人才梯隊資源池

人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

基本介紹

• 中文名：人才梯隊資源池
• 本質：一套動態的、例行化運作的機制
• 包括：人才區分機制、人才培養機制
• 原則：分類建立

人才梯隊資源池概述

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常餵魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立後，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發技術類、質量管理類、項目經理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內和通道之外。

1）通道內人選。以研發技術通道為例。在研發技術通道類，獲得低級別普通等和職業等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業等為例），且上年度綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發技術通道三級的職業等，上年度綜合評定為優秀，張三可以進入研發技術四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其後備人選並不全是來源於通道內，可能部分或全部來源於通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經理通道，華為IPD流程中的PDT經理就是屬於項目經理通道，只是PDT經理的要求比一般意義上的研發項目經理要求要高許多。一般意義上產品開發的項目經理，還只是關注於研發領域，而PDT經理的管理範疇包括了行銷、研發、製造、銷售、服務、財務等多個功能領域。

管理通道和項目經理通道的級別設定都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經理三級的後備人選，全部來自於其他專業技術通道。

人才梯隊建設的誤區

在現代，眾多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在以下幾方面：

1、“人盯人”的後備計畫：

即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人後，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦後備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種後備人才計畫範圍過小、目標性過於明顯的，一旦某人被定為後備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的後備人才評價標準：

企業管理者往往用一些模糊、概念性的辭彙，作為後備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如後備人選比較優秀可以放寬至大專學歷；年度績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業務水平高……這樣難以操作，不利於選出合格的人才，培養就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：

國內企業在選拔後備人才時，主要採取的就是上級推薦的模式。企業後備人才的選拔很大程度上依賴於上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。