中山大學企業管理研究所電網企業研究中心（簡稱中心）成立於2006年，隸屬於中山大學企業管理研究所，是以電網企業為研究對象，幫助電網企業順應行業發展趨勢，提升組織能力，加快戰略管理一體化進程的專業研究機構。
基本介紹
- 中文名：中大企管所電網企業研究中心
- 成立時間：2006年
- 隸屬：中山大學企業管理研究所
- 宗旨：助力本土電網企業成功
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電網企業研究中心簡介
中心的宗旨是博採世界電力企業最佳經驗，進行本土化改造，助力本土電網企業成功。至2011年，中心對南方電網、廣東電網公司等標桿電力行業進行了實地調研和系統研究，尤其對廣東電網公司創先工作做了深入研究，與廣東電網公司結成長期合作夥伴關係。按照中心規劃，2007-2016年，將中心打造成為本土電網企業研究的第一品牌，建立中國電網企業研究第一案例庫。
動態跟蹤行業形勢，專注電網管理髮展趨勢。
中心立足本土、眼觀國際，巨觀把握電網企業發展趨勢。中心以國內政治、經濟、社會環境為思考出發點，保證了研究符合國情、符合社會發展需要，具有針對性。與此同時充分研究國際先進電網企業（如義大利電力、德國意昂電力、南蘇格蘭電力、美國電力、法國電力等）發展歷程，掌握電網企業發展的普遍規律，為國內電網企業發展趨勢的研究提供借鑑與參考。研究將先進電網發展趨勢與我國政治經濟環境結合起來，預測分析我國電網企業的發展趨勢，從戰略高度、長遠思考為我國電網企業的發展提供理論支持。
紮根最新管理實踐，實地調研結合系統理論。
中心秉承“從理論到實踐、再從實踐到理論”的基本理念，不斷創新理論先進性，不斷提高實踐的有效性。從理論出發對南方電網、廣東電網公司進行實地調研和系統研究，用實踐檢驗真理。在這一過程為多家電網企業解決了眾多管理問題，如人力資源評估、組織績效管理、員工激勵等。這些實踐又為研究中心提供了研究載體，並對理論的有效性進行了深度檢驗。通過理論到實踐再到理論的循環，研究中心對電網企業的研究日趨系統，不斷完善，並且具有本土特色。
打造行業經典案例庫，塑造優質的品牌美譽度。
中心充分利用中大企業管理研究所資源，把握與廣東電網長期合作的契機，不斷積累實踐案例，提升研究能力。中心以發展趨勢研究為指導，擴展研究的深度與廣度，深化電網企業戰略規劃研究，加強人力資源、流程最佳化、行銷服務、風險內控、戰略落地、企業文化、財務管理、知識管理等各個方面的研究，打造中國電網企業研究第一案例庫，塑造本土電網企業研究的第一品牌。
電網企業研究中心職能
1.提供前沿理論
中心依託中山大學強大的知識資源，以中山大學企業管理研究所多年的理論研究積累為平台，回響中山大學企業管理研究所在電網企業中的創新實踐要求，通過刊物、報告、網路、論壇等形式，將最新管理理論趨勢和國際前沿理論研究內容，經過分析整合後，提供給行業內的專家與有識之士。
2.解決管理難題
中心組織顧問、專家和教授對電網企業在運營發展中遇到的管理難題，深入剖析，提出應對解決方案。聚焦管理中的熱點話題，開展對話討論、頭腦風暴、德爾菲法等活動，並以流程穿越等各種深入實踐的方式，達到針對性的解決目標。
3.提煉諮詢經驗
中心定期收集整理中山大學企業管理研究所在電網企業中的諮詢成果、心得、體會，經過抽象化提煉、概念化升華成為具有指導意義的經驗總結，不斷積累豐富，打造電網企業管理知識庫。
4.深化案例研究
中心定期召集諮詢顧問及專家，對電網企業管理中具有代表性的案例深入探索。通過紮根理論、編碼解碼等經典案例研究方法，力求管理案例研究的定性分析與定量分析相結合，為電網企業管理實踐提供借鑑與參考。
5.致力知識創新
中心貫徹知識創新的方針，厚積薄發，以先進理論、優秀方法、現代管理工具等為載體，不斷創新電網企業管理知識積累模式，創造有價值的管理知識傳遞，增強電網企業管理創新能力。
6.其他組織職能
中心的對內職能包括產品研究，提出項目實施建議，進行員工職業培訓指導，為銷售部門提供智力支持，協助部門制度建設；對外職能包括以專業知識理論維護客戶關係，參與研究性的公共活動，接受邀請參加電網企業管理成果的評審。
電網企業研究主題內容
中心以電網企業管理為研究對象，解決管理難點問題，創新運營管理實踐、提供最新管理方法工具，分享行業國內外先進理論動態，圍繞與電網企業管理息息相關的主題內容深入研究。
1.人力資源
研究電網企業人力資源及管理評估、規劃；幫助建立全面覆蓋的崗位勝任力模型；最佳化崗位配置；指導繼任計畫；研究如何提高績效管理；合理最佳化薪酬福利；完善物質、精神等激勵模式；開發全員培訓項目。
2.流程最佳化
研究電網企業生產業務流程、行銷服務流程、後勤支持流程、管理流程的關鍵節點、時間要求、規範動作、價值輸出與輸入、流程端對端的協同機制，通過流程梳理、流程穿越等方式找出缺陷，重新設計或增刪流程，達到減少無謂的流程動作，減輕流程負擔的最佳化效果。
3.行銷服務
中心按照“以客戶為中心”的原則，做好電網業擴、電費回收、電能表管理、諮詢查詢、用電檢查、停電限電、投訴舉報、契約檔案等涉及到前台客戶端工作內容研究，按照業務規範化、服務標準化、管理精益化、行銷品牌化的準則，深入發掘細分客戶價值，全面拓展行銷服務領域，展示良好的電網企業社會責任，塑造優質企業形象，不斷提升電網品牌知名度和美譽度。
4.風險內控
研究建立或完善電網企業風險內控機制，提供識別電網安全生產、經營財務、行銷服務事件、法律事務等風險的方法工具；提供判斷評估風險類型和風險等級的經驗依據；提供預防、規避、處理、承受風險的具體措施；提供監督、考核、風險審計所涉及的文書表單、流程規範。
5.戰略落地
以全方位、多視角、長聚焦的戰略解讀分析，承接上級管理部門的戰略方針，制定符合本部門實際情況的執行子戰略，細化各項指標，形成戰略業務單元（SBU），指導下級單位工作，達到戰略落地的目標。輔助電網企業戰略執行適當超前，進行戰略落地管理創新，在總體戰略下突出戰術亮點。
6.企業文化
通過對電網企業價值觀（精神層面）、制度體系（制度層面）、員工行為規範（行為層面）、VI等物化表現（物質層面）的塑造、總結、提煉、升華，形成與電網企業特徵相吻合的企業文化模式。協助製作文化牆、文化手冊、文化故事及策劃實施文化活動，擴展電網企業在文化產業鏈中的影響。
7.財務管理
從電網企業營收利潤、資產負債、權益等維度，提供精細化管理建議。安排跨行業財務管理經驗交流機會，組織財務管理會議討論、高峰論壇，實現電網企業財務管理向國際一流現代化企業財務管理水準看齊。
8.知識管理（IT）
中心藉助信息化平台，開發與電網管理緊密結合的知識管理配套軟體，提升電網企業現有知識管理檔次，提高電網企業內部跨部門之間的知識共享水平。及時與電網合作夥伴交流基於IT系統的知識管理經驗及最新動態。
電網企業研究成果報告
成果案例：
1.某省級電網人力資源評估研究
研究背景：
為落實電網企業發展戰略，增強人力資源工作的前瞻性、系統性和有效性，最佳化人力資源數量、質量和結構，提升人力資源管理效能，摸清家底、找出差距、定準方向，特進行人力資源及管理評估研究。
主要問題：
員工基礎信息“摸”得不透，公司“人力資源地圖”還未成形。在公司快速發展過程中，現有人力資源信息蒐集和分析的能力有待提高。
人力資源管理統計指標不夠科學，人力資源管理還處於業務導向型階段，在發揮戰略導向作用方面還有改善空間。
已有的人力資源評估項目，還遠未滿足下一步進行人力資源規劃的需求。
評估角度單一、評估指標平面化。未形成統一的人力資源評估方法，以及常態化使用的工具。各單位評估標準不統一，評估成果不能系統使用。
思路方法：
通過搭建有效系統的評估模型，構建量化的關鍵指標體系，深入開展調研收集數據，確定標桿並分析差距，梳理人力資源配置及使用中存在的問題，為下一步人力資源規劃提供依據，查找人力資源管理差距，提高管理水平。
（一）搭建有效系統的評估模型
從評估範圍、評估對象和評估內容三個維度展開，形成三維立體矩陣。從人崗匹配的角度關注人力資源存量、缺口、結構和使用狀況等，確保了評估的立體層次；不僅包括傳統的數量、質量和結構盤點，還包括對人力資源使用狀況進行評估，突出了人力資源的使用效能情況，保證了評估的全面性和效用性。
（二）構建量化的關鍵指標體系
在評估模型的基礎上提煉一系列關鍵指標，對人力資源及其管理水平進行定量評估。指標選取採用戰略分解、相關分析、回歸分析等方法，並結合專家意見最終形成評估的關鍵指標體系。
（三）通過調研收集數據
以問卷調查法和訪談調查法為主，以案頭分析、文獻查閱和現場考察等方法為輔，綜合運用多種評估調研手段，以保證信息收集的信度和效度。
評估的調研方式，採用自下而上和自上而下的雙向方式開展，以保證評估過程的科學性，驗證評估數據的準確性。
（四）確定標桿找差距
評估從戰略目標分解、崗位配置標準和組織績效研究三個方面綜合確定人力資源發展目標。將各類標準科學整合，作為其他同類單位的標桿，最終構建出各類規模或級別單位的理想標準模型。
（五）系統分析出報告
通過搭建有效系統的評估模型，提煉一系列關鍵指標，針對關鍵指標深入開展調研，對比標桿分析差距，梳理評估結果，查找人力資源及其管理的問題和成因，結合實際提出對策並撰寫評估報告。
結果收益：
通過諮詢項目與深入研究，建立起人力資源及人力資源管理評估的模型和合理指標體系，設定合理的比對標準、構建系統的評估機制，為今後人力資源工作一體化、規範化奠定良好的基礎。
2.某供電企業大學建設研究
研究背景：
企業的培訓工作遇到瓶頸，培訓體系相對比較規範，但是滿足不了企業未來發展需要，亟待由培訓中心向企業大學轉型；同時公司處於成熟期，建立企業大學的最佳時機；公司已經有非常好的硬體條件，只是一些配套硬體設施需要補充；公司培訓的組織體系、制度體系及師資、課程和教材建設等都滿足建立企業大學的基本要求。
主要問題：
培訓中心向企業大學轉型，將面臨著具體的轉變困擾：由戰術層次上升轉變至戰略層次的難題；由注重教室環境的課程方式，轉變為善用不同的訓練工具和環境的操作難度；由較固定的課程形式，轉變為對各種高級人才的強化培訓的難點；由注重個人技能提升轉變為注重整體部門工作績效的提升的艱難突破；由屬於員工層次的支持部門型態作業，轉變為以戰略業務單元（SBU）等的模式獨立營運的障礙困擾。
思路方法：
模式選擇
（一）確立宗旨和使命。
我們根據其企業戰略要求確定了企業大學的宗旨和使命，進而提出其5大功能定位“戰略催化動力、企業文化熔爐、人才開發基地、資源整合平台、知識管理平台”。
（二）制定總體方針
提出“戰略導向、重點突破、循序漸進、整合資源、講求實效”，並給出具體的階段行動方案。遵循總體方針，我們提出其企業大學的客戶應定位於中高層，初期以企業內部為主，逐步向整個供應鏈擴展。
（三）形成兩大核心競爭力
一是一套依託經驗的具備本企業特色的課程體系，二是一批依託其豐富實戰經驗而培養的優秀講師隊伍。
（四）劃分階段步驟
第一階段為有形的、成本運作中心模式，第二階段向以有形為主輔之網路平台的、半成本半利潤中心模式轉型。而人員管理模式，則根據該企業現有培訓體系架構，我們將之界定為第一階段為職能式管理且內外結合的師資，第二階段向項目式管理且內部師資轉型。產品體系結合企業實際，以全員、全程和全方位為目標，界定企業大學及其各個學院所提供的產品類型及範圍，專業培訓由大學主導且各個學院負責，領導技能和職業技能管理培訓由大學直屬的領導力開發學院負責。
（五）選擇組織架構
根據電網企業現有戰略發展方向和企業目前的架構特點，我們為其企業大學設定了4大學院，包括領導力開發學院、IE學院、行銷學院和供應鏈學院。每個學院都設有相關負責人，為了更好的實現統籌，為每個子公司設有培訓經理或培訓主管，每個部門都有培訓管理員，由此形成了一個系統的大學組織架構。同時，我們通過崗位說明書明晰了各個學院和各崗位的職責。
（六）提供配套體系建設建議
包括全球職級系統、勝任力模型與崗位任職體系、職業發展通道、四位一體管理系統（考核體系/能力評估/個人發展/工作計畫），以及繼任制度與繼任計畫。通過這些，配以具體的階段行動計畫，以確保該企業大學運作的實操性。
結果收益：
解決了電網企業培訓中心的定位尷尬，明確從培訓中心向企業大學轉型是大勢所趨。完美地實現從培訓中心到企業大學的轉型，讓企業大學的效用真正快速的發揮出來，保證了最初的規劃和設計合理和有實操性。
3.某省級電網培訓中心培訓四級評估研究
研究背景：
電網企業人力資源培訓、開發和利用己成為人力資源工作重點，是五大核心能力組成部分之一。在學習與發展領域，最熱門的話題，也是最難解決的問題就是培訓效果評估。培訓與開發部門在盡力滿足管理層追求利潤要求的同時，也要盡力滿足員工的培訓需求。特別是少花錢、多辦事、辦好事，確實是開發培訓工作能否搞好的重要一環。因此，研究一套科學實用的培訓效果評估工具，對於企業加大培訓力度，引起各方對培訓的重視，最終進行有效培訓具有重要的實踐意義。
主要問題：
通過分析發現目前在電網企業培訓評估領域中主要存在以下問題:
第一、培訓評估投入不足。為數甚多的電網企業沒有意識到培訓評估的重要性，即使已經認識到了培訓評估具有一定的作用，對它的投入仍然不足。
第二、培訓評估不夠全面。多數培訓評估工作僅僅對培訓項目中所授予的知識而非技能進行考核，並沒有深入到受訓者的工作行為及態度的改變、能力的提高、工作績效的改善和為企業帶來的效益等層次上來，即評估工作只停留在初級層次，不夠全面。
第三、培訓評估方法單一。目前電網企業培訓評估中所套用的方法非常單一，如絕大多數企業僅僅是以考試的形式進行培訓項目的評估。
第四、評估缺乏系統的記錄管理。每次培訓工作的具體評估情況缺乏系統的記錄。沒有建立起一個培訓評估信息系統，因而缺乏系統管理。
第五、評估與實際工作脫節。絕大多數企業僅僅局限於在培訓項目剛結束時進行評估，並沒有在後續的實際工作中進行評估。
思路方法：
（一）研究對象的選取分層面，覆蓋典型代表。
為保證項目研究具有典型性和代表性，經過反覆研究討論結合專家經驗判斷（德爾菲法），通過典型調查研究的方式，分別選取代表，從培訓目的、培訓形式、培訓內容和培訓效果四方面培訓實施情況進行評價。
（二）研究內容的開展借優勢，選擇新員工集訓。
考慮到新員工經過培訓後行動改變較為明顯，同時對行為改變自我察覺意識也比較強烈，因此選擇經過集中培訓的新員工，作為調查對象；選擇集中培訓作為實施研究內容。
（三）研究分析結論尋突破，聚焦變電運行。
鑒於培訓四級評估指標數據，需要有很明顯的收益性和相關性，結合電網企業性質，將研究的焦點放在變電運行崗位。
（四）劃分研究階段
作為一種探索創新性研究，遵循調查研究→內容設計→反饋驗證的邏輯，分為資料整理分析、評估及工具設計、驗證總結提煉和形成標準化模板四階段，分別結合典型突破、協同評價、跟蹤追溯和經驗凝練等階段實施策略。調研收集資料採取五種方法：訪談、座談、問卷、統計抽樣、文獻收集。
結果收益：
培訓四級評估體系框架研究，強化了培訓組織和協同管理能力，積累沉澱了大量的人員素質提升資料數據，通過培訓四級評估體系框架模式提煉總結奠定了堅實的管理基礎。主要的成績與亮點包括如下方面：
（1）評價肯定培訓實施雙向素質
新員工培訓經過集中實施，取得了突出的成績，達到了滿意的效果，形成了優秀的典型經驗，創新了培訓評估模式化運作。
（2）創新拓展培訓四級評估模式
按照反應層面評估滿意程度，學習層面評估考核成績，行為層面評估改善狀況，結果層面評估素質安全持續收益的思路，形成符合電網企業培訓評估要求的四級評估系統模式。
（3）統籌建立培訓評估管理體系
項目研究經過電網公司新員工集中培訓的洗禮，逐步走向從日常事務性工作到戰略管理性職能的轉變，逐步豐富了協同管理色彩和戰略協作意義。
（4）積累培訓評估基礎指標數據
收集整理分析歷年學員培訓滿意度數據、學員集中培訓考試成績、競賽成績、崗前培訓考核成績、行動改善數據、人均素質當量提升數據等各項指標數據，建立基於原始數據沉澱的樣本，形成可以追蹤、回溯和預測的培訓四級評估資料庫。
（5）形成標準培訓評估模板工具
逐步統一培訓評估形式，統一培訓評估範圍，統一培訓評估方法,建立起規範化、標準化、精益化的培訓評估套用工具模板。
研究報告（摘要）：
1.基於組織績效的人力資源管理對標評估研究——以某電力企業A公司為例
研究發現，組織績效與人力資源配置呈正相關關係，即在同等外部環境和內部資源投入的條件下，企業人力資源管理水平對組織績效優劣起著決定作用。本文以某省級電力企業——A公司為例，除了運用傳統的方法工具評估公司人力資源及管理現狀之外，基於對組織績效的分析，引入對標的思想，創造性地開展對標評估，通過公司內部對標和外部國際對標，評估了公司現有人力資源現狀和整體的人力資源管理效能水平，摸清了企業家底，找到了人力資源及管理上的差距，為制定人力資源規劃奠定了良好的基礎。本研究在評估方法套用上完善了傳統人力資源管理評估的不足，對其它電力企業開展類似項目具有很好借鑑意義。
2. 從培訓中心到企業大學
隨著競爭日益激烈，人力資源成為企業搶奪最激烈的資源。而對國內的大部分發展到一定階段的企業來說，市場上人才濟濟，然而真正了解本行業、熟悉本企業、忠於本企業並且符合本企業戰略發展導向的人才確實非常難求。
人才難求的問題，已經受到了所有企業的重視。大部分企業開始通過培訓部或者培訓中心展開對於員工的培訓，從培訓計畫的制定，到培訓計畫的實施，到培訓過程的管理和培訓效果的評估，一應俱全。同時，隨著培訓中心的規模不斷擴大、承載的功能不斷完善，培訓中心也將逐漸發展至企業大學，這是一個必然的趨勢。
研究首先辨析了培訓中心與企業大學兩個概念，進而探討了培訓中心如何向企業大學轉型。文中選取了兩個標桿企業進行探討學習，一個是平安大學，通過深入剖析平安大學建設的實操模型，幫助讀者更明晰企業大學這一概念；另一個是某省級電網的“建立企業大學”需求項目，來實證如何建立企業大學。
3. 培訓四級評估體系框架研究
員工培訓是企業提升綜合實力，獲取競爭優勢的關鍵性因素，也是人力資源管理活動的重要職能。而培訓評估作為培訓流程中的一個關鍵環節，對於實現培訓資源的合理配置，解釋培訓的實際效果，了解投資收益，確定培訓對組織的貢獻都具有積極意義。研究主要採用案例分析的研究方法，以唐納德·柯克派屈克四級評估模型為理論基礎，以某評價中心培訓四級評估項目為研究對象進行了四級評估模式平台搭建。通過培訓滿意度、成績單、行動改善計畫、人均素質當量提升曲線等方法工具的套用，在原有學習層、反應層等一二級評估基礎上，創新了行為改變層面三級拓評估方式，拓展了培訓效果收益四級評估思路，驗證了所建立的四級評估模型的優缺點及其適用性。同時為進一步的延續評估實踐提出建議，建議企業在進行評估實踐時，應當依託標準化的管理規範制度檔案，統籌協調各方面培訓資源，形成評估管理的體系化運作模式。
中山大學企業管理研究所電網企業研究中心，是專注於電網企業管理領域的研究機構。中心多年來以中國電力行業政策、產業經濟環境、市場競爭特點等研究為基礎，動態跟蹤行業形勢，專注電網管理髮展趨勢，紮根最新管理實踐，對電網企業管理領域開展全面深刻的研究，根據電網企業的運營管理特點提供系統化專業解決方案，幫助電網企業順應行業發展趨勢，提升組織能力。中心積累了大量國內和國際電力行業的發展動態信息和管理信息，擁有國際先進成熟的管理工具和管理方法，為多家電網企業提供過高質量的管理諮詢與培訓服務，積累了豐富的解決管理難題的諮詢經驗和研究案例。
