人生定位（英文版）:簡介,目錄,致中國讀者,序一,序二,

《人生定位（英文版）》是2017年機械工業出版社出版的圖書。

基本介紹

中文名：人生定位（英文版）
作者：[美]艾·里斯（Al Ries）、[美]傑克·特勞特（Jack Trout）
原作品：Horse Sense The Key to Success Is Finding a Horse to Ride
出版社：機械工業出版社
出版時間：2017年2月8日
頁數：272 頁
定價：69.00
開本：20 開
裝幀：精裝
ISBN：978-7-111-55882-8

簡介,目錄,致中國讀者,序一,序二,

簡介

占據職場競爭先機，自我行銷必讀之書

更努力地工作、更堅定地相信自己、更積極地思考，並不能讓你取得成功。

成功不是你能自發產生的結果，成功的關鍵是你能從別人那裡獲得什麼。

人生中有七匹馬，騎上一匹好馬，你的人生將會精彩紛呈。

企業選擇正確的企業，了解企業業務進入最佳狀態的時機。

產品選定最有發展潛力的產品，儘快把握該產品的商機。

創意解決一個難題，你就會贏得一項無法超越的優勢。

他人下工夫找一個值得休戚與共的老闆很重要。

夥伴兩個人的機會要比一個人多，孤獨者常常會因為過於自負而受傷。

配偶婚姻是一種經濟合夥形式，好配偶帶來的效率和忠誠是別人無法比擬的。

家族家族是職業發展的重要財富，很多人卻只專注於做自己的事，而忽略家族。

致中國讀者

（一）

孫子云：先勝而後求戰。

商界如戰場，而這就是戰略的角色。事實上，無論承認與否，今天很多商業界的領先者都忽視戰略，而重視戰術。對於企業而言，這是極其危險的錯誤。你要在開戰之前認真思考和確定戰略，才能贏得戰役的勝利。

關於這個課題，我們的書會有所幫助。但是首先要做好準備，接受戰略思維方式上的顛覆性改變，因為真正有效的戰略常常並不合邏輯。

以戰場為例。很多企業經理人認為，勝負見於市場，但事實並非如此。勝負在於潛在顧客的心智，這是定位理論中最基本的概念。

你如何贏得心智？在過去的40多年裡，這一直是我們唯一的課題。最初我們提出了定位的方法，通過一個定位概念將品牌植入心智；之後我們提出了商戰，藉助戰爭法則來思考戰略；後來我們發現，除非通過聚焦，對企業和品牌的各個部分進行取捨並集中資源，否則定位往往會淪為一個傳播概念。今天我們發現，開創並主導一個品類，令你的品牌成為潛在顧客心智中某一品類的代表，是贏得心智之戰的關鍵。

但是絕大多數公司並沒有這么做，以“聚焦”為例，大部分公司都不願意聚焦，而是想要吸引每個消費者，最終它們選擇延伸產品線。每個公司都想要成長，因此邏輯思維就會建議一個品牌應該擴張到其他品類中，但這並非定位思維。它可能不合邏輯，但我們仍然建議你的品牌保持狹窄的聚焦；如果有其他的機會出現，那么推出第二個甚至第三個品牌。

幾乎定位理論的每個方面和大多數公司的做法都相反，但事實上很多公司都違背了定位的原則，而恰恰是這些原則才為你在市場上創造機會。模仿競爭對手並不能讓你獲得勝利。你只有大膽去做不同的事才能取勝。

當然，觀念的改變並非一日之功。在美國，定位理論經歷了數十年的時間才被企業家廣泛接受。最近幾年裡，我們成立了里斯夥伴中國公司，向中國企業家傳播定位理論。我和女兒勞拉幾乎每年都應邀到中國做定位理論新成果的演講，我們還在中國的行銷和管理雜誌上開設了長期的專欄，解答企業家的疑問……這些努力正在發生作用，由此我相信，假以時日，中國企業一定可以創建出真正意義的全球主導品牌。

艾·里斯

（二）

中國正處在一個至關重要的十字路口。製造廉價產品已使中國有了很大的發展，但上升的勞動力成本、環境問題、收入不平等以及對創新的需求都意味著重要的不是製造更廉價的產品，而是更好地進行產品行銷。只有這樣，中國才能賺更多的錢，才能在員工收入、環境保護和其他方面進行更大的投入。這意味著中國需要更好地掌握如何在顧客和潛在顧客的心智中建立品牌和認知，如何應對國內及國際上無處不在的競爭。

這也正是我的許多書能夠發揮作用的地方。它們都是關於如何通過在眾多競爭者中實現差異化來定位自己的品牌；它們都是關於如何保持簡單、如何運用常識以及如何尋求顯而易見又強有力的概念。總的來講，無論你想要銷售什麼，它們都會告訴你如何成為一個更好的行銷者。

我的中國合伙人鄧德隆先生正將其中的很多理論在中國加以運用，他甚至為企業家開設了“定位”培訓課程。但是，中國如果要建立自己的品牌，正如你們在日本、韓國和世界其他地方所看到的那些品牌，你們依然有很長的路要走。

但有一件事很明了：繼續“製造更廉價的產品”只會死路一條，因為其他國家會想辦法把價格壓得更低。

傑克·特勞特

序一

定位：第三次生產力革命

馬克思的偉大貢獻在於，他深刻地指出了，以生產工具為標誌的生產力的發展是社會存在的根本柱石，也是歷史的第一推動力—大哲學家李澤厚如是總結馬克思的唯物史觀。

第一次生產力革命：泰勒“科學管理”

從唯物史觀看，我們終於明白，贏得第二次世界大戰（以下簡稱“二戰”）勝利的關鍵歷史人物並不是邱吉爾、羅斯福與史達林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科學管理原理》掀起了現代史上的第一次生產力革命，大幅提升了體力工作者的生產力。二戰期間，美國正是全面運用了泰勒“更聰明地工作”方法，使得美國體力工作者的生產力遠超其他國家，美國一國產出的戰爭物資比所有參戰國的總和還要多—這才是二戰勝利的堅實基礎。

歐洲和日本也正是從二戰的經驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分別通過“馬歇爾計畫”和愛德華·戴明，引入了泰勒的作業方法，這才有了後來歐洲的復興與日本的重新崛起。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”以及今日的“中國經濟奇蹟”，很大程度上都受益於這一次生產力革命，本質上都是將體力工作者（農民）的生產力大幅提升（成為農民工）的結果。2009年12月的美國《時代》周刊將中國農民工這個群體形象作為封面人物，其標誌意義正在於此。近幾年中國社科院的研究報告也揭示，農民工對中國GDP的貢獻率一直高達60%。

泰勒的貢獻不止於此。根據唯物史觀，當社會存在的根本柱石—生產力得到發展後，整個社會的“上層建築”也將得到相應的改觀。在泰勒之前，由於工業革命的結果，造成了社會上資產階級與無產階級這兩大階級的對峙。生產力的發展，使得體力工作者的收入大幅增加，其工作強度和時間大幅下降，社會地位上升，由無產階級變成了中產階級，並且占據社會的主導地位。前者的“啞鈴型社會”充滿了鬥爭與仇恨，後者的“橄欖型社會”則相對穩定與和諧—體力工作者生產力的提升，徹底改變了社會的階級結構，締造了我們所說的已開發國家。

體力工作者工作強度降低後，人類的平均壽命因此相應延長。加上工作時間的大幅縮短，這“多出來”的許多時間，一部分轉向了休閒，更多地轉向了教育。教育時間的延長，催生了一場更大的“上層建築”的革命—資本主義的終結與知識社會的出現。1959年美國的人口統計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口超過體力勞動者，成為人口的主力軍。這就是我們所說的知識社會。同樣地，知識社會的趨勢從以美國為代表的已開發國家開始，向全世界展開。目前，體力工作者在美國恐怕只占10%左右了，剩下的都是知識工作者。德魯克預計，這個社會轉型要到2030年才能徹底完成。

第二次生產力革命：德魯克“管理”

知識社會的來臨，催生了第二次生產力革命。彼得·德魯克開創的管理學（核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了組織的生產力，讓社會容納如此巨大的知識群體，並讓他們創造績效成為可能。

在彼得·德魯克開創管理學之前，全世界能吸納最多知識工作者的國家是中國。中國自漢代以來的文官制度，在隋唐經過科舉制定型後，為整個社會打通了從最底層通向上層的通道。這不但為社會注入了源源不斷的活力，也為人類創造出光輝燦爛的文化，成為中國領先於世界的主要原因之一。但無論怎么說，中國傳統社會能被吸納的知識分子，畢竟只占人口的很少一部分。至清朝時，中國大概每年還能吸納兩萬名左右，而美國以同等的人口每年畢業的大學生就高達百萬以上，再加上許多在職的人通過培訓與進修，從體力工作者轉化為知識工作者的人數就更為龐大了。特別是二戰後實施的《退伍軍人權利法案》，幾年間將二戰後退伍的軍人幾乎全部轉化成了知識工作者。如果沒有管理，整個社會將因無法消化這么巨大的知識群體而陷入危機。

通過管理提升組織的生產力，我們不但消化了大量的知識群體，甚至創造了大量的新增知識工作的需求。與體力工作者的生產力是以個體為單位來研究並予以提升不同，知識工作者的知識本身並不能實現產出，他必須藉助組織這個“生產單位”（或者說具有特定功能的社會器官）來利用他的知識，才可能產出成果。正是德魯克的管理學，讓組織這個生產單位創造出應有的成果。

我們可以將20世紀分為前後兩個階段來審視管理學的最大成就。20世紀前半葉是人類有史以來最為血腥、最為殘暴、最慘無人道的半個世紀，在這短短的時間段內居然發生了兩次世界大戰，最為專制獨裁及大規模高效率的種族滅絕也發生在這一時期。反觀二戰後的20世紀下半葉，甚至直到21世紀的2008年金融危機為止，人類享受了長達60多年的經濟繁榮。雖然地區摩擦未斷，但世界範圍內的大戰畢竟得以倖免（原本，“冷戰”有可能引發第三次世界大戰）。究其背後原因，是通過恰當的管理，構成社會並承擔了具體功能的各個組織，無論企業、政府、醫院、學校，還是其他非營利機構，都能高效地發揮應有的功能，同時讓知識工作者獲得成就和滿足感，從而確保了社會的和諧與穩定。20世紀上半葉付出的代價，本質上而言是人類從農業社會轉型為工業社會缺乏恰當的組織管理所引發的社會功能紊亂。20世紀下半葉，人類從工業社會轉型為知識社會，雖然其劇變程度更強烈，卻因為有了管理，平穩地被所有的歷史學家忽略了。如果沒有管理學，歷史的經驗告訴我們，20世紀下半葉，很有可能會像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而慄。不同於之前的兩次大戰，現在我們已具備了足以多次毀滅整個人類的能力。

生產力的發展，社會基石的改變，照例引發了“上層建築”的變遷。首先是所有制方面，資本家已經無足輕重了，在美國，社會的主要財富通過養老基金的方式被員工所持有。更重要的是，社會的關鍵資源不再是資本，而是知識。社會的代表性人物也不再是資本家，而是知識精英或各類專家。整個社會開始轉型為“後資本主義社會”。社會不再由政府或國家的單一組織治理或統治，而是走向由知識組織實現自治的多元化、多權力中心化。政府只是眾多大型組織之一，而且政府中越來越多的社會功能還在不斷外包給各個獨立自治的社會組織。如此眾多的社會組織，幾乎為每一個人打開了“從底層通向上層”的通道，意味著每一個人都可以通過獲得知識而走向成功。當然，這同時也意味著競爭將空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一個知識社會，德魯克的成就則催生了一個競爭社會。對於任何一個社會任務或需求，你都可以看到一大群管理良好的組織在全球展開爭奪。不同需求之間甚至還可以互相替代，一個產業的革命往往來自另一個產業。這又是一次史無前例的社會劇變！毛澤東有《賀新郎·讀史》詞：“人世難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月。流遍了，郊原血。”人類自走出動物界以來，上百萬年中一直處於“稀缺經濟”的生存狀態中，這也是“上疆場彼此彎弓月”以及“階級鬥爭”與“計畫經濟”的根本由來。然而，在短短的幾十年里，由於管理的巨大成就，人類居然可以像兒童置身於糖果店中一般置身於“過剩經濟”的“幸福”狀態中。

第三次生產力革命：特勞特“定位”

選擇的暴力

全球的經濟學家使盡渾身解數，建議政府如何刺激人們消費，而消費者在眼花繚亂的刺激下更顯得無所適從。特勞特在《什麼是戰略》第1章中描述道：“最近幾十年里，商業發生了巨變，幾乎每個類別可選擇的產品數量都出人意料地增長……20世紀50年代，買小汽車就是在通用汽車、福特、克萊斯勒等美國汽車商提供的車型中挑選。而今天，你要從通用汽車、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、菲亞特、日產、三菱、雷諾、鈴木、大發、寶馬、賓士、現代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞和沃爾沃等中挑選。”汽車業的情形，在其他各行各業中都在發生。如何在競爭中勝出並贏得顧客，就成了組織生存的前提。

這種“選擇的暴力”，只是展示了競爭殘酷性的一個方面。另一方面，知識社會帶來的信息爆炸，使得本來極其有限的顧客心智更加擁擠。根據哈佛大學心理學博士米勒的研究，顧客心智中最多只能為每個品類留下七個品牌空間。而特勞特先生進一步發現，隨著競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，只能給兩個品牌留下心智空間，這就是定位理論中著名的“二元法則”（傑克·韋爾奇1981年上任通用電氣的董事長和CEO後，就是運用了這一法則，將不屬於“數一數二”的業務關停並轉，而不管其盈利有多么豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得了顧客心智強大的選擇力量而再續傳奇，也為韋爾奇贏得了“世界第一總裁”的聲譽）。任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現實中消失，而品牌的消失則直接意味著品牌背後組織的消失。這才是全球市場中不斷掀起併購浪潮的根本力量。儘管迄今為止併購的成功率並不高，帶給被併購對象的創傷很深，給當地社區的衝擊也很大，但受心智中品牌數量有限的影響，全球性的併購浪潮還將愈發洶湧。特勞特先生預見：與未來幾十年相比，我們今天所處的競爭環境仍像茶話會一般輕鬆。

選擇太多與心智有限，給組織社會帶來了空前的緊張與危機，因為組織存在的目的，不在於組織本身，而在於組織之外的社會成果。當組織的成果因未納入顧客選擇從而變得沒有意義甚至消失時，組織也就失去了存在的理由與動力。這遠不只是黑格爾提出的因“歷史終結”帶來的精神世界的無意義，而是如開篇所引馬克思的唯物史觀所揭示的那樣，關乎社會存在的根本柱石發生了動搖。德魯克晚年對此深表憂慮：

我們已經進入組織的社會，所有組織的共通點（這或許多多少少是第一次有共通處）就是組織的成果只限於外部……可是當你去看現今所有關於管理學的著作和思想（包括我所寫的一切）就會發現，其實我們只看得到內部，不管各位列舉出哪一部早期的作品，例如我寫的《管理的實踐》，或者哈佛商學院教授麥可·波特討論戰略的著作，都是一樣。這些著作看起來是從外部觀察，但實際上討論的都是組織內部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什麼，就必須從外在的成果入手……何為成果？這聽起來好像是非常簡單的主題，只是目前我已經對它研究了好一陣子，問題卻愈來愈糟糕，愈來愈複雜。所以我希望各位，在我語意不清時能夠原諒我，因為我知道有些領域我說不出所以然，我也還沒有研究透。

事實的確如此，走進任何一家超市，你都可以看見貨架上躺著的80%以上的商品，因為對成果的定位不當而成為沒有獲得心智力量的、平庸的、同質化的品牌。由此反推，這些平庸甚至是奄奄一息的品牌背後的組織及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態是多么令人擔憂—這必將成為下一個社會急劇動盪的根源。

新生產工具：定位

在此背景下，為組織準確定義成果的新生產工具—定位（positioning），在1969年被傑克·特勞特發明出來，掀起了第三次生產力革命。在談到為何選擇“定位”一詞來命名這一新工具時，特勞特曾說：“《韋氏詞典》對戰略的定義是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的位置（position）。這正好是定位要做的工作。”在顧客心智中針對競爭對手確定最具優勢的位置，從而使品牌勝出競爭贏得優先選擇，這就是企業需全力以赴抵達的成果，也是企業賴以存在的唯一理由。正如德魯克在評價泰勒“四步工作法”時說到的：“泰勒的方法聽起來沒什麼了不起—有效的方法常常如此。其實這套方法花了泰勒整整20年的時間去試驗，才整理髮展出來。”這段話用來描述特勞特與定位同樣適用。

定位四步法

為驗證與發展定位，特勞特與他的合作夥伴艾·里斯也花了20多年，在具體運用上剛好也是四步工作法。

第一步，分析整個外部環境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什麼”（這與德魯克在回答管理第一問“我們的業務是什麼，應該是什麼”時問的“我們的顧客是誰，顧客的價值是什麼”相反，因過多的選擇、有限的心智，決定了經營方式已從顧客導向轉向了競爭導向）。

第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或者利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置—定位。

第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明—信任狀。

第四步，將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智（詳見“定位經典叢書”之《與眾不同》）。

品牌成主體

第一次生產力革命，是通過泰勒的《科學管理原理》，大幅提升了體力工作者的生產力。第二次生產力革命，是通過德魯克開創的管理學，大幅提升了組織的生產力。第三次生產力革命，是通過特勞特發現的“定位”（核心著作是《定位》和《商戰》，讀者應該先從這兩本著作開始學習定位），大幅提升了品牌的生產力。

第一次生產力革命自1880年開始，至二戰後達至最高潮，前後共歷70年。第二次生產力革命，從1943年德魯克著手第一部研究組織的著作《公司的概念》算起，已有70多年。從即便是通用汽車的高管（當時最成功的管理者）也不知自己從事的工作就是管理，到如今管理學院遍布全球，管理革命已大體完成。第三次生產力革命，至今已醞釀了40多年。從定位經典系列叢書中，讀者可以發現關於定位的系統知識與實踐檢驗都已相當完備，定位也不僅僅是“最具革命性的行銷觀念”（菲利普·科特勒），而且是戰略的核心，“戰略就是創建一個有利的定位”（麥可·波特）。如果歷史可信，在未來的30年裡，人類將迎來一個品牌的時代、品牌的社會。無論個人還是組織都要學會運用定位這一新工具“由外而內”地為自己建立品牌（個人如何創建品牌詳見定位經典叢書之《人生定位》），從而在競爭中贏得優先選擇。並非偶然，德魯克去世前不久有幾乎完全相同的看法：

你會訝異於定義成果有多么困難……今日各商學院最大的缺點之一，就是以為成果很好辨別；另一個缺點是，迄今我們僅是由內而外去看管理，尚未開始從外而內去看待它。我有預感，這將是我們未來三四十年的工作。

奪取“心智資源”

社會的價值觀、財富觀，也必將因此而大幅改變。組織最有價值的資源固然不再是土地與資本資源，甚至也不是人力資源、知識資源了，這些資源沒有消失，但其決定性的地位都要讓位於品牌所代表的心智資源。沒有心智資源的牽引，其他所有資源都只是成本。聯想最大的資源並非柳傳志先生曾認為的“楊元慶們”，而是聯想這個品牌本身，因為它在顧客心智中占據了電腦的定位，聯想成了顧客心智中電腦的代名詞。百度最大的資源也不是“李彥宏們”，而是百度這個品牌本身，因為它在顧客心智中占據了“搜尋”的定位，百度就是搜尋的代名詞，百度因此擁有搜尋這一心智資源。可口可樂的“楊元慶們”“李彥宏們”是誰，沒有多少人知道，但不妨礙可口可樂幾十年來都是全球第一飲料品牌。股神巴菲特之所以幾十年都持有其股票，是因為可口可樂這個品牌本身的價值，可口可樂就是可樂的代名詞，這才是巴菲特最看重的內在價值以及“深深的護城河”。

衡量企業經營決定性績效的方式也從傳統的財務盈利與否，轉向為占有定位（心智資源）與否。這也解釋了為何網際網路企業即使不盈利也能不斷獲得大筆投資，因為心智資源（定位）本身就是成果。歷史上，新生產工具的誕生，同時會導致新生產方式的產生，這種直取定位（心智資源）而不顧盈利的生產方式，是由新的生產工具帶來的。這不只發生在網際網路高科技產業，實踐證明傳統行業也完全適用。隨著第三次生產力革命的深入，其他產業與非營利組織將全面沿用這一新的生產方式—第三次“更聰明地工作”。

定位激發品牌生產力

不僅是新創企業，即便現有組織的同一個品牌，在其他任何條件不變的情況下，通過定位的調整，生產力的差距也是驚人的。最有名的例子，是IBM通過重新定位為“集成電腦服務商”，從而走出連續巨虧的困境，重獲輝煌。西南航空通過定位為“單一艙級”，成為美國最盈利的航空公司，單其一家的市值就超出其他三家資產規模大得多卻定位不當的航空公司的總和。寶馬通過定位為“駕駛”，從而充分利用了賓士在顧客心中強勢（尊貴）中的弱點（移動不方便），結果從瀕臨破產的品牌變為風行世界的強勢品牌。百事可樂，也是利用可口可樂強勢（可樂發明者更“正宗”）中的弱點（祖父輩在喝），界定出自己的新一代“年輕人的可樂”的定位，從破產邊緣走出一條光輝大道。雲南白藥創可貼通過“有藥好得更快些”，重新定位強勢品牌邦迪的戰略性缺點（無藥），從而反客為主成為領導品牌。

定位提升運營績效

當定位明確後，幾乎可以立刻識別出企業投入中哪些20%的運營產生了80%的績效，從而通過刪除大量不產生績效的運營並加強有效的運營而大幅提升生產力。王老吉的實踐證明（見“定位經典叢書”之《2小時品牌素養》之“詳解加多寶成功之道”），無論哪一年針對定位來檢索內部運營，總是能發現不少與定位要求不合的運營，同時也存在對定位機會投入不足的運營活動，通過加強後者和刪除前者，加多寶在投入並不比競爭者更大的前提下，釋放了驚人的生產力，短短7年內，從1億元突破到了160億元，而且仍在高速成長之中……

定位客觀存在

事實上，已不存在要不要定位的問題，而是要么你是在正確、精準地定位，要么你是在錯誤地定位，從而根據錯誤的定位配置企業資源。這一點與管理學剛興起時，管理者並不知道自己的工作就是管理非常類似。所以，企業常常在不自覺中破壞已有的定位。當一個品牌破壞了已有的定位，或者企業運營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源，則不但造成顧客不接受新投入，反而將企業巨大的資產浪費，甚至使企業毀滅。讀者可以從定位經典叢書之《大品牌大問題》一書中看到諸如AT&T、DEC、通用汽車、米勒啤酒、施樂等案例，它們曾盛極一時，卻因違背顧客心智中的定位而由盛轉衰，成為慘痛教訓。

所有組織都需要定位

定位與管理一樣，不僅適用於企業，而且適用於政府、醫院、學校等各類組織，以及城市和國家這樣的超大型組織。一個島國—格瑞那達，通過從“盛產香料的小島”重新定位為“加勒比海的原貌”，引來了遊客無數，從而使該國原本高達30%以上的失業率消失得無影無蹤。目前，中國無論是城市還是景區都因定位不當而導致生產力低下，同質化現象非常嚴重，破壞獨特文化價值的事正大面積地發生……

結語：偉大的觀念

第三次生產力革命將會對人類社會的“上層建築”產生何種積極的影響，現在談論顯然為時尚早，也遠非本文、本人能力所及。但對於正大踏步邁入現代化、全球化的中國而言，其意義非同一般。李澤厚先生在他的“文明的調停者”一文中寫道：

有學者說，中國要現代化，非要學習基督教不可；也有學者說，要有伊斯蘭教的殉教精神。我以為恰恰相反。注重現實生活、歷史經驗的中國深層文化特色，在緩和、解決全球化過程中的種種困難和問題，在調停執著於一神教義的各宗教、文化的對抗與衝突中，也許能起到某種積極作用。所以我曾說，與亨廷頓所說相反，中國文明也許能擔任基督教文明和伊斯蘭教文明衝突中的調停者。當然，這要到未來中國文化的物質力量有了巨大成長之後。

生產力的發展，中國物質力量的強大，中國將可能成為人類文明衝突的調停者。李澤厚先生還說：

中國將可能引發人類的第二次文藝復興。第一次文藝復興，是回到古希臘傳統，其成果是將人從神的統治下解放出來，充分肯定人的感性存在。第二次文藝復興將回到以孔子、莊子為核心的中國古典傳統，其成果是將人從機器的統治下（物質機器與社會機器）解放出來，使人獲得豐足的人性與溫暖的人情。這也需要中國的生產力足夠發展、經濟力量足夠強大才可能。

這正是中國的挑戰。大潮奔涌，在短短的幾十年里，迫使我們要轉千彎，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路—怎么辦？我們必須同時利用好這三種先進的生產工具，來推動歷史前進，為中國繼而為人類開創出一個偉大的時代奠基石。

鄧德隆

特勞特中國區總經理

序二

定位理論：中國製造向中國品牌成功轉型的關鍵

歷史一再證明，越是革命性的思想，其價值被人們所認識越需要漫長的過程。

自1972年，美國最具影響力的行銷雜誌《廣告時代》刊登“定位時代來臨”系列文章，使定位理論正式進入世界行銷舞台的中央，距今已40多年。自1981年《定位》一書在美國正式出版，距今已經35年。自1991年《定位》首次在中國內地出版（其時該書名叫《廣告攻心戰》）距今已經25年。然而，時至今日，中國企業對定位理論仍然知之甚少。

表面上，造成這種現狀的原因與“定位理論”的出身有關，對於這樣一個“舶來品”，很多人還未讀幾頁就迫不及待地討論所謂洋理論在中國市場“水土不服”的問題。根本原因在於定位所倡導的觀念不僅與中國企業固有的思維模式和觀念存在巨大的衝突，也與中國企業的標桿—日韓企業的主流思維模式截然相反。由於具有地緣性的優勢，以松下、索尼為代表的日韓企業經驗一度被認為更適合中國企業。

從行銷和戰略的角度，我們把美國企業主流的經營哲學稱為A（America）模式，把日本企業主流經營哲學稱為J（Japan）模式。總體而言，A模式最為顯著的特點就是聚焦，狹窄而深入；J模式則寬泛而淺顯。簡單討論兩者的孰優孰劣也許是仁者見仁的問題，很難有實質的結果，但如果比較這兩種模式典型企業的長期盈利能力，則高下立現。

通過長期跟蹤日本企業和美國企業的財務狀況，我們發現，典型的J模式企業盈利狀況都極其糟糕，以下是日本六大電子企業在1999～2009年10年間的營業數據：

日立銷售收入84 200億美元，虧損117億美元；

松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元；

索尼銷售收入6960億美元，稅後淨利潤80億美元，銷售淨利潤率為1.1%；

東芝銷售收入5630億美元，稅後淨利潤4億美元；

富士通銷售收入4450億美元，虧損19億美元；

三洋銷售收入2020億美元，虧損36億美元。

中國企業普遍的榜樣、日本最著名六大電子公司10年間的經營成果居然是虧損108億美元，即使是利潤率最高的索尼，也遠低於銀行的貸款利率（日本大企業全仰仗日本政府為刺激經濟採取對大企業的高額貼息政策，資金成本極低，才得以維持）。與日本六大電子企業的虧損相對應的是，同期美國500強企業平均利潤率高達5.4%，優劣一目了然。由此可見，從更巨觀的層面看，日本經濟長期低迷的根源遠非糟糕的貨幣政策、金融資產泡沫破滅，而是J模式之下實體企業普遍糟糕的盈利水平。

正由於對美國企業的深遠影響，定位理論成為“A模式背後的理論”。自誕生以來，定位理論經過四個重要的發展階段。

20世紀70年代：定位的誕生。“定位”最為重要的貢獻是在行銷史上指出：行銷的競爭是一場關於心智的競爭，行銷競爭的終極戰場不是工廠也不是市場，而是心智。心智決定市場，也決定行銷的成敗。

20世紀80年代：行銷戰。20世紀70年代末，隨著產品的同質化和市場競爭的加劇，艾·里斯和傑克·特勞特發現，企業很難僅通過滿足客戶需求的方式在行銷中獲得成功。而里斯早年的從軍經歷為他們的行銷思想帶來了啟發：從競爭的極端形式—戰爭中尋找行銷戰略規律（實際上，近代戰略理論的思想大多源於軍事領域，戰略一詞本身就是軍事用語）。1985年，《商戰》出版，被譽為行銷界的“孫子兵法”，其提出的“防禦戰”“進攻戰”“側翼戰”“游擊戰”四種戰略被全球著名商學院廣泛採用。

20世紀90年代：聚焦。20世紀80年代末，來自華爾街年復一年的增長壓力，迫使美國的大企業紛紛走上多元化發展的道路，期望以增加產品線和服務的方式來實現銷售和利潤的增長。結果，IBM、通用汽車、GE等大企業紛紛陷入虧損的泥潭。企業如何獲得和保持競爭力？艾·里斯以一個簡單的自然現象給出了答案：太陽的能量為雷射的數十萬倍，但由於分散，變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光；雷射則通過聚焦獲得力量，輕鬆切割堅硬的鑽石和鋼板。企業和品牌要獲得競爭力，唯有聚焦。

新世紀：開創新品類。2004年，艾·里斯與勞拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。書中指出：自然界為商業界提供了現成模型。品類是商業界的物種，是隱藏在品牌背後的關鍵力量，消費者“以品類來思考，以品牌來表達”，分化誕生新品類，進化提升新品類的競爭力量。他進一步指出，企業唯一的目的就是開創並主導新品類，蘋果公司正是開創並主導新品類取得成功的最佳典範。

經過半個世紀以來不斷的發展和完善，定位理論對美國企業以及全球企業產生了深遠的影響，成為美國企業的成功之源，乃至美國國家競爭力的重要組成部分。

過去45年的實踐同時證明，在不同的文化、體制下，以“定位理論”為基礎的A模式企業普遍具有良好的長期盈利能力和市場競爭力。

在歐洲，20世紀90年代初，諾基亞公司受“聚焦”思想影響，果斷砍掉橡膠、造紙、彩電（當時諾基亞為歐洲第二大彩電品牌）等大部分業務，聚焦於手機品類，僅僅用了短短10年時間，就超越百年企業西門子成為歐洲第一大企業（遺憾的是，諾基亞並未及時吸收定位理論發展的最新成果，把握分化趨勢，在智慧型手機品類推出新品牌，如今陷入新的困境）。

在日本，三大汽車公司在全球範圍內取得的成功，其關鍵正是在發揮日本企業在產品生產方面優勢的同時學習了A模式的經驗。以豐田為例，豐田長期聚焦於汽車領域，不斷創新品類，並啟用獨立的新品牌，先後創建了日本中級車代表豐田、日本豪華車代表雷克薩斯、年輕人的汽車品牌賽恩，最近又將混合動力汽車品牌普銳斯獨立，這些基於新品類的獨立品牌推動豐田成為全球最大的汽車企業。

同屬電子行業的兩家日本企業任天堂和索尼的例子更能說明問題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力，但其業務分散，屬於典型的J模式企業。任天堂則是典型的A模式企業：依靠聚焦於遊戲機領域，開創了家庭遊戲機品類。儘管任天堂的營業額只有索尼的十幾分之一，但其利潤率一直遠超過索尼。以金融危機前夕的2007年為例，索尼銷售收入為704億美元，利潤率為1.7%；任天堂銷售收入為43億美元，利潤率為22%。當年任天堂股票市值首次超過索尼，一度接近索尼市值的兩倍，至今仍保持市值上的領先優勢。

中國的情況同樣如此。

中國家電企業普遍採取J模式發展，最後陷入行業性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰櫃起家，在“滿足顧客需求”理念的引導下，逐步進入黑電、IT、移動通信等數十個領域。根據海爾公布的營業數據估算，海爾的利潤率基本在1%左右，難怪海爾的董事長張瑞敏感嘆“海爾的利潤像刀片一樣薄”。與之相對應的是，家電企業中典型的A模式企業—格力，通過聚焦，在十幾年的時間裡由一家小企業發展成為中國最大的空調企業，並實現了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業的平均水平一致，成為中國家電企業中最賺錢的企業。

實際上，在中國市場，各個行業中發展勢頭良好、盈利能力穩定的企業和品牌幾乎毫無例外都屬於A模式，如家電企業中的格力、汽車企業中的長城、菸草品牌中的中華、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

當前，中國經濟正處於極其艱難的轉型時期，成敗的關鍵從微觀來看，取決於中國企業的經營模式能否實現從產品貿易向品牌經營轉變，更進一步看，就是從當前普遍的J模式轉向A模式。從這個意義上講，對於A模式背後的理論—定位理論的學習，是中國企業和企業家的必修課。

令人欣慰的是，經過20年來著作的傳播以及早期實踐企業的示範效應，越來越多的中國企業已經投入定位理論的學習和實踐之中，並取得了卓越的成果，由此我們相信，假以時日，定位理論也必然成為有史以來對中國行銷影響最大的觀念。如此，中國經濟的成功轉型將成為可能。

張雲

里斯夥伴中國公司總經理

人生定位（英文版）

基本介紹

簡介

目錄

致中國讀者

序一

序二

相關詞條

熱門詞條