基本介紹
- 中文名：二次金改
- 發生時間：陳水扁
- 內容：官股金融機構數目減半等
- 參考案例：台北銀行與富邦金控合併等
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原因
陳水扁上任之後推動了第一次金融改革，之後不到三年，又推動了第二次金融改革。2004年10月20日，陳水扁主持經濟顧問小組會議，會議結束之後他宣布，要推動“二次金改”，而且要限時完成。
一次金改
“一次金改”目的在改善金融機構體質及重建金融體系，實施以來，金融機構逾放比稍有下降，但金融重建基金先後投入二千五百億元，再加計原先三%的金融營業稅調降，政府耗用近6000億元補貼私人金融機構，是否適當已值商榷，同時，多家問題金融機構仍未退出市場，金融機構的退出機制亦未建立。基層金融機構的問題雖短期獲得舒緩，但基層金融機構不具競爭力的本質並未解決。所謂“二五八方案”，欲在二年內將銀行逾放比降至五%以下，自有資本率提升至八%以上，實際上絕大部分後段班銀行從未達到此一標準，可見“一次金改”並未成功。
內容
“二次金改”有四大目標，分別是：
1.在2005年前促成在台灣內部新成立三家金融機構，其市場占有率必須達到10%以上
2.官股金融機構數目減半，從12家降到6家
3.在2005年底以前，台灣14家金控公司要減半
4.至少要有一家金控公司要到國外掛牌上市，或是由外資來經營
金融機構整並
（一） 整並過程可能面臨的問題
金融機構整並過程中所面臨的問題事實上全球都是一樣的，計有以下數種，將會成為社會關注的焦點：
1.員工反彈：如台企銀標售案，引發台灣有史以來第1 次金融業罷工事件，更導致台企銀董事長鐘蘇生請辭。
2.董監事爭權戰：如中信金控合併中華開發銀行之董事席位爭奪戰。
3.股價異常波動：訊息的不確定性可能造成投資大眾不安而影響股價。
4.整並不順：整並作業若無標準作業模式可供依循或作業程式不夠嚴謹、透明，都將造成外界質疑，延誤整並作業時程。
（二） 整並對策
1.要有完整、嚴謹的作業機制
政府二次金改的政策方向應該是正確的，只是在執行金改政策前應制定完整且嚴謹的作業機制，儘量力求過程公平、公正與透明，並儘量顧及銀行員工、股東及客戶權益，讓改革過程力求平和，且達到員工、股東及客戶三贏的目標。
2.要以輔導、獎勵措施取代限期、限量目標
金融改革應以鼓勵、輔導方式促使業者於自由、理性的競爭環境下完成異業結合，亦即由市場競爭機制來形成，才能創造企業綜效，若為合併而合併或強力要求整並績效，有可能會因整並過程受挫而扺銷其合併綜效，如此一來，員工、股東及客戶三方恐怕未蒙其利，反先受其害。
（三） 目前社會關切的問題
1.財團化的問題
二次金改引發“財團化”及金融機構家族化批評，其實成立金控主要目的是為達成效率化，財團只要不濫用市場力量、正派經營，不用怕它變大，財團化只是市場運用的結果，而且金控大、小及財團化、家族化本身應該是沒什麼問題，重要的是，企業經營者要能獲得社會大眾的信賴、市場要有公平、合理的競爭機制以及企業應委由專業經理人經營才是政府應該關心的重點。
2.公股處理問題
依財政部所訂目前二次金改四大目標為：
1.2004 年底前至少3 家金控市占率超過10%。
2.2004 年底前公股金融機構家數由12 家減為6 家。
3.2005 年底前島內14 家金控公司減半。
4.2005 年底前至少促成1 家金控到海外掛牌或引進外資。
事實上金融機構民營化政策，在目前競爭激烈的金融環境中是有其必要性，且應持續不斷地進行，尤其是公股金融機構，因受限於審計法、預算法等相關規定，預算之執行往往緩不濟急，亦即無法因應企業經營需要作適度且即時的調整已編列之預算，因此，公股金融機構民營化更有其必要性，且應交由市場力量自然完成整並作業，才是最好的解決方案，不宜依前述限期、限量政策規定執行，否則為達成預訂目標，勢將約束自由競爭機能，扭曲市場自由競爭機制，使金融機構整並過程更為艱辛。
3.企業內部溝通不足，造成疑慮
最近台企銀員工因不滿公司民營化所引發的抗爭行動，應是公司事前與員工的溝通不夠，讓員工無法充分了解整個金融環境所面臨的經營困境，以及民營化後公司可以給予的權益保障，因此引發員工疑慮，進行抗爭，以致延誤該公司民營化時程，所以，在整並過程中企業內部溝通亦是決定整並作業成敗與否的關鍵因素之一。
參考案例
台北銀行與富邦金控合併
（一）緣起
台北銀行自1998 年民營化後，為應金融環境國際化、大型化及綜合化的發展，並強化其本身的競爭力，該行董事會通過組成項目小組，遴選專業財務顧問公司，評估未來的經營策略後，認為該行應主導辦理金控化，以避免被其他金控公司惡意併購的危機。
（二）合併條件考慮依據
台北銀行以公開招親方式，並以國際專業處理模式，於公開透明之程式下，於多家欲合作的夥伴中，依下列條件綜合考慮選擇最佳合作夥伴：1為股東創造價值；2保障員工權益；3確保台北市政府的持續參與；4加強台北銀行策略定位；5提升台北銀行營運實力；6有效順利地完成整合，最後挑選出富邦金控公司為最佳合作夥伴。
（三）合併過程
台北銀行與富邦金控公司的合併過程中，台北銀行及富邦金控股票交易並無異常現象、股東間的互動並無爭議、員工的支持與配合尚稱圓融。
（四）合併結果
該合併案創造台北銀行9 萬多個股東每股約有30%的溢價、確保台北銀行員工當時應有之權益，亦開創該行員工未來的發展空間、且提供台北市民更優質的多元化服務。合併結果使台北銀行股價提高、股東獲利，故能提高台北銀行的競爭力，並為金融界合併之典範。
相關弊案
在陳水扁家族爆發洗錢案後，與“二次金改”相關的金融弊案不斷爆出，其中包括：中信金入主開發金、台新金入主彰銀 (尚未完成合併)、元大購併復華金、中信金入主兆豐金等。
“二次金改”原本是為強化金融機構體質進行的整並。如今，卻成了政商之間的互相勾結和財團高超的“五鬼搬運術”。涉入陳水扁“二次金改”弊案的金控、銀行形象受到重創。“金改”的污名也將從此永留大家心中。
