《代代相傳：家族企業發展模型》所講述的，是那些擁有或經營著企業的家族以及企業本身的故事。 無論是擁有幾名雇員的街角便利店，還是雇員數以萬計的跨國企業集團，這些不相同的企業有一個共同點，那就是各自都與一個家族聯繫在一起，這種聯繫使得他們成為利弊兼有的特殊企業。為了家族利益，他們甘冒任何風險，甚至自我犧牲。與此同時，職位的終生制和家庭動力學的問題又對成員在企業中的關係產生負面影響。權利在親戚面前難以行使，家族角色和商業角色交織在一起，過大的經營壓力也會破壞家族關係。緊張、憤怒、困惑、絕望，負面情緒會以極快的速度摧毀良好的商業局面，健康的家族氛圍。本書以全面的視角聚焦家族企業，探索在其生命周期的過程中所面臨的動態問題和挑戰。意在幫助讀者理解家族企業這種特殊的商業形式，並協助各行各業人士——商業顧問、律師、會計師、心理學者以及其他類型的顧問人員——處理其專業系統中大量錯綜複雜的問題，同時也有利於家族企業的所有者們更加清楚地了解自己。
基本介紹
- 書名：代代相傳：家族企業發展模型
- 又名：Generation to Generation ：Life Cycles of the Family Business
- 作者：【美】克林.E.蓋爾西克 【美】約翰.A.戴維斯 【美】馬里昂.麥克科隆.漢普頓 【美】伊萬.蘭斯伯格
- 譯者：高皓 馬小然 吳凡
- ISBN：978-7-5060-7067-6
- 定價：49.00元
- 出版社：東方出版社
- 出版時間：2014年1月
- 裝幀：平裝
- 開本：16開
內容簡介,媒體評價,作者簡介,圖書目錄,內容節選,
內容簡介
從沃爾瑪和富達投資這樣享有盛名的大公司，到街角雜貨店和草坪修剪公司，世界上超過80%的企業均屬於家族企業。《代代相傳：家族企業發展模型》以全面的視角聚焦家族企業，探索在其生命周期的過程中所面臨的動態問題和挑戰。
以十多年學術研究和對世界上數以百計的家族企業諮詢工作為基礎，作者研究出一個獨具匠心的發展模型，讓讀者理解和套用家族企業的不同模式。從而展現了在組織結構、領導權、戰略、財務管理和組織行為等諸多方面，家族企業與公眾公司的不同之處。他們提出了一些關鍵的問題，包括：
· 年輕一代如何形成自己對企業的印象？對於是否進入家族企業，他們的決策如何形成？
· 歷經過代際交替的家族企業是如何提前為傳承做準備的？如何順利完成傳承過程並繼續前行？
· 家族企業應以何種方式設計組織結構？
· 律師、會計師和諮詢顧問等專業人士如何理解企業、家族和股權系統中複雜的互動問題？
· 在面臨這些富有挑戰性的傳承階段時，諮詢顧問們應該扮演怎樣的角色？
讀者將在本書中找到以上問題的答案。對於那些身處家族企業之中的人士，以及服務於家族企業的專業人士來說，《代代相傳》將成為一塊試金石。
以十多年學術研究和對世界上數以百計的家族企業諮詢工作為基礎，作者研究出一個獨具匠心的發展模型，讓讀者理解和套用家族企業的不同模式。從而展現了在組織結構、領導權、戰略、財務管理和組織行為等諸多方面，家族企業與公眾公司的不同之處。他們提出了一些關鍵的問題，包括：
· 年輕一代如何形成自己對企業的印象？對於是否進入家族企業，他們的決策如何形成？
· 歷經過代際交替的家族企業是如何提前為傳承做準備的？如何順利完成傳承過程並繼續前行？
· 家族企業應以何種方式設計組織結構？
· 律師、會計師和諮詢顧問等專業人士如何理解企業、家族和股權系統中複雜的互動問題？
· 在面臨這些富有挑戰性的傳承階段時，諮詢顧問們應該扮演怎樣的角色？
讀者將在本書中找到以上問題的答案。對於那些身處家族企業之中的人士，以及服務於家族企業的專業人士來說，《代代相傳》將成為一塊試金石。
媒體評價
“本書為一個迄今為止不為大眾所熟知的領域做出了重大貢獻。”
——路易斯·B·巴恩斯
哈佛大學組織行為學教授
“這是一本影響深遠的著作，它所關注的家族企業是一個往往被我們忽略甚至是主觀忽視的話題，這也是為什麼《代代相傳》如此重要的原因。作者將其豐富的經歷與強大的分析功底相結合，打造出這本經典著作。”
——沃倫·本尼斯
美國當代傑出的組織理論、領導理論大師
“任何對家族企業生存感興趣的人都應該仔細研讀這本書。作者以一種非常理智、敏銳的方式對家族企業的代際變遷提出了深刻的見解。”
——曼弗雷德·弗里斯
歐洲工商管理學院管理與領導學教授
“家族企業福禍無常。對於那些注定面臨相關問題及挑戰的人來說，《代代相傳》是一本令人期盼已久的必讀之書。”
——威廉·K·庫爾斯
阿道夫庫爾斯公司董事長兼總裁
“作者將焦點對準家族企業與眾不同的文化、特有的優勢以及其中的複雜性與面臨的挑戰，書中所敘述的家族企業‘三環模型’將在實踐中對家族企業的經營者、顧問和雇員助益良多。”
——拉爾夫·J·羅伯茨
康卡斯特公司董事長
——路易斯·B·巴恩斯
哈佛大學組織行為學教授
“這是一本影響深遠的著作，它所關注的家族企業是一個往往被我們忽略甚至是主觀忽視的話題，這也是為什麼《代代相傳》如此重要的原因。作者將其豐富的經歷與強大的分析功底相結合，打造出這本經典著作。”
——沃倫·本尼斯
美國當代傑出的組織理論、領導理論大師
“任何對家族企業生存感興趣的人都應該仔細研讀這本書。作者以一種非常理智、敏銳的方式對家族企業的代際變遷提出了深刻的見解。”
——曼弗雷德·弗里斯
歐洲工商管理學院管理與領導學教授
“家族企業福禍無常。對於那些注定面臨相關問題及挑戰的人來說，《代代相傳》是一本令人期盼已久的必讀之書。”
——威廉·K·庫爾斯
阿道夫庫爾斯公司董事長兼總裁
“作者將焦點對準家族企業與眾不同的文化、特有的優勢以及其中的複雜性與面臨的挑戰，書中所敘述的家族企業‘三環模型’將在實踐中對家族企業的經營者、顧問和雇員助益良多。”
——拉爾夫·J·羅伯茨
康卡斯特公司董事長
作者簡介
約翰·A·戴維斯（JohnA.Davis）
哈佛商學院家族企業課程主任，劍橋家族企業學院/諮詢公司創始人兼董事長。戴維斯教授作為學者、顧問、作家和演講家，在家族企業領域耕耘了30多年，其與RenatoTagiuri教授共同創造出經典的“三環模型”，奠定了家族企業領域作為一門獨立學科的基礎，在全世界的家族與學者中產生了深遠影響。戴維斯貫通了管理學、經濟學和心理學等多個學科，在公司治理和家族治理、傳承規劃與下一代培養、股東關係與家族關係、戰略及領導力發展、家族企業專業化等多個領域取得了豐碩成果。戴維斯教授於1982年獲得哈佛商學院工商管理博士學位，擔任《家族企業評論》及《家族企業戰略期刊》編委。
哈佛商學院家族企業課程主任，劍橋家族企業學院/諮詢公司創始人兼董事長。戴維斯教授作為學者、顧問、作家和演講家，在家族企業領域耕耘了30多年，其與RenatoTagiuri教授共同創造出經典的“三環模型”，奠定了家族企業領域作為一門獨立學科的基礎，在全世界的家族與學者中產生了深遠影響。戴維斯貫通了管理學、經濟學和心理學等多個學科，在公司治理和家族治理、傳承規劃與下一代培養、股東關係與家族關係、戰略及領導力發展、家族企業專業化等多個領域取得了豐碩成果。戴維斯教授於1982年獲得哈佛商學院工商管理博士學位，擔任《家族企業評論》及《家族企業戰略期刊》編委。
克林·E·蓋爾希克（KelinE.Gersick）
蓋爾希克成長於美國伊利諾州一個家族企業，擔任蘭斯伯格·蓋爾希克諮詢公司（Lansberg,GersickandAssociates，位於康乃狄克州紐哈芬市，專注於家族企業和家族慈善事業）的聯合創始人及高級合伙人。蓋爾希克教授在哈佛獲得博士學位，曾在哈佛大學和耶魯大學從事教學及研究工作，聚焦於婚姻、兩代、兄弟和姑表親等家族關係對於治理和商業運營的影響。他曾撰寫過有關家族企業、家族基金會、接班人培養等方面的文章，並著有《代代慈善：家族基金會的領導與延續》（GenerationsofGiving:LeadershipandContinuityinFamilyFoundations），於1989年至1993年期間擔任《家族企業評論》聯席主編。
蓋爾希克成長於美國伊利諾州一個家族企業，擔任蘭斯伯格·蓋爾希克諮詢公司（Lansberg,GersickandAssociates，位於康乃狄克州紐哈芬市，專注於家族企業和家族慈善事業）的聯合創始人及高級合伙人。蓋爾希克教授在哈佛獲得博士學位，曾在哈佛大學和耶魯大學從事教學及研究工作，聚焦於婚姻、兩代、兄弟和姑表親等家族關係對於治理和商業運營的影響。他曾撰寫過有關家族企業、家族基金會、接班人培養等方面的文章，並著有《代代慈善：家族基金會的領導與延續》（GenerationsofGiving:LeadershipandContinuityinFamilyFoundations），於1989年至1993年期間擔任《家族企業評論》聯席主編。
馬里昂∙麥克科隆∙漢普頓（MarionMcCollomHampton）
現任榕樹家族企業諮詢公司的資深合伙人，曾任波士頓大學管理學院副教授。她的研究方向包括企業文化、家族企業、群體動力學以及群體間關係。漢普頓教授在耶魯大學獲得組織行為學博士學位，於多種學術期刊上發表過文章，主編過《環境中的群體：對群體動力學的新觀點》（GroupsinContext:ANewPerspectiveonGroupDynamics）一書，曾擔任家族企業學會（FamilyFirmInstitute,FFI）董事。
伊萬∙蘭斯伯格（IvanLansberg）
蘭斯伯格成長於委內瑞拉的一個家族企業，擔任蘭斯伯格·蓋爾希克諮詢公司的聯合創始人及高級合伙人。蘭斯伯格教授在哥倫比亞大學獲得本科、碩士及博士學位，曾為哥倫比亞大學商學院及耶魯大學管理學院組織行為學教授，目前任職於美國西北大學凱洛格商學院。蘭斯伯格教授是家族企業學會的共同創始人，也是《家族企業評論》的創始人和首任主編。他的著作《家業永續：家族企業如何成功地完成代際傳承》（SucceedingGenerations:RealizingtheDreamofFamiliesinBusiness）是家族企業領域的扛鼎之作，文章經常見諸於《財富》、《新聞周刊》、《紐約時報》和《華爾街日報》等知名媒體。
蘭斯伯格成長於委內瑞拉的一個家族企業，擔任蘭斯伯格·蓋爾希克諮詢公司的聯合創始人及高級合伙人。蘭斯伯格教授在哥倫比亞大學獲得本科、碩士及博士學位，曾為哥倫比亞大學商學院及耶魯大學管理學院組織行為學教授，目前任職於美國西北大學凱洛格商學院。蘭斯伯格教授是家族企業學會的共同創始人，也是《家族企業評論》的創始人和首任主編。他的著作《家業永續：家族企業如何成功地完成代際傳承》（SucceedingGenerations:RealizingtheDreamofFamiliesinBusiness）是家族企業領域的扛鼎之作，文章經常見諸於《財富》、《新聞周刊》、《紐約時報》和《華爾街日報》等知名媒體。
圖書目錄
前言
致謝
致謝
導言家族企業成長模型
第一部分三維度發展模型
第1章所有權發展維度
以發展的視角思考所有權
家族企業所有權的發展階段
單一股東控股的階段
兄弟合夥階段
家族合夥階段
第2章家族發展維度
以發展的眼光來思考家族
家族發展階段
企業家族的早期階段
“進入家族企業階段”
“共事階段”的家族
“領導權移交階段”的家族
周而復始
第3章企業發展維度
以發展的眼光來思考企業
企業發展階段
“草創階段”的企業
企業擴張/正規化階段
企業成熟階段
經歷企業維度的各個階段
第二部分四種典型的家族企業類型
第4章創始人與創業經驗
推動企業創立的因素
初創事業向家族企業的轉變
單一股東控股—早期企業家族—草創階段的企業
第5章成長與進化中的家族企業
工藝品進口公司
所有權問題
家族問題
企業問題
第6章複雜的家族企業
哈特沃爾集團公司
所有權問題
家族問題
企業問題
第7章傳承的多樣性：不同的夢想與挑戰
隆巴帝集團
如何形成共同夢想
理解傳承的多樣性
第三部分管理髮展中的家族企業
第8章推動發展所需的結構與規劃
所有權維度
家族維度
企業維度
協調結構和計畫
第9章為家族企業提供諮詢
諮詢工作的階段
不同發展階段中的干預工作
結論從生命周期中得到的啟示
第1章所有權發展維度
以發展的視角思考所有權
家族企業所有權的發展階段
單一股東控股的階段
兄弟合夥階段
家族合夥階段
第2章家族發展維度
以發展的眼光來思考家族
家族發展階段
企業家族的早期階段
“進入家族企業階段”
“共事階段”的家族
“領導權移交階段”的家族
周而復始
第3章企業發展維度
以發展的眼光來思考企業
企業發展階段
“草創階段”的企業
企業擴張/正規化階段
企業成熟階段
經歷企業維度的各個階段
第二部分四種典型的家族企業類型
第4章創始人與創業經驗
推動企業創立的因素
初創事業向家族企業的轉變
單一股東控股—早期企業家族—草創階段的企業
第5章成長與進化中的家族企業
工藝品進口公司
所有權問題
家族問題
企業問題
第6章複雜的家族企業
哈特沃爾集團公司
所有權問題
家族問題
企業問題
第7章傳承的多樣性：不同的夢想與挑戰
隆巴帝集團
如何形成共同夢想
理解傳承的多樣性
第三部分管理髮展中的家族企業
第8章推動發展所需的結構與規劃
所有權維度
家族維度
企業維度
協調結構和計畫
第9章為家族企業提供諮詢
諮詢工作的階段
不同發展階段中的干預工作
結論從生命周期中得到的啟示
內容節選
從生命周期中得到的啟示
家族企業所有者的基本目標並不難理解。他們希望產業能夠發展成為利潤可觀、具有增值能力，並可保證家族成員生活質量的企業。他們希望其家族能夠為所有成員——尤其是他們的孩子——打造一個舒適溫馨、體貼入微的生活環境，並為他們提供優質的教能培訓資源。但是許多企業家族擔心，某一目標的實現會以另一目標的失敗為代價。他們害怕家族衝突、對企業經營漠不關心與非專業化會削弱企業成功發展的能力，危及對家族的財務支持以及家族煞費苦心建立並傳承下來的產業。與此同時，他們也有所顧慮，擔心企業的壓力會引發成員間的緊張、嫉妒和怨恨情緒，從而使家族分崩離析，企業的成功失去意義。呈現在專業人士面前的，是家族企業的諸多問題——遺產規劃、代際關係與隔代關係、治理上的兩難困境、分紅與繼任規劃、職業生涯規劃，在這些問題之下，是家族企業的共同願望，他們希望企業和家族相互支持，利用彼此的力量，實現一加一大於二的效應。
本書中介紹的三環模型是我們在過去20年中總結出來的、有助於家族實現共同願望的最佳方法。在某種程度上，三環模型十分複雜，正如家族企業一樣，充斥著偶然與變數。在不簡化的情況下，如此錯綜複雜、周密部署的組織機構絕非某種簡單模型能夠描述清楚的。從另一方面來說，三環模型建立在幾個與系統和發展相關的簡單構想基礎之上。我們可以將這一模型的核心理念概述為兩個源於經驗的啟示，正處於實現目標的道路上、努力克服恐懼的家族企業是我們獲得這些啟示的根源。
三環模型之所以為家族企業所有者及其顧問所青睞，原因之一是它能夠幫助家族企業解決難題。在兄弟合夥結構中，如果CEO的姐姐（非企業雇員）想要CEO為她年方二十且麻煩不斷的兒子在企業中安排一份工作時，難題便出現了，並且看上去難以解決。答應這一請求就違反了公司的政策並會惹惱被迫接收其侄子的部門管理者和雇員。但是拒絕這一請求又會使CEO的姐姐失望，而她也是公司的共同所有者，公司所面臨的一些重大挑戰也需要她的支持與幫助。
要想以一種互利共贏的方法解決這一難題，家族最好能夠認識到衝突源自於這一體系的不同環節，只有其中一環適用於解決這一具體問題。問題出現於家族環節中——不安分的侄子沒有工作，CEO的姐姐身為單親媽媽，處處為兒子操心。家族所構想的解決方案存在於企業環節中——為這名候選人提供一份他所不能勝任的工作，但是會對公司的業績產生不良影響。在真實情況中，CEO意識到，對於家族的需求，通過家族本身進行回應是十分恰當的。起初CEO的姐姐對此表示反對，但他堅持稱，為侄子在企業中安排職位是一個簡單但不正確的解決方案。作為家中的弟弟，而不僅是企業的CEO，他同姐姐一起探討了她的顧慮。在與侄子共同度過了周末的一些時間之後，他發現問題比姐姐所認識到的更為嚴重。後來他幫助年輕的侄子獲得了所需的專業指導與支持。
這種方式並非對所有類似情況都奏效。一些問題實際上同時存在於兩至三環之中。但即使在這些情況下，弄清問題來自於所有權、企業或家族中的哪一部分也可以成為行動的首要步驟。藉助這一模型的觀點，我們試圖通過觀察個體的行為與人格，深入地了解家族企業體系的深層結構。這種方式能夠將人們的行動置於環境背景中。我們發現，由此我們對正在發生的事情及其原因的理解得到大幅提升，而且這種認識也能夠被家族成員所認同。
然而，正如所有基本的啟示一樣，它也有其局限性。對於那些深陷複雜難題之中、需要藉助外力弄清根源的人來說，將三環區分開來最具價值。但是要記住，將注意力集中在其中一環的方法只是判斷的輔助手段。畢竟，這一模型是針對多維度的綜合系統所設計的。家族企業的錯綜複雜與其獨特的力量就好比一枚硬幣的正反面。僅僅關注企業、家族、股東這三環中的某一環是無法成功解決問題的。針對這一啟示的更完整表述或許應該如下：把企業當作家族企業管理，其所有者和管理者對於彼此來說並不只是商業夥伴這么簡單；把家族當作企業家族對待，讓那些已決定將其職業、經濟生活貢獻於家族領域的親屬參與進來；對所有者給予其應得的尊重，他們不僅是為企業投資的股東，所有者的個人身份、其子女的未來都應成為企業成功的受益者。
這一領域中最久遠的故事仍說明，家族企業的整體與局部都應得到家族的關注。這一故事與美國東部一家成功的家族企業有關。這家公司由其精力充沛、想像力豐富的創始人管理。企業發展得不錯，旗下擁有幾家大型商場，因其可觀的盈利能力、優質的客戶服務和創新的管理方式獲得國家表彰。創始人有三個兒子，都在企業中與他一起工作，其中兩人能力非凡，對工作認真負責，最小的兒子待人友善、魅力十足，但是無法全身心地投入到一份工作中。他是周圍人的開心果，所有人都喜歡他，但他也不經常出現在人們面前。
當父親最終發現小兒子的工作績效很糟糕時，起初他並不知道如何做出回應。非家族高管很清楚，如果這位年輕人不是企業老闆的兒子，那么他幾個月前就會被開除。父親也知道，由於事務愈發繁忙，他花在小兒子身上的時間要少於長子和次子。最終，父親為小兒子安排了一次關鍵的談話，並將談話地點安排在父親住處的按摩浴缸中。小兒子感到受寵若驚——終於等到這一天了！他猜測，這次談話後他將被晉升至與其兄長同等的職位，並隨後取代父親成為家族企業的領導者。
父親所說的第一句話是這樣的：擁有家族企業意味著我不得不身兼數職，承擔許多不同的責任。“那就讓我擔負起CEO的責任吧！”小兒子說。“先生，你的上司告訴我說，儘管他告誡過你，但是你在過去這一年中的表現很不好。抱歉，你被開除了。”年輕人十分驚詫，幾乎滑倒在水中。他的父親說：“等一下，現在我要擔負起父親的責任了。”短暫的停頓過後，父親繼續用其最充滿同情的語氣說道：“兒子，聽說你剛剛丟掉工作，我感到十分遺憾。我能為你做些什麼呢？”
故事的結尾，兩個人都能夠以父親與兒子的身份促膝長談，多年來他們第一次採用了這種交流方式。兒子承認，他也想像兄長們那樣成功，但是苦於不知道如何去做，而且他覺得兄長們所接受的顧問指導對他來說還遠遠不夠，他需要獲得更多類似的指導。年輕人與父親共同制定出一個學習計畫。從學校的MBA專業畢業後，他在另一家公司工作了數年，積累了豐富的經驗，拿到了令人印象深刻的工作履歷。最後，他回到家族企業，成為兄弟合夥公司中不可或缺的一員。他的父親是這樣說的：“我不知道當時自己是怎么想的，但是冥冥之中自有天意，讓我以兩種身份回應孩子——商人的身份與父親的身份，身份的不同決定了我所傳達的信息的不同。”這句話再確切不過了。
就像美國中西部的天氣一樣，如果你不滿意於家族企業此時此刻的情況，那就等等看，情況很快便會大為不同。在試圖探究如何運作家族企業時，人們很容易受困於簡單的印象與見解。家族企業動力學是如此複雜，徹底了解這一系統的工作原理，並讓這個系統做到一成不變在理論上是可能的。只是，這種可能性是一個錯覺。家族企業的所有三個維度都在不斷發展變化，即使表面風平浪靜。
所有權結構最不經常出現變動，但一旦變動就是最為劇烈的。我們曾強調過，所有者個人的身份往往並不重要，對家族企業系統運營工作起決定性作用的是所有權結構。單一股東控股公司、兄弟合夥公司和家族合夥公司三者之間的區別不僅僅是遺產規劃與意外產物，它們也是以個人夢想與共同夢想為目標而做出的抉擇。我們在此書中提到過的其他所有的動力學問題——家族成員間、管理者間、股東間的動力學問題——都會在所有權發展階段接連出現，並會隨所有權結構的變動而發生變化。
隨著每一位家族成員的成長與成熟，家族也在不斷變化。但是，個體與家族發展的節奏也會形成一系列對企業家族有意義且獨特的階段。我們曾大量引用利文森的成人發展概念，因為這一概念有助於理解家族中的穩定與過渡問題。我們從中得到的啟示是，在不考慮其發展階段的情況下討論“企業家族”往往是不恰當的。“企業家族的早期階段”、“進入家族企業階段”、“共事階段”和“領導權移交階段”之間的差異對企業和家族均有重大影響，因為它們左右著家族成員的想法及心態。
最後，企業的發展變化無常，其變化路徑僅在廣義上是發展的。在這一維度中，這種變化也會受到企業規模和複雜程度的影響。例如，“草創階段”的企業在某些方面與其他企業有所不同，這是由於“草創階段”所需要的努力程度（在有些人眼中是迷戀的程度）造成的。當我們開始更加關注這一維度時，企業在“擴張/正規化階段”與“成熟階段”之間的差別會產生微妙而強大的影響，這也給我們留下了深刻的印象。由於成長需求與結構更為複雜化，同時存在的機遇和挑戰支配著家族和股東團隊。趨於平緩的擴張速度同樣也會對家族成員的財務決策和就業機會產生深遠的影響。
放眼全局，把握細節，對發展的認識是三環模型中蘊含的關鍵啟示。三環模型是一種行之有效的分析方法。當然，我們也很清楚模型的局限性，期待著未來能夠學習認識到更多的實際套用。畢竟，正如畫家筆下的素描作品那樣，模型的提出並不是為了捕捉現實，而是為了給出建議。然而，對於階段的重視有助於企業家族提高對於生活中重要部分的主觀控制能力。如果發展模型根植於經驗，並能被廣泛套用，那么其優勢顯而易見。發展的觀點不僅能夠讓我們認識過去，還能夠讓我們展望未來。一旦所有者、家族成員或管理者在某一發展維度認識到了自己當前所處的位置，那么他們對未來的情況就會多一份了解。在面臨過渡時刻之前，控股的單一股東能夠預料到所有傳承選擇中可預知的後果。“擴張/正規化階段”中的企業高管可以為進入“成熟階段”提前做好準備，並做到未雨綢繆，一切各就各位，以迎接企業發展的新階段。有些家族成員已經認識到，孩子們正在逐漸長大，而自己也在慢慢變老，孩子們能夠從自己對其他許多企業家族（這些家族已經歷了同樣的道路歷程）從業經歷的了解中獲益。善於思考的家族成員並不需要一個發展模式來告訴他們世事變化無常，但是他們需要一個發展模式向其闡明，貫穿家族企業這一精密複雜、環環相扣的系統，這些不可避免的變動可能產生的後果都有什麼。由此一來，家族企業就能夠繼續維護著他們及其所愛的人的利益，並且成功地代代相傳下去。
本書中介紹的三環模型是我們在過去20年中總結出來的、有助於家族實現共同願望的最佳方法。在某種程度上，三環模型十分複雜，正如家族企業一樣，充斥著偶然與變數。在不簡化的情況下，如此錯綜複雜、周密部署的組織機構絕非某種簡單模型能夠描述清楚的。從另一方面來說，三環模型建立在幾個與系統和發展相關的簡單構想基礎之上。我們可以將這一模型的核心理念概述為兩個源於經驗的啟示，正處於實現目標的道路上、努力克服恐懼的家族企業是我們獲得這些啟示的根源。
三環模型之所以為家族企業所有者及其顧問所青睞，原因之一是它能夠幫助家族企業解決難題。在兄弟合夥結構中，如果CEO的姐姐（非企業雇員）想要CEO為她年方二十且麻煩不斷的兒子在企業中安排一份工作時，難題便出現了，並且看上去難以解決。答應這一請求就違反了公司的政策並會惹惱被迫接收其侄子的部門管理者和雇員。但是拒絕這一請求又會使CEO的姐姐失望，而她也是公司的共同所有者，公司所面臨的一些重大挑戰也需要她的支持與幫助。
要想以一種互利共贏的方法解決這一難題，家族最好能夠認識到衝突源自於這一體系的不同環節，只有其中一環適用於解決這一具體問題。問題出現於家族環節中——不安分的侄子沒有工作，CEO的姐姐身為單親媽媽，處處為兒子操心。家族所構想的解決方案存在於企業環節中——為這名候選人提供一份他所不能勝任的工作，但是會對公司的業績產生不良影響。在真實情況中，CEO意識到，對於家族的需求，通過家族本身進行回應是十分恰當的。起初CEO的姐姐對此表示反對，但他堅持稱，為侄子在企業中安排職位是一個簡單但不正確的解決方案。作為家中的弟弟，而不僅是企業的CEO，他同姐姐一起探討了她的顧慮。在與侄子共同度過了周末的一些時間之後，他發現問題比姐姐所認識到的更為嚴重。後來他幫助年輕的侄子獲得了所需的專業指導與支持。
這種方式並非對所有類似情況都奏效。一些問題實際上同時存在於兩至三環之中。但即使在這些情況下，弄清問題來自於所有權、企業或家族中的哪一部分也可以成為行動的首要步驟。藉助這一模型的觀點，我們試圖通過觀察個體的行為與人格，深入地了解家族企業體系的深層結構。這種方式能夠將人們的行動置於環境背景中。我們發現，由此我們對正在發生的事情及其原因的理解得到大幅提升，而且這種認識也能夠被家族成員所認同。
然而，正如所有基本的啟示一樣，它也有其局限性。對於那些深陷複雜難題之中、需要藉助外力弄清根源的人來說，將三環區分開來最具價值。但是要記住，將注意力集中在其中一環的方法只是判斷的輔助手段。畢竟，這一模型是針對多維度的綜合系統所設計的。家族企業的錯綜複雜與其獨特的力量就好比一枚硬幣的正反面。僅僅關注企業、家族、股東這三環中的某一環是無法成功解決問題的。針對這一啟示的更完整表述或許應該如下：把企業當作家族企業管理，其所有者和管理者對於彼此來說並不只是商業夥伴這么簡單；把家族當作企業家族對待，讓那些已決定將其職業、經濟生活貢獻於家族領域的親屬參與進來；對所有者給予其應得的尊重，他們不僅是為企業投資的股東，所有者的個人身份、其子女的未來都應成為企業成功的受益者。
這一領域中最久遠的故事仍說明，家族企業的整體與局部都應得到家族的關注。這一故事與美國東部一家成功的家族企業有關。這家公司由其精力充沛、想像力豐富的創始人管理。企業發展得不錯，旗下擁有幾家大型商場，因其可觀的盈利能力、優質的客戶服務和創新的管理方式獲得國家表彰。創始人有三個兒子，都在企業中與他一起工作，其中兩人能力非凡，對工作認真負責，最小的兒子待人友善、魅力十足，但是無法全身心地投入到一份工作中。他是周圍人的開心果，所有人都喜歡他，但他也不經常出現在人們面前。
當父親最終發現小兒子的工作績效很糟糕時，起初他並不知道如何做出回應。非家族高管很清楚，如果這位年輕人不是企業老闆的兒子，那么他幾個月前就會被開除。父親也知道，由於事務愈發繁忙，他花在小兒子身上的時間要少於長子和次子。最終，父親為小兒子安排了一次關鍵的談話，並將談話地點安排在父親住處的按摩浴缸中。小兒子感到受寵若驚——終於等到這一天了！他猜測，這次談話後他將被晉升至與其兄長同等的職位，並隨後取代父親成為家族企業的領導者。
父親所說的第一句話是這樣的：擁有家族企業意味著我不得不身兼數職，承擔許多不同的責任。“那就讓我擔負起CEO的責任吧！”小兒子說。“先生，你的上司告訴我說，儘管他告誡過你，但是你在過去這一年中的表現很不好。抱歉，你被開除了。”年輕人十分驚詫，幾乎滑倒在水中。他的父親說：“等一下，現在我要擔負起父親的責任了。”短暫的停頓過後，父親繼續用其最充滿同情的語氣說道：“兒子，聽說你剛剛丟掉工作，我感到十分遺憾。我能為你做些什麼呢？”
故事的結尾，兩個人都能夠以父親與兒子的身份促膝長談，多年來他們第一次採用了這種交流方式。兒子承認，他也想像兄長們那樣成功，但是苦於不知道如何去做，而且他覺得兄長們所接受的顧問指導對他來說還遠遠不夠，他需要獲得更多類似的指導。年輕人與父親共同制定出一個學習計畫。從學校的MBA專業畢業後，他在另一家公司工作了數年，積累了豐富的經驗，拿到了令人印象深刻的工作履歷。最後，他回到家族企業，成為兄弟合夥公司中不可或缺的一員。他的父親是這樣說的：“我不知道當時自己是怎么想的，但是冥冥之中自有天意，讓我以兩種身份回應孩子——商人的身份與父親的身份，身份的不同決定了我所傳達的信息的不同。”這句話再確切不過了。
就像美國中西部的天氣一樣，如果你不滿意於家族企業此時此刻的情況，那就等等看，情況很快便會大為不同。在試圖探究如何運作家族企業時，人們很容易受困於簡單的印象與見解。家族企業動力學是如此複雜，徹底了解這一系統的工作原理，並讓這個系統做到一成不變在理論上是可能的。只是，這種可能性是一個錯覺。家族企業的所有三個維度都在不斷發展變化，即使表面風平浪靜。
所有權結構最不經常出現變動，但一旦變動就是最為劇烈的。我們曾強調過，所有者個人的身份往往並不重要，對家族企業系統運營工作起決定性作用的是所有權結構。單一股東控股公司、兄弟合夥公司和家族合夥公司三者之間的區別不僅僅是遺產規劃與意外產物，它們也是以個人夢想與共同夢想為目標而做出的抉擇。我們在此書中提到過的其他所有的動力學問題——家族成員間、管理者間、股東間的動力學問題——都會在所有權發展階段接連出現，並會隨所有權結構的變動而發生變化。
隨著每一位家族成員的成長與成熟，家族也在不斷變化。但是，個體與家族發展的節奏也會形成一系列對企業家族有意義且獨特的階段。我們曾大量引用利文森的成人發展概念，因為這一概念有助於理解家族中的穩定與過渡問題。我們從中得到的啟示是，在不考慮其發展階段的情況下討論“企業家族”往往是不恰當的。“企業家族的早期階段”、“進入家族企業階段”、“共事階段”和“領導權移交階段”之間的差異對企業和家族均有重大影響，因為它們左右著家族成員的想法及心態。
最後，企業的發展變化無常，其變化路徑僅在廣義上是發展的。在這一維度中，這種變化也會受到企業規模和複雜程度的影響。例如，“草創階段”的企業在某些方面與其他企業有所不同，這是由於“草創階段”所需要的努力程度（在有些人眼中是迷戀的程度）造成的。當我們開始更加關注這一維度時，企業在“擴張/正規化階段”與“成熟階段”之間的差別會產生微妙而強大的影響，這也給我們留下了深刻的印象。由於成長需求與結構更為複雜化，同時存在的機遇和挑戰支配著家族和股東團隊。趨於平緩的擴張速度同樣也會對家族成員的財務決策和就業機會產生深遠的影響。
放眼全局，把握細節，對發展的認識是三環模型中蘊含的關鍵啟示。三環模型是一種行之有效的分析方法。當然，我們也很清楚模型的局限性，期待著未來能夠學習認識到更多的實際套用。畢竟，正如畫家筆下的素描作品那樣，模型的提出並不是為了捕捉現實，而是為了給出建議。然而，對於階段的重視有助於企業家族提高對於生活中重要部分的主觀控制能力。如果發展模型根植於經驗，並能被廣泛套用，那么其優勢顯而易見。發展的觀點不僅能夠讓我們認識過去，還能夠讓我們展望未來。一旦所有者、家族成員或管理者在某一發展維度認識到了自己當前所處的位置，那么他們對未來的情況就會多一份了解。在面臨過渡時刻之前，控股的單一股東能夠預料到所有傳承選擇中可預知的後果。“擴張/正規化階段”中的企業高管可以為進入“成熟階段”提前做好準備，並做到未雨綢繆，一切各就各位，以迎接企業發展的新階段。有些家族成員已經認識到，孩子們正在逐漸長大，而自己也在慢慢變老，孩子們能夠從自己對其他許多企業家族（這些家族已經歷了同樣的道路歷程）從業經歷的了解中獲益。善於思考的家族成員並不需要一個發展模式來告訴他們世事變化無常，但是他們需要一個發展模式向其闡明，貫穿家族企業這一精密複雜、環環相扣的系統，這些不可避免的變動可能產生的後果都有什麼。由此一來，家族企業就能夠繼續維護著他們及其所愛的人的利益，並且成功地代代相傳下去。
