交貨期管理是指企業將產品交付客戶的科學系統的管理過程和辦法。在質量和成本得到良好控制的同時，交貨期管理已成為企業參與競爭的另一個尺度。交貨期管理涉及採購、生產、銷售、庫存等多個環節，囊括了生產管理、質量管理、物料管理等領域，必須通過企業各個部門的協作來實現。
基本介紹
- 中文名：交貨期管理
- 性質：科學系統的管理過程和辦法
- 時間角度：對時間的控制和管理
- 流程角度：“推進式”交貨流程
從時間角度看,從流程角度看,
從時間角度看
從時間角度看，交貨期管理是對時間的控制和管理，企業通過科學系統的管理以最快的回響速度、最小的成本將訂單要求的產品送到客戶手中。主要包括以下幾部分的時間管理：
1、訂單處理時間包括訂單審核時間和訂單錄入時間。企業要通過固定的程式和系統的運作建立快速反應的機制，盡力縮短訂單處理時間。
（1）訂單審核時間。接到銷售訂單後需要對客戶要求的質量、交期、數量、價格、幣種、金額、付款方式、包裝方式、運輸方式、目的地、聯繫人、聯繫方式等進行確認。
（2）訂單錄入時間。將審核後的訂單錄入到系統中並做好歸檔以便跟進。
2、生產計畫時間。計畫人員根據銷售預測、銷售計畫及出貨計畫，通過產能、物料、品質及工藝等進一步確認安排生產計畫。
3、原材料採購時間。原材料採購包括戰略採購和採購訂單協調兩個環節。
（1）戰略採購，即供應商開發與管理，包括原材料量產前的供應市場競爭分析、合格供應商尋找、潛在供應商的評估、詢價和報價、契約條款的談判、最終供應商的選擇、企業供應商資料系統維護、磨具安排、初樣確認、生產工程試用、樣品承認與系統維護、供應商定期評審與改進及供應商關係維護等。
（2）採購訂單協調包括原材料量產後的採購計畫安排、採購訂單發注、供應商訂單與交期確認、供應商交貨跟蹤、供應商結報等工作。
4、外發加工時間。外發加工管理包括加工商的開發與管理以及加工計畫管理。加工商的開發與管理與供應商類似。外發加工計畫管理類似於內部生產，只是所用訂單為外發加工訂單，而內部生產為企業內生產訂單。為縮短外發加工時間，應儘量就近選擇加工商，同時要求加工商建立快速反應機制。
5、來料檢驗與入庫時間。企業應制定明確的流程安排原材料或外發加工產品來料檢驗和入庫，並通過系統的改善達到信息的暢通與效率的提高。
6、生產準備時間。生產計畫制定後應儘快做好生產準備，如物料準備、作業指導書的制定、生產程式的編制、設備與儀器的安裝調校、產品檢驗準備等。為提高生產準備的速度，企業應建立計畫的共享機制與生產準備的快速反饋機制。
7、生產作業時間。在一切準備停當之後，生產開始運行，具體生產作業時間還與物料狀況、生產工藝、產品質量、設備與儀器的運行狀況等有關。在生產過程中，生產管理人員在做好生產安排與人員管理的同時，需要聯絡相關部門不斷改善製造工藝，提高作業人員的操作熟練程度，及時解決生產過程中一切問題。
8、產品檢驗與入庫時間。產品生產完成後的檢驗與入庫也是非常重要的環節，流程的簡化、信息的暢通、內部物流的科學設計是改善相關運作的良方。
9、運送與物流時間。企業應制定明確的流程對出貨前的運輸安排、報關的準備、出貨指令的下達、倉庫的出貨準備以及出貨後的物流及關務跟蹤等做出系統的安排，並竭力確保信息的順暢與問題的及時處理。
10、其它預留時間。在承諾交期時還要考慮到各種不確定因素，如氣候變化、生產異常等。
從流程角度看
在交貨期管理流程中有兩大流程類型，分別是推進式流程和拉動式流程。
1、“推進式”交貨流程
目前，幾乎全部的企業都在採用“推進式”交貨流程，所謂“推進式”交貨流程，是指在生產計畫制定以後，按照各工序的順序逐步實施，一步步推進，直到最後出廠。
（1）客戶與銷售之間的關係
從客戶與銷售之間的關係開始，企業開始搭建推進式流程。首先要研究客戶與銷售之間的關係，學會周旋於客戶之間並且保護自己。企業的銷售人員往往缺乏技能，只是一個傳話筒而已，只是簡單地將客戶需要的數量傳達給生產部而已，沒有起到一個核心作用。
（2）銷售與生產之間的關係
在接到訂單以後，首先要分析這是常規訂單，還是特殊訂單？所謂常規訂單，就是過去做過的，產品尺寸規格型號沒有任何的變化，只有兩種要求，即數量要求和交期要求。所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產品訂單。
（3）契約評審
接到特殊訂單後，要立即由銷售部組織相關職能人員召開契約評審會議，來確認這個單子到底能做還是不能做，做契約評審。
（4）銷售、生產、技術、品質、供應、設備、行政與人事、財務等職能部門之間的關係
在特殊訂單契約評審中，銷售、生產、技術、品質、供應、設備、行政與人事、財務等職能部門要以訂單為中心，從各自的角度分析訂單實施的可能性，在這個環節中，各部門之間是一種協同合作的關係。
（5）制定主生產計畫
在確定訂單能做以後，就要著手制定主生產計畫。制定生產計畫的時候，要根據客戶的性質，再會同銷售人員、生產人員共同制定。
（6）日程安排
在制定好生產計畫以後，還要制定過程中的日程安排，包括月度計畫、周計畫、日計畫等。
（7）跟單員跟單與反饋
跟單員在推進式模式中的角色至關重要，他是屬於銷售部的崗位。他每天的工作是到生產車間去催貨，激活每個生產環節的員工，產生“鯰魚效應”，並將情況及時反饋給領導。這樣生產時間就會有所縮短，保證交貨期。
（8）產銷協調會議
在訂單做完以後，要定期召開產銷協調會議，對前一段時間的訂單完成情況做出回顧和總結，找出原因。
2、“拉動式”交貨流程
所謂“拉動式”交貨流程，是指先制定主生產計畫，直接將命令下達給最後的生產工序，由最後的生產工序逐步向前催貨最終完成生產的流程。它與“推進式”交貨流程呈相反的方向。
“拉動式”交貨流程包括的環節有：
（1）制定主生產計畫
（2）指令下達
（3）包裝車間指令下達
（4）上道工序車間指令下達
（5）上上道工序車間指令下達
（6）採購部指令下達
（7）供應商供料
交貨期管理是按單製造（MTO II）的關鍵
對按單製造（MTO II）企業的銷售人員來說，儘可能按照客戶期望承諾產品的交貨時間是理所應當的事情。然而，一旦接下訂單，是否能按照交貨期發貨，就不是銷售人員可以決定的了。按單製造（MTO II）的生產組織模式中有太多環節會出現不確定性，涉及投產之前，生產準備期、製造加工、現場安裝等環節。比如，投產之前設計院提供的圖紙滯後，或者出現因業主單位要求而變更設計，生產準備階段產品技術指標不明確、圖紙轉換不徹底，生產製造環節出現工藝難度大、設備產能遇到瓶頸、產品製造過程中的質量波動等，任何一環出現問題，都會影響到生產節奏並最終反映為產品的交貨延期。
作為國內領先的管理與信息整合諮詢公司，延展諮詢在對裝備製造企業的個案研究後發現，按單製造（MTO II）企業普遍的交貨延期在1－5個月，對所有訂單的匯總統計，年均交貨延期在2－3月左右。很多客戶對此也有思想準備，普遍在現場安裝之前給製造廠商預留2－3個月的餘量，以保證總裝聯調不受到影響。但是如果突破了預留期，甲方只能依契約進行處罰。管理較差的按單製造（MTO II）企業每年的延期交貨罰款占總產值的1%左右，個案企業甚至達到3%，這將直接影響企業的經濟效益，同時對企業的形象以及二次簽約率均會產生聯動影響。
對按單製造（MTO II）企業來說，交貨期管理是解決眾多內部管理問題的咽喉要害，是關鍵中的關鍵。
