《中興跨越》是關於介紹中國萬科集團公司成立發展歷程的專著。我國的知名企業數以千計，它們的發展是各有千秋。編者選擇介紹了其中的八大企業——中信、萬科等編撰成《中國旗艦企業管理叢書》系列書籍，也許它們不是我國企業界最好的，但它們的風度卻是別有風味的，值得所有企業和企業家回味和考究。
基本介紹
- 書名：中興跨越
- 出版社：海天出版社
- 頁數：218頁
- 品牌：深圳市海天出版社
- 作者：李永江 熊金福
- 出版日期：2008年5月1日
- ISBN：7807471743, 9787807471745
內容簡介,圖書目錄,文摘,
內容簡介
《中興跨越》為中國旗艦企業管理叢書之一的《萬科之顛》分冊，書中介紹了中國萬科集團公司成立發展歷程。
圖書目錄
第一章 顛覆20年巔峰
1.1 高山始平川
1.2 居山小天下
1.3 山峰之記憶
1.4 巔峰欲顛覆
1.5 山高人為峰
第二章 顛覆發展模式
2.1 崛起中創新發展模式
2.2 做“加減法”顛覆生命周期
2.3 當領跑者顛覆行業模式
2.4 樹標桿啟動品牌戰略
第三章 顛覆生產右式
3.1 流水線上蓋房子
3.2 住宅開發標準化
3.3 住宅生產產業化
3.4 領跑城市人居
第四章 顛覆經營理念
4.1 建築無限生活
4.2 做企業公民
4.3 以客戶為中心
4.4 給普通人造房子
4.5 高於25%的利潤不做
4.6 告別“管理”擁抱“服務”
4.7 只賺陽光利潤
附 萬科資本的“三大紀律八項注意”
第五章 顛覆企業文化
5.1 主題年的“變革”
5.2 學習型的組織
5.3 萬科的周刊
5.4 規範的職業
第六章 顛覆組織管理
6.1 推倒重來的管理模式
6.2 後現代企業管理範式
6.3 有威力的管理系統
6.4 嚴謹的執行力
6.5 完善的職業經理人機制
6.6 不變的人才資本信念
6.7 著眼未來的“造人運動”
6.8 人力平衡計分卡的實行
6.9 對員工的高度尊重
6.10 富有特色的考績考評制度
第七章 顛覆人生價值
7.1 較早闖蕩深圳
7.2 勇於攀登高峰
7.3 “免費”地產顧問
7.4 卓越的領袖和團隊
附 萬科董事長王石簡介
附錄
萬科年志
萬科榮譽
萬科職員手冊
主要參考文獻
1.1 高山始平川
1.2 居山小天下
1.3 山峰之記憶
1.4 巔峰欲顛覆
1.5 山高人為峰
第二章 顛覆發展模式
2.1 崛起中創新發展模式
2.2 做“加減法”顛覆生命周期
2.3 當領跑者顛覆行業模式
2.4 樹標桿啟動品牌戰略
第三章 顛覆生產右式
3.1 流水線上蓋房子
3.2 住宅開發標準化
3.3 住宅生產產業化
3.4 領跑城市人居
第四章 顛覆經營理念
4.1 建築無限生活
4.2 做企業公民
4.3 以客戶為中心
4.4 給普通人造房子
4.5 高於25%的利潤不做
4.6 告別“管理”擁抱“服務”
4.7 只賺陽光利潤
附 萬科資本的“三大紀律八項注意”
第五章 顛覆企業文化
5.1 主題年的“變革”
5.2 學習型的組織
5.3 萬科的周刊
5.4 規範的職業
第六章 顛覆組織管理
6.1 推倒重來的管理模式
6.2 後現代企業管理範式
6.3 有威力的管理系統
6.4 嚴謹的執行力
6.5 完善的職業經理人機制
6.6 不變的人才資本信念
6.7 著眼未來的“造人運動”
6.8 人力平衡計分卡的實行
6.9 對員工的高度尊重
6.10 富有特色的考績考評制度
第七章 顛覆人生價值
7.1 較早闖蕩深圳
7.2 勇於攀登高峰
7.3 “免費”地產顧問
7.4 卓越的領袖和團隊
附 萬科董事長王石簡介
附錄
萬科年志
萬科榮譽
萬科職員手冊
主要參考文獻
文摘
山峰的證詞
萬科的發展是中國企業成長的縮影，20年的成長經歷為她的專業化道路提供了寶貴的經驗，也給了我們許多啟示。作為中國房地產業的一個典型，20年越過一座座高峰的萬科，給人留下的記憶有哪一些 山峰可以作證：
1．萬科品牌
強烈的品牌意識，使萬科成為中國房地產界最具知名度的品牌企業之一。萬科品牌是以萬科文化為載體的。清新雋永的《萬科周刊》也承擔了傳播萬科文化的重要角色。
2．萬科城市花園
如果說20年前萬科是無意中種下的城市花園的種子，那么現在萬科已有意識地將它播撒到自己的落腳之處並真正地開花結果。“萬科城市花園”是中國房地產界最成功的系列產品之一。
3．專業的追求永無止境
萬科產品中最具特色的建築是“隋景洋房”，該產品已經獲得了國家專利，其層層有花園或露台的設計，讓人感到與自然更親近，居住更舒適。
4．物業管理
早年以規範化的物業管理服務而著名的萬科，至今仍是提供中國最好的物業服務的企業之一。
5．王石
可以說，萬科就是王石，王石就是萬科。
當然，這幾個關鍵字遠不能代表萬科。在過去20年的市場發展中，萬科在確立自身在業內專業地位的同時，具備了四大優勢：一是品牌優勢，“萬科地產”已經成為全國知名品牌；二是制度創新優勢，1988年成為中國內地第一批上市公司，1993年發B股，實現同海外資本對接，2000年通過大股東的更換，再次最佳化股權結構；三是團隊優勢，擁有的職業經理隊伍，職業精神成為企業的一個基本理念；四是企業文化優勢，以人為本的人才理念和滲透到管理層面的一套制度和方法，成為萬科的企業文化特徵。
山峰的反思
從發展上看，萬科的發展比較順利。從整體上看，萬科持續20年實現了盈利和增長；從分項業務看，萬科曾經進入過十多個領域，幾乎都獲得了成功，在深圳甚至贏得了“投資金手指”的稱譽。
然而從過程上來看，萬科也走過彎路，遇到過逆境，走過誤區。但在面對自己曾經的失誤時，萬科表現出近乎罕見的坦誠。
早在十年前，當萬科剛剛邁向專業化道路時，就已經開始不斷地反思、總結和積累。那時候，無論是在公開場合的演講，還是在同其他企業的交流中，萬科人都毫無保留地談到企業發展過程中走過的彎路。沒有認識到多元化的弊端，機會主義導向帶來的損失等等。1994年，王石在《萬科周刊》親筆撰文，提到希望把萬科的教訓與企業界分享，減少社會的試錯成本。
萬科遇到的逆境，首推1993年的巨觀調控。萬科1988JlE~通過拍賣獲得第一塊土地，1989年推出第一個樓盤。但就在萬科的地產業務嶄露頭角的時候，1993年國家針對當時的經濟過熱、尤其是房地產過熱展開了巨觀調控。地產行業隨之急劇降溫，一下子從高峰跌到低谷。
但萬科在嚴峻的形勢面前卻作出了冷靜的判斷。就在1998年福利分房的取消，促成中國房地產行業史無前例的快速增長，在全國再次跑馬圈地的時候，萬科卻作出了令人“奇怪”的舉動。1997年開始，萬科在地域上從原有的十幾個開發城市收縮到六個主要城市，從全面的地產業務收縮到單一的住宅業務。面對外界普遍的疑問，萬科坦然承認，自己的第一輪城市擴張是頭腦過熱的表現。
到2003年，萬科無論銷售額、利潤還是增長率，在行業中和自身的歷史上，都呈現形勢一片大好的局面。然而，就在此時，萬科對自己進行了深刻的反省。在內部論壇上，總經理郁亮提出這樣的問題：萬科離死亡有多遠 在萬科看來，如果在順境中不思進取、不求突破，則必將在環境的變化中走向消亡。
山峰的自省
在逆境中自強不息，在順境中謀求突破，體現了萬科的“自省意識”。
王石在回憶起發展歷程時，把他的商海生涯分成了4個階段：第一階段從1983年到1987年，初涉商海，嘗試飼料、電器設備等貿易；第二階段從1988年到1994年，對企業進行股份化改造，涉足地產開發業務；第三階段從1995年到1999年，對公司業務資源進行重組，突出地產主業，開始做．減法；第四階段從2000年到2005年，辭去總經理職務，通過人力資源的重新配置完成企業戰略的新一輪調整，萬科作為專業化的地產企業步入規模發展的快速軌道。
萬科的發展是中國企業成長的縮影，20年的成長經歷為她的專業化道路提供了寶貴的經驗，也給了我們許多啟示。作為中國房地產業的一個典型，20年越過一座座高峰的萬科，給人留下的記憶有哪一些 山峰可以作證：
1．萬科品牌
強烈的品牌意識，使萬科成為中國房地產界最具知名度的品牌企業之一。萬科品牌是以萬科文化為載體的。清新雋永的《萬科周刊》也承擔了傳播萬科文化的重要角色。
2．萬科城市花園
如果說20年前萬科是無意中種下的城市花園的種子，那么現在萬科已有意識地將它播撒到自己的落腳之處並真正地開花結果。“萬科城市花園”是中國房地產界最成功的系列產品之一。
3．專業的追求永無止境
萬科產品中最具特色的建築是“隋景洋房”，該產品已經獲得了國家專利，其層層有花園或露台的設計，讓人感到與自然更親近，居住更舒適。
4．物業管理
早年以規範化的物業管理服務而著名的萬科，至今仍是提供中國最好的物業服務的企業之一。
5．王石
可以說，萬科就是王石，王石就是萬科。
當然，這幾個關鍵字遠不能代表萬科。在過去20年的市場發展中，萬科在確立自身在業內專業地位的同時，具備了四大優勢：一是品牌優勢，“萬科地產”已經成為全國知名品牌；二是制度創新優勢，1988年成為中國內地第一批上市公司，1993年發B股，實現同海外資本對接，2000年通過大股東的更換，再次最佳化股權結構；三是團隊優勢，擁有的職業經理隊伍，職業精神成為企業的一個基本理念；四是企業文化優勢，以人為本的人才理念和滲透到管理層面的一套制度和方法，成為萬科的企業文化特徵。
山峰的反思
從發展上看，萬科的發展比較順利。從整體上看，萬科持續20年實現了盈利和增長；從分項業務看，萬科曾經進入過十多個領域，幾乎都獲得了成功，在深圳甚至贏得了“投資金手指”的稱譽。
然而從過程上來看，萬科也走過彎路，遇到過逆境，走過誤區。但在面對自己曾經的失誤時，萬科表現出近乎罕見的坦誠。
早在十年前，當萬科剛剛邁向專業化道路時，就已經開始不斷地反思、總結和積累。那時候，無論是在公開場合的演講，還是在同其他企業的交流中，萬科人都毫無保留地談到企業發展過程中走過的彎路。沒有認識到多元化的弊端，機會主義導向帶來的損失等等。1994年，王石在《萬科周刊》親筆撰文，提到希望把萬科的教訓與企業界分享，減少社會的試錯成本。
萬科遇到的逆境，首推1993年的巨觀調控。萬科1988JlE~通過拍賣獲得第一塊土地，1989年推出第一個樓盤。但就在萬科的地產業務嶄露頭角的時候，1993年國家針對當時的經濟過熱、尤其是房地產過熱展開了巨觀調控。地產行業隨之急劇降溫，一下子從高峰跌到低谷。
但萬科在嚴峻的形勢面前卻作出了冷靜的判斷。就在1998年福利分房的取消，促成中國房地產行業史無前例的快速增長，在全國再次跑馬圈地的時候，萬科卻作出了令人“奇怪”的舉動。1997年開始，萬科在地域上從原有的十幾個開發城市收縮到六個主要城市，從全面的地產業務收縮到單一的住宅業務。面對外界普遍的疑問，萬科坦然承認，自己的第一輪城市擴張是頭腦過熱的表現。
到2003年，萬科無論銷售額、利潤還是增長率，在行業中和自身的歷史上，都呈現形勢一片大好的局面。然而，就在此時，萬科對自己進行了深刻的反省。在內部論壇上，總經理郁亮提出這樣的問題：萬科離死亡有多遠 在萬科看來，如果在順境中不思進取、不求突破，則必將在環境的變化中走向消亡。
山峰的自省
在逆境中自強不息，在順境中謀求突破，體現了萬科的“自省意識”。
王石在回憶起發展歷程時，把他的商海生涯分成了4個階段：第一階段從1983年到1987年，初涉商海，嘗試飼料、電器設備等貿易；第二階段從1988年到1994年，對企業進行股份化改造，涉足地產開發業務；第三階段從1995年到1999年，對公司業務資源進行重組，突出地產主業，開始做．減法；第四階段從2000年到2005年，辭去總經理職務，通過人力資源的重新配置完成企業戰略的新一輪調整，萬科作為專業化的地產企業步入規模發展的快速軌道。
