《以價值觀為本》是2012年出版的圖書，作者是吳維庫。
基本介紹
- 作者：吳維庫
- ISBN：9787111387237
- 頁數：232
- 定價：35.00元
- 出版時間：2012-7
- 副標題：以價值觀為本
內容介紹,作者介紹,作品目錄,
內容介紹
本書創新性地提出組織中以人為本的實質是以組織的價值觀為本，把組織定義成價值觀彼此認同的人聚集並實現自我價值觀的平台，員工用這個平台實現自我價值，同時也提升這個平台。人本管理的實質是以價值觀為本加上管理的人性化。以價值觀為本的目的是塑造出清醒、認同和敬業的員工，實現個人同組織和諧，幫助領導者締造出秩序規範的理性組織，打造共贏的平台。
作者介紹
吳維庫博士
清華大學經濟管理學院戰略與政策系教授，博士生導師。
1994年起在清華大學經濟管理學院任教。曾在美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院進修公司戰略、競爭戰略及領導學，在哈佛商學院和香港科技大學恒隆管理研究中心研修。
主要研究與教學領域是《戰略管理》和《企業領導學》，著有《企業競爭力提升戰略》、《領導學》等學術著作，以及暢銷書《陽光心態》、《情商與影響力》、《以價值觀為本：和諧組織綱領》，經常受邀為企業及高校演講，其陽光心態學說及和諧領導力體系影響和激勵和了近百萬讀者。
吳老師的和諧領導力體系由三個模組構成：
☉陽光心態:實現自我與自我的和諧
☉情商與影響力:實現自我與他人的和諧
☉以價值觀為本：實現個人與組織的和諧
作品目錄
總序 和諧領導力
第2版序言
第1版序言
第1章 以價值觀為本
以人為本的困惑 /3
享受福利不出力是以人為本嗎 /4
人情管理是以人為本嗎 /5
淘汰不合格員工違反了以人為本嗎 /6
以人為本是要求福利的理由嗎 /9
以價值觀為本領導 /10
在中國文化背景下解釋韋爾奇的用人圖 /14
韋爾奇的用人圖 /14
中國經典的用人智慧——“德” 與“才” /16
你在組織中的哪個位置 /18
以什麼人為本 /20
分類用人 /20
四種利益相關者 /22
卸磨殺驢對不對 /23
以價值觀為本用人 /24
如何實施價值觀型領導 /28
實施方法 /28
人的價值觀形成動機 /30
實施效果 /31
第2章 價值認同
打造共同的平台 /34
實現自我的平台 /34
凝聚力來自哪裡 /37
同事的能力撐起平台 /38
人本管理不是個人主義的保護傘 /40
塑造與組織匹配的能力和價值觀 /42
認同才能做好職業經理人 /42
認同減少逆反 /44
員工要認同公司的核心價值觀 /47
找到自己認同的組織 /48
招聘認同的員工 /50
祝福企業 /50
競爭與留人 /52
企業競爭的三個層次 /52
留人措施的三種困惑 /53
“人才留”而不是“留人才” /56
如何讓人才自動留下 /60
認同產生追隨 /61
做追隨者不做打工仔 /61
主人翁心態 /62
人人都在實現自我價值 /64
約束定數原理 /77
孫悟空的金箍哪裡去了 /77
約束定數 /78
制度覆蓋不到的地方價值觀起作用 /80
你能走多遠取決於與誰同行 /82
優秀組織的價值觀 /85
個人如何適應組織的變化 /86
第3章 認同的核心是價值觀
認識企業核心價值觀 /95
核心價值觀 /95
價值觀與核心價值觀 /97
個人價值觀與組織價值觀 /98
個人價值觀 /98
組織價值觀 /99
個人行為反映組織的價值觀 /102
價值觀的形成與提煉 /104
價值觀形成的路徑 /104
價值觀提煉——西門子公司 /108
價值觀培育——中油測井公司 /113
價值觀演進——招商銀行 /117
價值觀實施方式 /123
價值觀實施三種路徑 /123
制度塑造出價值觀 /123
行為之綱 /132
行為、動機、價值觀、結果之間的關係 /132
因為認同而來 /135
讓不同價值觀的人離開 /136
大事成於微 /138
如何消除溝通差距 /141
第4章 認同文化的建立
企業文化的構成及其影響 /146
企業基業長青的核心 /146
領導者是大腦，員工是手腳 /148
萬科的價值觀領導 /151
如何適應企業文化 /154
如何實現企業文化的認同 /156
如何把價值觀傳遞給“80後”員工 /157
認同文化締造團隊精神 /159
華為公司的團隊締造 /160
中油測井公司的國際團隊文化 /164
領導者是價值觀的孵化器 /170
郭台銘的強勢企業文化 /170
避免形成太監文化 /174
領導者對自己的經營行為負責 /177
傳播價值觀要身體力行 /178
所有的工商管理理論都是盲人摸象 /182
以價值觀為本 /185
清醒、認同、敬業 /185
建立核心競爭力和執行力 /187
人是結構化組織中的一個節點 /190
剛柔並濟使團隊團而不散 /191
團隊是員工價值實現的平台 /191
團隊的目標要一致 /192
團隊成員 /193
團隊領導者 /194
價值觀不一致的危害 /196
以價值觀為本的銷售管理案例 /197
價值觀執行—易訊科技 /197
第5章 培養追隨力
追隨與追隨力 /204
做事業的追隨者 /204
做領導者之前先做追隨者 /205
管理上級 /207
領導者通過有效反饋塑造追隨者 /209
優秀追隨者的四個條件和17項素質 /210
優秀追隨者的四個條件 /210
優秀追隨者的17項素質 /211
做個有效的追隨者 /217
區分有效和無效追隨 /217
平凡而不平庸 /219
追隨者的五種追隨風格 /220
有效追隨的九點建議 /220
後記 /222
參考文獻 /229
第2版序言
第1版序言
第1章 以價值觀為本
以人為本的困惑 /3
享受福利不出力是以人為本嗎 /4
人情管理是以人為本嗎 /5
淘汰不合格員工違反了以人為本嗎 /6
以人為本是要求福利的理由嗎 /9
以價值觀為本領導 /10
在中國文化背景下解釋韋爾奇的用人圖 /14
韋爾奇的用人圖 /14
中國經典的用人智慧——“德” 與“才” /16
你在組織中的哪個位置 /18
以什麼人為本 /20
分類用人 /20
四種利益相關者 /22
卸磨殺驢對不對 /23
以價值觀為本用人 /24
如何實施價值觀型領導 /28
實施方法 /28
人的價值觀形成動機 /30
實施效果 /31
第2章 價值認同
打造共同的平台 /34
實現自我的平台 /34
凝聚力來自哪裡 /37
同事的能力撐起平台 /38
人本管理不是個人主義的保護傘 /40
塑造與組織匹配的能力和價值觀 /42
認同才能做好職業經理人 /42
認同減少逆反 /44
員工要認同公司的核心價值觀 /47
找到自己認同的組織 /48
招聘認同的員工 /50
祝福企業 /50
競爭與留人 /52
企業競爭的三個層次 /52
留人措施的三種困惑 /53
“人才留”而不是“留人才” /56
如何讓人才自動留下 /60
認同產生追隨 /61
做追隨者不做打工仔 /61
主人翁心態 /62
人人都在實現自我價值 /64
約束定數原理 /77
孫悟空的金箍哪裡去了 /77
約束定數 /78
制度覆蓋不到的地方價值觀起作用 /80
你能走多遠取決於與誰同行 /82
優秀組織的價值觀 /85
個人如何適應組織的變化 /86
第3章 認同的核心是價值觀
認識企業核心價值觀 /95
核心價值觀 /95
價值觀與核心價值觀 /97
個人價值觀與組織價值觀 /98
個人價值觀 /98
組織價值觀 /99
個人行為反映組織的價值觀 /102
價值觀的形成與提煉 /104
價值觀形成的路徑 /104
價值觀提煉——西門子公司 /108
價值觀培育——中油測井公司 /113
價值觀演進——招商銀行 /117
價值觀實施方式 /123
價值觀實施三種路徑 /123
制度塑造出價值觀 /123
行為之綱 /132
行為、動機、價值觀、結果之間的關係 /132
因為認同而來 /135
讓不同價值觀的人離開 /136
大事成於微 /138
如何消除溝通差距 /141
第4章 認同文化的建立
企業文化的構成及其影響 /146
企業基業長青的核心 /146
領導者是大腦，員工是手腳 /148
萬科的價值觀領導 /151
如何適應企業文化 /154
如何實現企業文化的認同 /156
如何把價值觀傳遞給“80後”員工 /157
認同文化締造團隊精神 /159
華為公司的團隊締造 /160
中油測井公司的國際團隊文化 /164
領導者是價值觀的孵化器 /170
郭台銘的強勢企業文化 /170
避免形成太監文化 /174
領導者對自己的經營行為負責 /177
傳播價值觀要身體力行 /178
所有的工商管理理論都是盲人摸象 /182
以價值觀為本 /185
清醒、認同、敬業 /185
建立核心競爭力和執行力 /187
人是結構化組織中的一個節點 /190
剛柔並濟使團隊團而不散 /191
團隊是員工價值實現的平台 /191
團隊的目標要一致 /192
團隊成員 /193
團隊領導者 /194
價值觀不一致的危害 /196
以價值觀為本的銷售管理案例 /197
價值觀執行—易訊科技 /197
第5章 培養追隨力
追隨與追隨力 /204
做事業的追隨者 /204
做領導者之前先做追隨者 /205
管理上級 /207
領導者通過有效反饋塑造追隨者 /209
優秀追隨者的四個條件和17項素質 /210
優秀追隨者的四個條件 /210
優秀追隨者的17項素質 /211
做個有效的追隨者 /217
區分有效和無效追隨 /217
平凡而不平庸 /219
追隨者的五種追隨風格 /220
有效追隨的九點建議 /220
後記 /222
參考文獻 /229
