和個人的名字。所以本書只是把我自己從諮詢經驗中總結出的適用範圍最廣泛的問題集中起來，這些問題都涉及到了戰略所鞭長莫及的現實情況。
我二十幾歲的時候在牛津大學學過哲學，那時開始我信奉這樣一句哲言：問一個好問題勝於回答一堆爛問題。
在本書中，每一個問題都有一個獨立的章節。雖然這些章節可以打亂順序隨意進行閱讀，但我還是按照從巨觀到微觀的順序給它們歸了類。第一類問題從大局著眼，關注商業如何立足；而最後一類問題則對什麼才是真正的領導者進行了探索。儘管所有這些問題都為你做出改變提供了實踐方法，但你也大可把它們當作茶餘飯後的休閒讀物來看。商業意味著行動，但是最好的行動只會來自於最好的思考。
