《中層規劃指引手冊:做好規劃的行動清單》內容簡介：“凡事預則立，不預則廢。”規劃無論是對企業而言，還是對部門而言，都是重中之重。然而，對很多中層管理者來說，做規劃不是難事，做好規劃才是難事。很多中層管理者認為做規劃就是“分蛋糕”，年初各領一部分任務，年終將結果拼在一起就行；更有甚者，認為做規劃就是走形式，常常是“拍腦袋規劃，拍胸脯決策，拍屁股走人”。如此規劃的結果，只能是計畫和實際兩層皮。《中層規劃指引手冊:做好規劃的行動清單》詳細講解了做好規劃的7個步驟，即理解公司戰略、回顧戰略執行、確立部門目標、做好環境分析、選擇部門策略、制訂工作計畫、協調資源配置，從而幫助中層在掃清規劃制訂過程中的障礙，做出符合部門實際、能夠保障執行的規劃，以指導部門行動，保質保量地高效實現目標。
基本介紹
- 中文名：中層規劃指引手冊:做好規劃的行動清單
- 出版社：廣東旅遊出版社
- 頁數：189頁
- 開本：16
- 作者：王勝男 林世華
- 出版日期：2014年10月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787807669203
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,序言,名人推薦,
基本介紹
內容簡介
《中層規劃指引手冊:做好規劃的行動清單》編輯推薦：做規劃不是難事，做好規劃才是難事。《中層規劃指引手冊:做好規劃的行動清單》提出的一系列做好規劃的“行動清單”，只要遵循這套模板，絕不會出現錯項、漏項。做出的規劃不僅能讓上至領導、下至員工都看得懂，更能保證其符合部門實際、切實可行地指導部門行動，從而高效地實現目標。《中層規劃指引手冊:做好規劃的行動清單》不賣弄知識，希望給所有中層提供“乾貨”和“絕活”，讓大家看得懂、學得會、用得上。
作者簡介
王勝男，現任山西大土河集團總裁，曾擔任世界排名第一的ERP軟體廠商SAP公司中國副總裁，見證和參與了近百家企業管理信息化項目的實施及推廣，致力於將世界先進的管理理念引入到民營企業日常運營管理實踐中，並長於流程管理及戰略落地，受邀擔任過多家上市公司的戰略諮詢顧問及企業信息化專家顧問。
林世華，中國軟實力研究中心資深諮詢顧問。曾任《中國企業文化研究》雜誌主編，聯想集團《聯想》雜誌主編，某集團培訓中心主任、人力資源總監等職。在戰略管理、人力資源管理、企業文化建設、管理培訓等方面具有豐富的實踐經驗，曾為中國商用飛機、南方電網、長安集團、安徽電力、安徽宣城菸草、恆泰證券等公司提供管理諮詢服務。
王彬灃，中國軟實力研究中心董事合伙人，曾擔任某大型合資食品公司董事、副總裁、行銷總經理等職務。在組織代償性管理損失研究、軟實力建設、戰略規劃、行銷管理方面擁有豐富的實踐經驗，曾主持過中糧集團、蒙牛集團、哈工大集團、友發集團、好幫手電子等軟實力建設與行銷管理諮詢項目。
林世華，中國軟實力研究中心資深諮詢顧問。曾任《中國企業文化研究》雜誌主編，聯想集團《聯想》雜誌主編，某集團培訓中心主任、人力資源總監等職。在戰略管理、人力資源管理、企業文化建設、管理培訓等方面具有豐富的實踐經驗，曾為中國商用飛機、南方電網、長安集團、安徽電力、安徽宣城菸草、恆泰證券等公司提供管理諮詢服務。
王彬灃，中國軟實力研究中心董事合伙人，曾擔任某大型合資食品公司董事、副總裁、行銷總經理等職務。在組織代償性管理損失研究、軟實力建設、戰略規劃、行銷管理方面擁有豐富的實踐經驗，曾主持過中糧集團、蒙牛集團、哈工大集團、友發集團、好幫手電子等軟實力建設與行銷管理諮詢項目。
圖書目錄
前言 無規劃勿行動，無預算勿開支
引言 為什麼要做部門規劃
一、部門規劃的作用
二、如何開好規劃會議
三、部門規劃七步法
（規劃自我評估一）部門規劃環境
STEP 1 理解企業戰略
一、掌握公司級戰略規劃的內容
二、明確部門在企業戰略規劃中的定位
三、理解企業戰略對部門規劃的引領作用
四、重新審視自己，樹立當家意識
（規劃自我評估二）企業戰略重點
（規劃自我評估三）企業定位
STEP 2 戰略執行回顧
一、戰略執行回顧的意義和作用
二、戰略執行回顧流程
（規劃自我評估四）戰略執行回顧
STEP 3 確立部門目標
一、確定部門目標的來源
二、設計部門目標體系的維度
三、選取部門業績指標
四、如何制定出理想的目標
（規劃自我評估五）願景目標能力
STEP 4 做好環境分析
一、什麼是環境分析
二、外部市場環境分析
三、企業整體情況分析
四、部門內部環境分析
五、運用SWOT分析估計環境態勢
（規劃自我評估六）外部環境分析
（規劃自我評估七）內部環境分析
STEP 5 選擇部門策略
一、部門策略的含義
二、運用TOWS矩陣制訂部門策略
三、運用OGSM模型制訂部門策略
四、運用關鍵成功因素法制訂部門策略
五、如何制訂出有效的部門策略
六、部門風險應對策略
（規劃自我評估八）制訂策略
STEP 6 制訂工作項目與進度計畫
一、部門工作項目的主要內容
二、確定部門工作項目
三、如何進行部門工作項目的立項
四、工作計畫的主要內容
五、制訂項目工作計畫
（規劃自我評估九）項目計畫
STEP 7 協調資源配置
一、部門組織最佳化
二、部門預算的主要內容
三、如何編制部門預算
四、對預算的執行進行監控
（規劃自我評估十）資源保障
引言 為什麼要做部門規劃
一、部門規劃的作用
二、如何開好規劃會議
三、部門規劃七步法
（規劃自我評估一）部門規劃環境
STEP 1 理解企業戰略
一、掌握公司級戰略規劃的內容
二、明確部門在企業戰略規劃中的定位
三、理解企業戰略對部門規劃的引領作用
四、重新審視自己，樹立當家意識
（規劃自我評估二）企業戰略重點
（規劃自我評估三）企業定位
STEP 2 戰略執行回顧
一、戰略執行回顧的意義和作用
二、戰略執行回顧流程
（規劃自我評估四）戰略執行回顧
STEP 3 確立部門目標
一、確定部門目標的來源
二、設計部門目標體系的維度
三、選取部門業績指標
四、如何制定出理想的目標
（規劃自我評估五）願景目標能力
STEP 4 做好環境分析
一、什麼是環境分析
二、外部市場環境分析
三、企業整體情況分析
四、部門內部環境分析
五、運用SWOT分析估計環境態勢
（規劃自我評估六）外部環境分析
（規劃自我評估七）內部環境分析
STEP 5 選擇部門策略
一、部門策略的含義
二、運用TOWS矩陣制訂部門策略
三、運用OGSM模型制訂部門策略
四、運用關鍵成功因素法制訂部門策略
五、如何制訂出有效的部門策略
六、部門風險應對策略
（規劃自我評估八）制訂策略
STEP 6 制訂工作項目與進度計畫
一、部門工作項目的主要內容
二、確定部門工作項目
三、如何進行部門工作項目的立項
四、工作計畫的主要內容
五、制訂項目工作計畫
（規劃自我評估九）項目計畫
STEP 7 協調資源配置
一、部門組織最佳化
二、部門預算的主要內容
三、如何編制部門預算
四、對預算的執行進行監控
（規劃自我評估十）資源保障
序言
前言
無規劃勿行動，無預算勿開支
每年的9到11月，是大部分世界500強公司籌劃及落實下一財年各項業務規劃及財務指標預算的季節。每個利潤中心或是成本中心的管理者都要參與到這項浩蕩而嚴肅的工作中去。
這個每年例行一次的任務要求世界500強的職業經理人們，既要根據所轄業務單元本財年前三個季度的環比業務情況，對下一年市場、人員、財務等多項情況做出預測，還要在明確公司下一年度整體戰略的情況下，部署和落實本業務單元下一年需執行的重點工作；既要充分分析本業務單元的實戰能力——因為這會關係到本部門下一年度的考核指標的設定——又要和上級分派任務的負責人討價還價，從而保證下一年的指標能夠儘量公平合理。
因此，在這一時間段里，會議密集，討論和爭辯集中。世界500強的精英們見面時，彼此都會調侃對方帶著一張“處心積慮”的“預算臉”。
其實，世界500強之所以能強，除了諸多的被商學院分析過的因素外，上述業務規劃模式，也是充分保證其組織執行結果的核心要素之一。
試想，在公司總體戰略明確的前提下，每年至少投入3個月的時間，全公司管理層全員參與，全方位地動員所有業務單元來對照公司整體發展戰略分解相應的目標，後續還有相關績效考核機制跟進此規劃內容的執行和落地，這種做法，正應了中國的古話——“謀定而後動”，為公司下一年度的業務發展做了實實在在的統籌安排。未雨綢繆，使其能躋身世界500強之列。
相比之下，我們常見的一些企業和企業管理者，在談到規劃的時候，往往覺得無從下手。他們的理由很多，比如“計畫不如變化快”、“沒人會做”、“先進的管理工具和諮詢公司太多了，不知道選哪個好”……
這些提到的原因都是客觀事實。而且按照中國人的習慣，公司小的時候，好多人也不覺得組織需要什麼規劃，人都數得過來，事情也基本看得見，哪還用得著大費周章談什麼規劃呢？
其實，在市場環境瞬息萬變、競爭趨勢時不我待、信息傳遞飛速發達的今天，規劃並非只對大公司才重要。
比如，現在網上購物非常盛行，而與之蓬勃共生的是快遞行業，若將前者稱為高科技產業的話，那後者無疑應該屬於勞動力密集型產業，這兩類企業若想在今天的商業環境中求得一席之地，都需要在商戰中做到“戰而有略”。
不知道你是否想過：網路購物的人，通常最怕的是什麼？
在回答這個問題之前，我們先來看一下網路購物與進商店買東西的區別在哪裡。
進商店購物，挑選好東西付了錢，提走就可以了；而網路購物，選好物品，下了訂單，要花時間等待物流公司將物品送達後，方可享受到購物的喜悅。所以，常在網上買東西的人，最怕的就是左等右等等不到東西，或者，東西來了，卻破了或是髒了。雖然有退換貨機制，但是幾經周折，當初買東西時的興致已經失掉了大半。
因此，無論是對於提供網上購物平台，諸如阿里巴巴這樣的公司，還是那些在網上開店的個人店主，選擇能保證物流速度的快遞公司，是決定其客戶滿意度和業務規模增長的關鍵。而他們的這一需求，實際上客觀地決定了快遞公司的戰略定位和競爭中的生存出路。
作為網路購物產業的下游，快遞公司如果想在激烈的競爭中博得一席之地，就必須對諸如接什麼類型的單、在什麼地域範圍內承接業務、如何保證客戶的快件傳遞迅捷有效地完成、怎樣提高客戶滿意度等方面多下工夫，因為只有這樣，才能換來後續持久的生意。
而若想保證上述目標能夠清晰有效地被文化程度不同的所有快遞員們所執行，規劃無疑至關重要。而再好的規劃，最終還是要通過員工在勞動中的執行才能到位。同時，想要保證快遞員手中快件的傳遞信息能夠被那些天天在網上“轉悠”、隨時想知道自己訂單狀態的網購者們及時知曉，還要藉助相關信息化工作來及時回饋物流的當前具體狀態。
所以，套用托爾斯泰描述家庭的名言“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”來談規劃，我們可以講，成功的企業在規劃問題上是相似的，即都要有持之以恆的規劃來保證競爭優勢，而沒有規劃的企業想成功，在當今的競爭環境下幾乎沒有可能。
那么，若想做好規劃，對規劃者個人有什麼建議嗎？
回答是肯定的。
作為企業的各級管理者，也許你並非董事長或總裁，沒有機會直接參與公司整體戰略的制訂及持續最佳化，但對照自己的本職管理崗位，要想執行和完成好公司安排的各項工作目標，有效帶動團隊步步為營、年年前進，做好規劃是前提。而要制訂出有效的部門工作規劃，除了要充分理解部門內外和工作相關的要素外，還需要規劃者個人養成結構化思考的思維習慣。
結構化思考也叫做結構化思維，是各類諮詢顧問常用的思維方式。簡言之，即是以終為始，先設定相關工作任務的目標，然後按照目標，結合現有資源進行邏輯分析，從而得出行動計畫的思維過程。
其實結構化思維並非諮詢顧問的專利，下面藉助一個關於軍隊作戰的情境，來說明這個問題。
大家都知道，現代戰爭中，軍隊一旦犯錯誤就意味著什麼。因此，美軍實施了一套標準化AAR行動後評估系統，以幫助軍隊不犯同樣的錯誤。標準化的AAR系統過程是這樣的：在上到團級、下到普通士兵的作戰任務中，每一步都必須回答以下問題——目標是什麼？實際完成得怎么樣？取得的成績是什麼？哪些做得好？如何改正失誤？……這些問題要經過討論，並且要有專門的記錄。這樣，通過AAR系統收集結果數據，從中提取精華並形成學習材料，全軍共享。這些數據，既使軍隊犯錯誤的可能性降低，又為未來的作戰計畫提供充實的分析材料，並做好最充分的能力準備。
軍事戰役最能體現結構化思維的精髓所在。因為戰役的目標是奪取勝利，為了保證此目標的實現，作戰者需要充分分析可能發生的情況及自身兵力的優劣勢，由此針對不同情境，匹配相應資源及行動計畫。為了保證行動計畫萬無一失，在相關的情境計畫基礎上還要展開必要的演練，從而不斷修訂戰略戰術，確保“招之即來，來即能戰”的作戰效率。每一場戰役勝利的取得，都離不開戰前目標、資源、行動計畫的結構化分析和演練過程。
若想如百戰不殆的將軍一樣，讓自己和本部門在日常經營活動中有條不紊地打好每一場“戰役”，辦法只有一個，即在每一場“戰役”之初，運用結構化思維的指導思想做好規劃，按照目標，分析內外部環境因素，同時結合自身條件來判斷需要匹配的相關資源，從而實現對總體結果的執行保證。在運用結構化思維的過程中，要特別注意兩個基本原則：
一是以終為始。
即在分析問題的過程中，始終堅持以最終目標作為指導我們理清思路的基本原則。這好比寫一篇文章，我們首先要確定文章的中心思想，然後圍繞這一中心思想劃分段落，尋找可以說明各段落要義的相關論據來分步呼應，最後實現通篇支撐，說明中心思想。
二是“相互獨立，完全窮盡”。
在按照目標分析資源及分解計畫的過程中，要堅持以“相互獨立，完全窮盡”的原則分析問題。這個原則，源自麥肯錫顧問芭芭拉·明托發明的MECE（mutuallyexclusivecollectivelyexhaustive）分析法，此分析法實際上就是用不重疊、不遺漏的原則來理清思路。
仍以寫文章為例，當確定要表達的中心思想後，我們可能找到若干個論據來支持中心思想，只有儘可能不重複地找全相關論據之後，我們才能判斷最終選擇哪幾個論據最有說服力，從而實現對中心思想的嚴密支撐和說明。
正因為商業環境是錯綜複雜的，所以作為商業組織中具體業務部門的負責人，更需要持之以恆地運用結構化的思維方式，藉助科學的方法，在每一場階段性“戰役”之前，未雨綢繆，做好規劃，從而保證按照既定目標完成戰略性階段任務。
因此，有人說：“想贏得商戰的勝利，先贏在商戰的規劃。”
像公司的戰略規劃一樣，部門規劃也有一些可供參考的流程方法。本書將在公司中長期戰略確定的情況下，以一年為一個規劃周期，以公司內部各部門為規劃主體，介紹部門年度規劃的一般流程。
無規劃勿行動，無預算勿開支
每年的9到11月，是大部分世界500強公司籌劃及落實下一財年各項業務規劃及財務指標預算的季節。每個利潤中心或是成本中心的管理者都要參與到這項浩蕩而嚴肅的工作中去。
這個每年例行一次的任務要求世界500強的職業經理人們，既要根據所轄業務單元本財年前三個季度的環比業務情況，對下一年市場、人員、財務等多項情況做出預測，還要在明確公司下一年度整體戰略的情況下，部署和落實本業務單元下一年需執行的重點工作；既要充分分析本業務單元的實戰能力——因為這會關係到本部門下一年度的考核指標的設定——又要和上級分派任務的負責人討價還價，從而保證下一年的指標能夠儘量公平合理。
因此，在這一時間段里，會議密集，討論和爭辯集中。世界500強的精英們見面時，彼此都會調侃對方帶著一張“處心積慮”的“預算臉”。
其實，世界500強之所以能強，除了諸多的被商學院分析過的因素外，上述業務規劃模式，也是充分保證其組織執行結果的核心要素之一。
試想，在公司總體戰略明確的前提下，每年至少投入3個月的時間，全公司管理層全員參與，全方位地動員所有業務單元來對照公司整體發展戰略分解相應的目標，後續還有相關績效考核機制跟進此規劃內容的執行和落地，這種做法，正應了中國的古話——“謀定而後動”，為公司下一年度的業務發展做了實實在在的統籌安排。未雨綢繆，使其能躋身世界500強之列。
相比之下，我們常見的一些企業和企業管理者，在談到規劃的時候，往往覺得無從下手。他們的理由很多，比如“計畫不如變化快”、“沒人會做”、“先進的管理工具和諮詢公司太多了，不知道選哪個好”……
這些提到的原因都是客觀事實。而且按照中國人的習慣，公司小的時候，好多人也不覺得組織需要什麼規劃，人都數得過來，事情也基本看得見，哪還用得著大費周章談什麼規劃呢？
其實，在市場環境瞬息萬變、競爭趨勢時不我待、信息傳遞飛速發達的今天，規劃並非只對大公司才重要。
比如，現在網上購物非常盛行，而與之蓬勃共生的是快遞行業，若將前者稱為高科技產業的話，那後者無疑應該屬於勞動力密集型產業，這兩類企業若想在今天的商業環境中求得一席之地，都需要在商戰中做到“戰而有略”。
不知道你是否想過：網路購物的人，通常最怕的是什麼？
在回答這個問題之前，我們先來看一下網路購物與進商店買東西的區別在哪裡。
進商店購物，挑選好東西付了錢，提走就可以了；而網路購物，選好物品，下了訂單，要花時間等待物流公司將物品送達後，方可享受到購物的喜悅。所以，常在網上買東西的人，最怕的就是左等右等等不到東西，或者，東西來了，卻破了或是髒了。雖然有退換貨機制，但是幾經周折，當初買東西時的興致已經失掉了大半。
因此，無論是對於提供網上購物平台，諸如阿里巴巴這樣的公司，還是那些在網上開店的個人店主，選擇能保證物流速度的快遞公司，是決定其客戶滿意度和業務規模增長的關鍵。而他們的這一需求，實際上客觀地決定了快遞公司的戰略定位和競爭中的生存出路。
作為網路購物產業的下游，快遞公司如果想在激烈的競爭中博得一席之地，就必須對諸如接什麼類型的單、在什麼地域範圍內承接業務、如何保證客戶的快件傳遞迅捷有效地完成、怎樣提高客戶滿意度等方面多下工夫，因為只有這樣，才能換來後續持久的生意。
而若想保證上述目標能夠清晰有效地被文化程度不同的所有快遞員們所執行，規劃無疑至關重要。而再好的規劃，最終還是要通過員工在勞動中的執行才能到位。同時，想要保證快遞員手中快件的傳遞信息能夠被那些天天在網上“轉悠”、隨時想知道自己訂單狀態的網購者們及時知曉，還要藉助相關信息化工作來及時回饋物流的當前具體狀態。
所以，套用托爾斯泰描述家庭的名言“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”來談規劃，我們可以講，成功的企業在規劃問題上是相似的，即都要有持之以恆的規劃來保證競爭優勢，而沒有規劃的企業想成功，在當今的競爭環境下幾乎沒有可能。
那么，若想做好規劃，對規劃者個人有什麼建議嗎？
回答是肯定的。
作為企業的各級管理者，也許你並非董事長或總裁，沒有機會直接參與公司整體戰略的制訂及持續最佳化，但對照自己的本職管理崗位，要想執行和完成好公司安排的各項工作目標，有效帶動團隊步步為營、年年前進，做好規劃是前提。而要制訂出有效的部門工作規劃，除了要充分理解部門內外和工作相關的要素外，還需要規劃者個人養成結構化思考的思維習慣。
結構化思考也叫做結構化思維，是各類諮詢顧問常用的思維方式。簡言之，即是以終為始，先設定相關工作任務的目標，然後按照目標，結合現有資源進行邏輯分析，從而得出行動計畫的思維過程。
其實結構化思維並非諮詢顧問的專利，下面藉助一個關於軍隊作戰的情境，來說明這個問題。
大家都知道，現代戰爭中，軍隊一旦犯錯誤就意味著什麼。因此，美軍實施了一套標準化AAR行動後評估系統，以幫助軍隊不犯同樣的錯誤。標準化的AAR系統過程是這樣的：在上到團級、下到普通士兵的作戰任務中，每一步都必須回答以下問題——目標是什麼？實際完成得怎么樣？取得的成績是什麼？哪些做得好？如何改正失誤？……這些問題要經過討論，並且要有專門的記錄。這樣，通過AAR系統收集結果數據，從中提取精華並形成學習材料，全軍共享。這些數據，既使軍隊犯錯誤的可能性降低，又為未來的作戰計畫提供充實的分析材料，並做好最充分的能力準備。
軍事戰役最能體現結構化思維的精髓所在。因為戰役的目標是奪取勝利，為了保證此目標的實現，作戰者需要充分分析可能發生的情況及自身兵力的優劣勢，由此針對不同情境，匹配相應資源及行動計畫。為了保證行動計畫萬無一失，在相關的情境計畫基礎上還要展開必要的演練，從而不斷修訂戰略戰術，確保“招之即來，來即能戰”的作戰效率。每一場戰役勝利的取得，都離不開戰前目標、資源、行動計畫的結構化分析和演練過程。
若想如百戰不殆的將軍一樣，讓自己和本部門在日常經營活動中有條不紊地打好每一場“戰役”，辦法只有一個，即在每一場“戰役”之初，運用結構化思維的指導思想做好規劃，按照目標，分析內外部環境因素，同時結合自身條件來判斷需要匹配的相關資源，從而實現對總體結果的執行保證。在運用結構化思維的過程中，要特別注意兩個基本原則：
一是以終為始。
即在分析問題的過程中，始終堅持以最終目標作為指導我們理清思路的基本原則。這好比寫一篇文章，我們首先要確定文章的中心思想，然後圍繞這一中心思想劃分段落，尋找可以說明各段落要義的相關論據來分步呼應，最後實現通篇支撐，說明中心思想。
二是“相互獨立，完全窮盡”。
在按照目標分析資源及分解計畫的過程中，要堅持以“相互獨立，完全窮盡”的原則分析問題。這個原則，源自麥肯錫顧問芭芭拉·明托發明的MECE（mutuallyexclusivecollectivelyexhaustive）分析法，此分析法實際上就是用不重疊、不遺漏的原則來理清思路。
仍以寫文章為例，當確定要表達的中心思想後，我們可能找到若干個論據來支持中心思想，只有儘可能不重複地找全相關論據之後，我們才能判斷最終選擇哪幾個論據最有說服力，從而實現對中心思想的嚴密支撐和說明。
正因為商業環境是錯綜複雜的，所以作為商業組織中具體業務部門的負責人，更需要持之以恆地運用結構化的思維方式，藉助科學的方法，在每一場階段性“戰役”之前，未雨綢繆，做好規劃，從而保證按照既定目標完成戰略性階段任務。
因此，有人說：“想贏得商戰的勝利，先贏在商戰的規劃。”
像公司的戰略規劃一樣，部門規劃也有一些可供參考的流程方法。本書將在公司中長期戰略確定的情況下，以一年為一個規劃周期，以公司內部各部門為規劃主體，介紹部門年度規劃的一般流程。
名人推薦
很多企業“體虧”在同樣一個地方——“中部塌陷”，這一發現，是對企業中層的愛護，是對企業高層的斷喝，是企業基層的福音。
——新希望集團董事副總裁、中國青年企業家協會副會長 王航
一個團隊中層實力的強與弱，直接關係到這個組織今天的執行力和明天的成長性。中層出手有章法——向上能為上級信任並推動組織協同，向下能令下屬信服並推動績效提升和培育人才成長，則團隊成功有保障。擁有如此超級中層的團隊，定能在商海中披荊斬棘、不斷成功！
——青島啤酒股份有限公司總裁 黃克興
當上中層需要“硬本事”，做好中層需要“軟實力”，本書提供了可落地的實踐工具庫，可轉化為行動計畫的套用方法！
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培養和提升中層管理者能力，是企業基業長青的關鍵。本書能夠幫助我們把中層從“隔熱層”打造成“導熱層”。
——盛大網路高級副總裁 張瑾
“解放老闆”的關鍵在中層，中層培養的關鍵在有系統化、科學化的內容。本書讓我們看到了“解放老闆”的希望。
——安踏（中國）有限公司副總裁 張濤
競爭中的市場從來不缺乏遠見卓識，成功與失敗的關鍵是企業實踐者如何追隨既定的目標和應對變幻的管理要素。是在這個過程中成為適應環境、流程的守成者，還是成為不斷創新、挑戰目標上限的進取者？作為中層管理者，你的價值有三種變化：貶值、動態貶值、升值。
——尼爾森網聯媒介數據服務有限公司副總裁 馬旭
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