本書從困擾經理人的三大問題，即企業現處何種狀態，應取何種目標，採取何種戰略著手，總結出盈利性增長的本質要素，“提供了一幅獲致巨大增長和發展的管理藍圖”，是“公司具有競爭力，能贏利，並可對未來的機遇和挑戰作出反應的指南”。
基本介紹
- 書名：企業創業指南
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2002年10月1日
- 開本：24開
- 品牌：上海世紀出版股份有限公司
- 作者：科林·巴羅 羅伯特·布朗
- 出版社：上海遠東出版社
- 頁數：505頁
- ISBN：7806616071
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
基本介紹
內容簡介
本書是《星期日泰晤士報》經理人創業叢書之一，本叢書被稱為新世紀經理人創業"最權威的指南"，暢銷歐美。本書是克蘭菲爾德管理學院"企業增長與發展項目"歷時15年的研究結晶。作者結合大量的實際例子，對創業期困擾經理人的幾個主要問題作了非常詳盡的分析闡述，具有極高的實用價值。
作者簡介
科林·巴羅，克蘭菲爾德管理學院項目主管。他在企業界，曾任兩家公司常務董事，學術上在世界各地講授過MBA。他的研究成果聯翩問世，1984年寫的《小企業財務運營》印行5版多次，1988年寫的《企業計畫手冊》高達4版15次。譯
媒體推薦
導言
企業家精神，即使仍未完全讓人肅然起敬——這也許是期望太高了——然而，它卻欣欣向榮，遍及全球。在西歐，有2200多萬個獨立企業。另外還有幾千萬，或許甚至是幾億個中小企業遍布美國、俄羅斯、東歐、中國、印度以及亞洲的其他角落。在歐洲、日本和美國的所有就業者中，有超過十五分之一的人擁有並運營著自已的企業。
儘管每年都有數百萬的小企業開張營業，但不少企業往往虎頭蛇尾，經營不了幾年。一般說來，企業的壽命正在呈下降的趨勢。在美國，三十年前處於領先地位的企業，至今仍然存活者的還不到1/3。而對於蝕立企業而言，超過一半的企業在開業後五年內不得不關門了事。有一項研究對某一年開張的81．4萬家獨立企業進行了跟蹤調查，結果顯示，失敗的企業中只有18%是因為企業的創建者對重大事務沒有真正的發言權。更多比率的企業選擇了自願關門、出讓或以其他方式改變所有權，也許將合夥制轉變為有限公司(見圖0．0．1)。
儘管如此，那些倖存的企業中可以盈利或者可能獲致很大增長的也是寥若晨星。戴維·斯多利主持的一項研究結果表明，在英國，由業主自己管理的企業中增長業績良好的企業不足4%。在美國和其他地方進行的研究結果山久持這個看法。
我們克蘭菲爾德管理學院每年對英國獨立企業的增長表現進行評估。我們選取了1．5萬家銷售額在100萬英鎊到5000萬英鎊的英國獨立企業，通過查閱它們的賬目分析其四年中的經營情況。我們的最新研究結果表明：這些企業中，獲得可觀的利潤回報的不足1 000家，那還是在整個巨觀經濟尚可的情況下取得的(圖0．0．2)。這些享受利潤回報的企業中，也僅有300家財政狀況良好——所謂財政狀況良好是指流動資金和償債能力可以應付未來經濟中的不確定因素。
既然如此，人們不禁要問：中小企業難以獲得豐厚利潤的癥結何在?一些業主經理人缺乏遠大的抱負。在1990年代中期，牛津網上書店(又稱網際網路書店，theOxford-based Internet Bookshop)成立了，並在五年的時間裡創下了1 000萬英鎊的銷售額，而其同行——亞馬遜網上書店(Amazon)——所進行的幾乎完全一樣的業務，但在相同的時期里創下的銷售額卻高達20億美元。前者以個人信用卡進行融資，而後者則籌集了1 100多萬美元的風險投資。前者坐落在家鄉小鎮，而後者則建立在美國圖書交易的中心城市——西雅圖。西雅圖同時還是某些最具創造力的資料庫與網際網路技術的中心。
網上交易給企業增長創立了新的標準(見圖0．0．3)。牛津大學出版社(0UP)歷經滄桑，在500多年後的今天依然運轉自如。但是，它的年均增長率僅在1%左右。相比而言，國際商用機器公司(IBM)就年輕得多，儘管企業名望頗高，它在過去十年里也只有3%的增長率。若不是由
於幾年前的短暫停滯，它的增長率應該在10%上下。微軟（Microsoft）這個經濟的先鋒企業，其年增長一直是40%，目前也是如此。但是，網際網路部門卻存在更大的經營壓力，比如雅虎（Yahoo!），如果要保持最近股價的合理性，那么，它在今後的十年間年增長率必須達到95%。
……
企業家精神，即使仍未完全讓人肅然起敬——這也許是期望太高了——然而，它卻欣欣向榮，遍及全球。在西歐，有2200多萬個獨立企業。另外還有幾千萬，或許甚至是幾億個中小企業遍布美國、俄羅斯、東歐、中國、印度以及亞洲的其他角落。在歐洲、日本和美國的所有就業者中，有超過十五分之一的人擁有並運營著自已的企業。
儘管每年都有數百萬的小企業開張營業，但不少企業往往虎頭蛇尾，經營不了幾年。一般說來，企業的壽命正在呈下降的趨勢。在美國，三十年前處於領先地位的企業，至今仍然存活者的還不到1/3。而對於蝕立企業而言，超過一半的企業在開業後五年內不得不關門了事。有一項研究對某一年開張的81．4萬家獨立企業進行了跟蹤調查，結果顯示，失敗的企業中只有18%是因為企業的創建者對重大事務沒有真正的發言權。更多比率的企業選擇了自願關門、出讓或以其他方式改變所有權，也許將合夥制轉變為有限公司(見圖0．0．1)。
儘管如此，那些倖存的企業中可以盈利或者可能獲致很大增長的也是寥若晨星。戴維·斯多利主持的一項研究結果表明，在英國，由業主自己管理的企業中增長業績良好的企業不足4%。在美國和其他地方進行的研究結果山久持這個看法。
我們克蘭菲爾德管理學院每年對英國獨立企業的增長表現進行評估。我們選取了1．5萬家銷售額在100萬英鎊到5000萬英鎊的英國獨立企業，通過查閱它們的賬目分析其四年中的經營情況。我們的最新研究結果表明：這些企業中，獲得可觀的利潤回報的不足1 000家，那還是在整個巨觀經濟尚可的情況下取得的(圖0．0．2)。這些享受利潤回報的企業中，也僅有300家財政狀況良好——所謂財政狀況良好是指流動資金和償債能力可以應付未來經濟中的不確定因素。
既然如此，人們不禁要問：中小企業難以獲得豐厚利潤的癥結何在?一些業主經理人缺乏遠大的抱負。在1990年代中期，牛津網上書店(又稱網際網路書店，theOxford-based Internet Bookshop)成立了，並在五年的時間裡創下了1 000萬英鎊的銷售額，而其同行——亞馬遜網上書店(Amazon)——所進行的幾乎完全一樣的業務，但在相同的時期里創下的銷售額卻高達20億美元。前者以個人信用卡進行融資，而後者則籌集了1 100多萬美元的風險投資。前者坐落在家鄉小鎮，而後者則建立在美國圖書交易的中心城市——西雅圖。西雅圖同時還是某些最具創造力的資料庫與網際網路技術的中心。
網上交易給企業增長創立了新的標準(見圖0．0．3)。牛津大學出版社(0UP)歷經滄桑，在500多年後的今天依然運轉自如。但是，它的年均增長率僅在1%左右。相比而言，國際商用機器公司(IBM)就年輕得多，儘管企業名望頗高，它在過去十年里也只有3%的增長率。若不是由
於幾年前的短暫停滯，它的增長率應該在10%上下。微軟（Microsoft）這個經濟的先鋒企業，其年增長一直是40%，目前也是如此。但是，網際網路部門卻存在更大的經營壓力，比如雅虎（Yahoo!），如果要保持最近股價的合理性，那么，它在今後的十年間年增長率必須達到95%。
……
圖書目錄
導言
第一部分 我們現在何處?
第一章 你的宗旨
第二章 機會和威脅
第三章 優勢和劣勢
第四章 財務定位
第五章 如何診斷你的組織
第六章 評估人員、結構和機制
第二部分 我們要達到的目標是什麼?
第七章 行銷選擇
第八章 行銷戰略：核心問題與優先考慮的問題
第九章 在各種戰略中進行選擇
第十章 為企業的發展融資
第十一章 收購、合併、合資與剝離
第十二章 有願景的領導
第三部分 如何實現企業的經營目標?
第十三章 市場行銷計畫
第十四章 人員計畫
第十五章 監管變革
第十六章 財務計畫
第十七章 擬草並提出企業計畫
第十八章 退出路徑
附錄
附錄一 書中主要英語縮略語漢譯表
附錄二 書中主要企業英漢對照表
第一部分 我們現在何處?
第一章 你的宗旨
第二章 機會和威脅
第三章 優勢和劣勢
第四章 財務定位
第五章 如何診斷你的組織
第六章 評估人員、結構和機制
第二部分 我們要達到的目標是什麼?
第七章 行銷選擇
第八章 行銷戰略：核心問題與優先考慮的問題
第九章 在各種戰略中進行選擇
第十章 為企業的發展融資
第十一章 收購、合併、合資與剝離
第十二章 有願景的領導
第三部分 如何實現企業的經營目標?
第十三章 市場行銷計畫
第十四章 人員計畫
第十五章 監管變革
第十六章 財務計畫
第十七章 擬草並提出企業計畫
第十八章 退出路徑
附錄
附錄一 書中主要英語縮略語漢譯表
附錄二 書中主要企業英漢對照表
文摘
書摘
這一部分的章節旨在幫助你構建你的業務當下所處的位置。就好比一次出行之前，如果你對於自己的出發點都沒有一個清楚的概念，那么任何計畫都是徒勞。同樣，任何商業戰略也都必須有一個參照基礎。
企業家幾乎都有一種難以抑制的衝動，在發現商機之後就想立即上馬，就好像看見一個路標指示著通向某個目的地，於是趕緊跟上，也不先檢查一下燃料是否足夠，更不考慮在現在的視線之外是不是還有更加切實可行而且也更加有意義的目標。
那么，我們發現大量的管理時間都被用來糾正前一天犯下的錯誤也就不足為奇了。(英國)國民威斯敏斯特銀行(NatWest)前任行政主管湯姆·弗羅斯特就說過，在一個服務行業里，錯誤占到了總成本的25%到40%。在接下來的章節，我們將要涉及到的問題是：如何建立起你的業務優勢，彌補你的弱勢，正確判斷商機和危險，挖掘眼下和潛在的市場。這些問題是經營的根本問題。
工商學院不是就有一句行話叫定位審查嗎，通俗地講，就是審時度勢。
公司成長階段
所有的企業要成長、要發展都必須求變。但問題是變並非總是增值的。人不是從嬰兒一下子變成成年人，而必須經歷幾個階段：幼年、少年、青年等等。成功的企業也是如此階段性發展的產物。每一個階段過渡到下一個階段的中間還有一次“危機”，這個漢語詞的基本含義就是“危險的機會”。
一些礬究人士，如格雷納、邱吉爾以及劉易斯已經定義了企業發展過程中的每個特殊階段，他們深入考察了那些使得企業成功度過每一個階段而發生在組織結構、戰略和企業行為方面的變化(見圖1．0．1)。研究表明，不能認識企業的成長階段並且實現平穩過渡很可能是大多數私有企業主達不到創業之初的夢想甚至無法實現潛能的惟一重要因素。
比較典型的情況是，一家公司一開始就迫不及待地網羅儘可能多的客戶，非正規的經營，缺少管理和監控。而公司的創業者們，通常只是忙於想辦法，作決定，開支票，根本無暇顧及行政上的細節和管理運行中出現的問題。但是，如果管理者不改變這種組織結構的話，任何想要再前進一步的企圖都將只會更加舉步維艱，領導危機和管理危機也暗暗逼近了。
實踐證明，但凡成功的企業經營者都能解決這些危機，解決的有效辦法是找出一個清晰的工作重心，組建一支一流的團隊，委派核心任務，評估成效，建立監控和匯報系統，確保朝著既定目標方向前進。這樣做的結果會使整個企業自己良性運作，連續不斷地創造出績效來。
當然，企業發展的不同階段也會要求有不同的管理方式。有時需要強有力的領導，有時又需要多一些民主的決策諮詢意見；有時要強調組織系統性，強調章法，有時又要團隊之間的更親密合作。不幸的是，我們許多的企業主總是在業務剛起步時就按照大公司的標準來辦自己的小公司，他們錯誤地以為，多幾個銷售人員、擴大幾百平方米的店面或者增加一筆貸款就能實現公司的成長，就像巴望小孩子長大隻要給他穿一件大號的衣裳就算完事一樣，結果搞出來一個雷聲大雨點小、名不副實的小公司，殊不知真正獲得成功的是那些表面規模雖不一定大、功夫卻下在實處的公司。
現在，就讓我們一起來看一下公司的成長需要經歷哪五個階段。同時要記住，在實際操作中，第一階段到第：階段之間是企業最能實現獨立發展的過程。
第一階段：創新發展期
每個人(也許是你)要開始一項業務都是因為想到了一種產品或一類服務的新點子，而且認為這個點子是有市場需求的。如果這個點子成功，這項業務也就成功了。在這過程中，創業者是創新者，也是企業的核心。假設業務已經取得了成功並且開始穩定增長——這個成功假設是
對絕少部分人而言的，絕大多數人在這個階段失敗——創業者的麻煩也隨之而來，這個麻煩來自公司大大小小的行政事務。他是企業的惟一核心，他要拿主意，解決所有問題，判斷每一個決定，與每一個人交涉，這使他不堪重負也不勝其煩。
這個時候，要是創業者不改變公司成立階段的自然鬆散結構，儘快籌建管理隊伍，公司前進一步就是夢想，這個公司也永遠不可能從創業的雛形中脫胎而成具有獨立生命力的有機體。在這第一階段就失敗的公司往往都有著“進一步退兩步”或者逐漸衰落的經歷，不論這個失敗的過程需要兩年、三年或是幾十年，他們都具備了在這一階段失敗的終極原因：領導權出現危機。
作業 4
檢查列表3：競爭對手(機會和威脅)
1．你最主要的直接和間接競爭對手是誰?
2．關於他們的銷售增長、獲利能力、銷售方法等，你了解多少?你能否根據成功的水平將他們排列順序?
3．你的競爭對手的產品和服務是怎樣滿足顧客需要的?
4．在以下這些方面將你的產品或服務與競爭對手的進行比較，並記錄下來：
——價格水平；
——績效；
——包裝；
——安全性能；
——可靠性；
——耐用性；
——質量；
——配送；
——售後服務和維修；
——保質；
——促銷和廣告；
一企業形象；
——互動的網站；
——支付條件。
5．所以，你認為，究竟是什麼原因使得那些成功的競爭對手獲得成功?
6．你認為你最主要的競爭對手的主要弱點是什麼?
7．你是否預計到任何新的競爭對手將在不久的將來進入你的市場?
8．是否存在——或者是否可以設定——一些壁壘以阻礙競爭對手進入你的市場?
9．在過去一年時間裡，競爭對手採取的競爭方法發生了哪些變化?
10．你是怎樣經常性地跟蹤分析競爭對手的活動的?
組織發展診斷問卷表
(改編自約翰·萊帕德[John Leppard]1987年所制)
1．口組織結構很不正式。
2．口高層管理人員發現他們自己遭受著許多不想要的管理責任方面的轟擊。
3．口管理層將精力主要集中在運營效率上。
4．口較之高層管理者，組織里的低層員工擁有更多有關市場、產品和趨勢等方面的知識。
5．口主要的管理精力集中在擴展市場。
6．口高層管理者感到他們正在失去對企業的控制。
7．口主要的管理精力集中在協調和鞏固。
8．口在生產線經理和專業化員工以及受保辦公室和一線員工之間缺乏信心。
9．口管理的主要精力集中在解決問題和創新。
10．口過分強調團隊協作。
11．口高層的管理風格非常個性化，而且具有創業精神。
12．口高層的管理者在解答疑問和滿足要求方面花費太多時間。
13．口組織結構是集權型和職能型的，即以專業人員為基礎。
14．口向有能力作決策的員工提供的授權不足。
15．口組織結構是分散型的，而且，單個分支機構或部門享有高度的自治權。
16．口在低層的許多員工享有太多的自由以至於不能做好自己的工作。
17．口分散化的單元已被融合成為產品小組。
18．口生產線經理對員工的指手畫腳感到怨恨。
19．口組織結構是任務矩陣型或項目小組。
20．口依賴於群體思考，以致有些經理已失去作出個人決定的信心。
21．口主要的控制系統在於銷售目標是否達成。
22．口高層管理者沒有提供足夠的指導。
23．口高層的管理風格傾向於發號施令。
24．口管理層趨向於過度指導而且很容易提供更多的委派管理權。
25．口高層管理風格是委派管理型。
26．口組織可能已經變得過度分權化，滋長了目光狹隘的態度。
27．口高層管理風格是作為監督者。
28．口看起來我們已失去對新形勢作出反應或迅速解決問題的能力。
29．口高層管理風格是高度諮詢型的，經常聚在一起討論各種問題。
30．口我們正把過多的精力投入到我們內部團隊的職能上，而忽視外部世界正在發生的事情。
31．口長時間工作獲得的回報是適中的薪水，但得允諾將來可獲所有權的利益。
32．口高層管理並不像應該的那樣具有透明性。
33．口主要的控制系統看起來集中在標準和成本方面。
34．口因為那些可以作出決定的員工的必須等待管
……
這一部分的章節旨在幫助你構建你的業務當下所處的位置。就好比一次出行之前，如果你對於自己的出發點都沒有一個清楚的概念，那么任何計畫都是徒勞。同樣，任何商業戰略也都必須有一個參照基礎。
企業家幾乎都有一種難以抑制的衝動，在發現商機之後就想立即上馬，就好像看見一個路標指示著通向某個目的地，於是趕緊跟上，也不先檢查一下燃料是否足夠，更不考慮在現在的視線之外是不是還有更加切實可行而且也更加有意義的目標。
那么，我們發現大量的管理時間都被用來糾正前一天犯下的錯誤也就不足為奇了。(英國)國民威斯敏斯特銀行(NatWest)前任行政主管湯姆·弗羅斯特就說過，在一個服務行業里，錯誤占到了總成本的25%到40%。在接下來的章節，我們將要涉及到的問題是：如何建立起你的業務優勢，彌補你的弱勢，正確判斷商機和危險，挖掘眼下和潛在的市場。這些問題是經營的根本問題。
工商學院不是就有一句行話叫定位審查嗎，通俗地講，就是審時度勢。
公司成長階段
所有的企業要成長、要發展都必須求變。但問題是變並非總是增值的。人不是從嬰兒一下子變成成年人，而必須經歷幾個階段：幼年、少年、青年等等。成功的企業也是如此階段性發展的產物。每一個階段過渡到下一個階段的中間還有一次“危機”，這個漢語詞的基本含義就是“危險的機會”。
一些礬究人士，如格雷納、邱吉爾以及劉易斯已經定義了企業發展過程中的每個特殊階段，他們深入考察了那些使得企業成功度過每一個階段而發生在組織結構、戰略和企業行為方面的變化(見圖1．0．1)。研究表明，不能認識企業的成長階段並且實現平穩過渡很可能是大多數私有企業主達不到創業之初的夢想甚至無法實現潛能的惟一重要因素。
比較典型的情況是，一家公司一開始就迫不及待地網羅儘可能多的客戶，非正規的經營，缺少管理和監控。而公司的創業者們，通常只是忙於想辦法，作決定，開支票，根本無暇顧及行政上的細節和管理運行中出現的問題。但是，如果管理者不改變這種組織結構的話，任何想要再前進一步的企圖都將只會更加舉步維艱，領導危機和管理危機也暗暗逼近了。
實踐證明，但凡成功的企業經營者都能解決這些危機，解決的有效辦法是找出一個清晰的工作重心，組建一支一流的團隊，委派核心任務，評估成效，建立監控和匯報系統，確保朝著既定目標方向前進。這樣做的結果會使整個企業自己良性運作，連續不斷地創造出績效來。
當然，企業發展的不同階段也會要求有不同的管理方式。有時需要強有力的領導，有時又需要多一些民主的決策諮詢意見；有時要強調組織系統性，強調章法，有時又要團隊之間的更親密合作。不幸的是，我們許多的企業主總是在業務剛起步時就按照大公司的標準來辦自己的小公司，他們錯誤地以為，多幾個銷售人員、擴大幾百平方米的店面或者增加一筆貸款就能實現公司的成長，就像巴望小孩子長大隻要給他穿一件大號的衣裳就算完事一樣，結果搞出來一個雷聲大雨點小、名不副實的小公司，殊不知真正獲得成功的是那些表面規模雖不一定大、功夫卻下在實處的公司。
現在，就讓我們一起來看一下公司的成長需要經歷哪五個階段。同時要記住，在實際操作中，第一階段到第：階段之間是企業最能實現獨立發展的過程。
第一階段：創新發展期
每個人(也許是你)要開始一項業務都是因為想到了一種產品或一類服務的新點子，而且認為這個點子是有市場需求的。如果這個點子成功，這項業務也就成功了。在這過程中，創業者是創新者，也是企業的核心。假設業務已經取得了成功並且開始穩定增長——這個成功假設是
對絕少部分人而言的，絕大多數人在這個階段失敗——創業者的麻煩也隨之而來，這個麻煩來自公司大大小小的行政事務。他是企業的惟一核心，他要拿主意，解決所有問題，判斷每一個決定，與每一個人交涉，這使他不堪重負也不勝其煩。
這個時候，要是創業者不改變公司成立階段的自然鬆散結構，儘快籌建管理隊伍，公司前進一步就是夢想，這個公司也永遠不可能從創業的雛形中脫胎而成具有獨立生命力的有機體。在這第一階段就失敗的公司往往都有著“進一步退兩步”或者逐漸衰落的經歷，不論這個失敗的過程需要兩年、三年或是幾十年，他們都具備了在這一階段失敗的終極原因：領導權出現危機。
作業 4
檢查列表3：競爭對手(機會和威脅)
1．你最主要的直接和間接競爭對手是誰?
2．關於他們的銷售增長、獲利能力、銷售方法等，你了解多少?你能否根據成功的水平將他們排列順序?
3．你的競爭對手的產品和服務是怎樣滿足顧客需要的?
4．在以下這些方面將你的產品或服務與競爭對手的進行比較，並記錄下來：
——價格水平；
——績效；
——包裝；
——安全性能；
——可靠性；
——耐用性；
——質量；
——配送；
——售後服務和維修；
——保質；
——促銷和廣告；
一企業形象；
——互動的網站；
——支付條件。
5．所以，你認為，究竟是什麼原因使得那些成功的競爭對手獲得成功?
6．你認為你最主要的競爭對手的主要弱點是什麼?
7．你是否預計到任何新的競爭對手將在不久的將來進入你的市場?
8．是否存在——或者是否可以設定——一些壁壘以阻礙競爭對手進入你的市場?
9．在過去一年時間裡，競爭對手採取的競爭方法發生了哪些變化?
10．你是怎樣經常性地跟蹤分析競爭對手的活動的?
組織發展診斷問卷表
(改編自約翰·萊帕德[John Leppard]1987年所制)
1．口組織結構很不正式。
2．口高層管理人員發現他們自己遭受著許多不想要的管理責任方面的轟擊。
3．口管理層將精力主要集中在運營效率上。
4．口較之高層管理者，組織里的低層員工擁有更多有關市場、產品和趨勢等方面的知識。
5．口主要的管理精力集中在擴展市場。
6．口高層管理者感到他們正在失去對企業的控制。
7．口主要的管理精力集中在協調和鞏固。
8．口在生產線經理和專業化員工以及受保辦公室和一線員工之間缺乏信心。
9．口管理的主要精力集中在解決問題和創新。
10．口過分強調團隊協作。
11．口高層的管理風格非常個性化，而且具有創業精神。
12．口高層的管理者在解答疑問和滿足要求方面花費太多時間。
13．口組織結構是集權型和職能型的，即以專業人員為基礎。
14．口向有能力作決策的員工提供的授權不足。
15．口組織結構是分散型的，而且，單個分支機構或部門享有高度的自治權。
16．口在低層的許多員工享有太多的自由以至於不能做好自己的工作。
17．口分散化的單元已被融合成為產品小組。
18．口生產線經理對員工的指手畫腳感到怨恨。
19．口組織結構是任務矩陣型或項目小組。
20．口依賴於群體思考，以致有些經理已失去作出個人決定的信心。
21．口主要的控制系統在於銷售目標是否達成。
22．口高層管理者沒有提供足夠的指導。
23．口高層的管理風格傾向於發號施令。
24．口管理層趨向於過度指導而且很容易提供更多的委派管理權。
25．口高層管理風格是委派管理型。
26．口組織可能已經變得過度分權化，滋長了目光狹隘的態度。
27．口高層管理風格是作為監督者。
28．口看起來我們已失去對新形勢作出反應或迅速解決問題的能力。
29．口高層管理風格是高度諮詢型的，經常聚在一起討論各種問題。
30．口我們正把過多的精力投入到我們內部團隊的職能上，而忽視外部世界正在發生的事情。
31．口長時間工作獲得的回報是適中的薪水，但得允諾將來可獲所有權的利益。
32．口高層管理並不像應該的那樣具有透明性。
33．口主要的控制系統看起來集中在標準和成本方面。
34．口因為那些可以作出決定的員工的必須等待管
……
