作為企業領導，首先要明白怎樣激勵員工才能產生更好的效果，其次要懂得由於社會文化的差異，在面對不同類型的員工時，如何靈活機動改變激勵方式方法。激勵的目的，不在改變員工的個性，而在促使員工自我調適，產生合理的行為。員工自我調適的方向，如果朝向企業的目標，所產生的行為即屬合理；若是朝向自己的個人目標，與企業的目標不相符合，甚至於互相矛盾或衝突，那就是不合理的偏差行為。激勵可公開進行或暗中交易，兩者都以正當而合理為適宜。凡是大家看法相當一致，不易引起眾人反感的，可公開激勵，目的在獲得大家的良好反應，以擴大影響；若是見仁見智互異，而又非獎賞不可的，便暗中進行，以減少誤解或不滿。
基本介紹
- 書名：中國式管理全集:最有效的激勵藝術
- 出版社：北京聯合出版公司
- 頁數：183頁
- 開本：16
- 品牌：時代光華
- 作者：曾仕強
- 出版日期：2014年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787550222472
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
《中國式管理全集》煌煌二十四卷，囊括曾仕強教授全部管理著作
匯集大師畢生心血，引領事業人生至高境界
傳世文化瑰寶，盡攬領袖智慧，饋贈、收藏首選珍品
1. 全集首度出版
《中國式管理全集》首次結集出版，精心修訂，集中展示曾仕強教授中國式管理系統理論與系列方法，內容之豐、規模之全、編撰之精，同類書無出其右者。從中國人的思維方式、人際關係到中道管理，透徹領會修己安人的管理真諦，從容駕馭複雜局面；從易經管理的智慧到三國的奧秘，輕鬆掌握中國文化的精髓與實質，豁然貫通應對變化的不二法門。
2. 典藏珍品
煌煌二十四卷，設計精美典雅，豪華圓脊精裝，內文印刷採用品質最佳的80克純質紙，實屬閱讀精品、收藏珍品。
3. 饋贈佳品
全球限量發行，倍贈收藏價值。集傳家之寶，搜贈友之禮，《全集》乃不二之選！
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傳世文化瑰寶，盡攬領袖智慧，饋贈、收藏首選珍品
1. 全集首度出版
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煌煌二十四卷，設計精美典雅，豪華圓脊精裝，內文印刷採用品質最佳的80克純質紙，實屬閱讀精品、收藏珍品。
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作者簡介
曾仕強教授：中國式管理之父，當今中國極具影響力的管理大師與國學大師。台灣交通大學教授，台灣師範大學教授。英國萊斯特大學管理哲學博士，美國杜魯門州立大學行政管理碩士。研究中國管理哲學三十年，首倡中國式管理，名動政商學界，享譽海內外。
曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理學術，學問淵深，世情洞達。他是央視《百家講壇》最受歡迎的主講專家之一，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識在中國管理界獨領風騷。
曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理學術，學問淵深，世情洞達。他是央視《百家講壇》最受歡迎的主講專家之一，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識在中國管理界獨領風騷。
圖書目錄
序
前言
第一章激勵的兩難
到底是激勵還是不激勵/003
激勵並非易事/007
站在不激勵的立場來激勵/010
第二章中國人的激勵特性
有本事就來拿/017
拿不到怪自己/020
合理的不公平/024
第三章中美日的激勵文化
美國人激勵個人/031
日本人激勵團體/035
中國人合起來想/039
第四章本事是激勵的基礎
本事乘以激勵等於良好績效/047
有本事未激勵不能人盡其才/050
反求諸己就是使自己有本事/053
第五章本事的內涵
合理的態度與自主的覺醒/061
人際的技巧與專業的技能/064
自我的定位與合作的心理/068
第六章激勵的兩大因素
外在的維持因素主要在保健/079
維持因素與內在的激勵因素要互補/083
第七章激勵的維持因素
安人是激勵的維持因素/091
四種常見的員工形態/095
適當調派工作或勸導另謀高就/099
第八章激勵的激勵因素
安人之外需要增強物/107
合理有利的人事政策/111
事前事後圓滿的溝通/115
第九章激勵的經
不任意開例，不造成運動/123
不大張旗鼓，不偷偷摸摸/127
不偏離目標，不忽略溝通/131
第十章激勵的權
依需要和層級而變/139
順時間因場合而變/143
看反應視情勢而變/146
第十一章激勵的藝術
明暗公私要分開/153
順逆剛柔要合適/157
動靜大小要並用/161
第十二章被激勵者的修養
明白自作自受的道理/169
做到合理不公平就好/173
最好存有感謝的心情/177
結束語/182
前言
第一章激勵的兩難
到底是激勵還是不激勵/003
激勵並非易事/007
站在不激勵的立場來激勵/010
第二章中國人的激勵特性
有本事就來拿/017
拿不到怪自己/020
合理的不公平/024
第三章中美日的激勵文化
美國人激勵個人/031
日本人激勵團體/035
中國人合起來想/039
第四章本事是激勵的基礎
本事乘以激勵等於良好績效/047
有本事未激勵不能人盡其才/050
反求諸己就是使自己有本事/053
第五章本事的內涵
合理的態度與自主的覺醒/061
人際的技巧與專業的技能/064
自我的定位與合作的心理/068
第六章激勵的兩大因素
外在的維持因素主要在保健/079
維持因素與內在的激勵因素要互補/083
第七章激勵的維持因素
安人是激勵的維持因素/091
四種常見的員工形態/095
適當調派工作或勸導另謀高就/099
第八章激勵的激勵因素
安人之外需要增強物/107
合理有利的人事政策/111
事前事後圓滿的溝通/115
第九章激勵的經
不任意開例，不造成運動/123
不大張旗鼓，不偷偷摸摸/127
不偏離目標，不忽略溝通/131
第十章激勵的權
依需要和層級而變/139
順時間因場合而變/143
看反應視情勢而變/146
第十一章激勵的藝術
明暗公私要分開/153
順逆剛柔要合適/157
動靜大小要並用/161
第十二章被激勵者的修養
明白自作自受的道理/169
做到合理不公平就好/173
最好存有感謝的心情/177
結束語/182
序言
序
人，最要緊的是自我激勵。因為求人不如求己，自己激勵自己，不但最方便，而且最為有效。
給自己一些掌聲，不受時空的限制，不受任何人的約束，也不致引起其他人的眼紅或不悅，豈非方便？
自己激勵自己，不會產生不公平的憤怒，不必苦苦期待而導致失望。自己覺得滿意就好，不滿意時還可以隨時增強激勵，當然有效。
但是，人是群居的動物，必須和他人互動，才能獲得滿足。我們對他人的反應往往十分重視，因此對他人的激勵也很在意。
沒有激勵，期待激勵；有了激勵，引發不平。
對自己來說，為什麼給的這么少？同樣的貢獻，似乎別人獲得的激勵比較多。就算按照規定，也覺得這么多年沒有調整激勵水平，很不公平。如果隔年就調整，更令人產生強烈的不平之鳴，懷疑是不是因人設事，圖利特定的人士。即使當時很高興，不久也會變質。對他人而言，眼睛看著有人受獎，耳邊響起給別人的掌聲，除非得獎者平時對自己特別好，或者得獎後可能和自己分享，否則難免有一些酸酸的滋味。不一定是見不得人家好，至少會想自己為什麼不是如此風光？
激勵者和被激勵者的心情，更是每一次都不相同。
對於熟悉的被激勵者，激勵者的表情，好像增強許多激勵的分量；對於不熟悉的人，難免流於官樣文章，形式上做做，精神的能量並沒有灌入。對著攝影的鏡頭，卻無視被激勵者的模樣，常常令人情何以堪！
初次接受激勵，當然十分興奮；次數多了，也就沒有什麼特別的感覺。和什麼樣的人同時接受激勵，常常影響被激勵者的心情：認為高攀時，固然與有榮焉；認為被貶低時，當然心生不屑——和這些人同台簡直是丟臉。
這么複雜的變化，使得激勵活像一把雙刃劍：用得好很可能產生良好的效果；若是用得不好，也很可能傷害自己，弄得吃力不討好，甚至引發相反的效果。
不激勵不行，激勵得不合理也不行。
偏偏合理不合理又十分難講，因為公說公有理，婆說婆有理。聽來聽去，很難決定究竟誰比較合理。
應該激勵的，才可以給予激勵；不應該激勵的，當然不可以給予激勵。這種話誰都會講，但是怎么聽都聽不清楚，非經一番歷練，親身有所體會不可，否則實在難以理解。何況立場不一樣，就有不相同的主張，難以抉擇。
好聽的話，聽多了就不愛聽。這還沒有關係，一旦聽到不好聽的話，
就會惱羞成怒，造成很大的傷害。
這一本書，從激勵的兩難說起，讓我們體會“激勵不一定好，不激勵也不好”的兩難狀態，提高警覺，才能保持激勵應有的態度，也就是多方面兼顧，以求合理。唯有合理的激勵，才值得做，也才有良好的效果。
歡迎各界先進朋友，不吝賜教，幸甚！
曾仕強
謹識於興國管理學院
前言
激勵猶如無底洞。任憑企業激勵、激勵、再激勵，員工的需要永遠難以滿足，永遠用“缺乏激勵”來做藉口，不盡心、不盡力，只保持不會被開除的水準。
不公平是最好的擋箭牌。一切不滿與怠工，都可以用“我認為不公平”來洗刷罪名。激勵不公平，成為理直氣壯的不平之鳴，使激勵的負面效果遽然升高。
物質性的激勵，無論是金錢或獎品，員工認為“不拿白不拿”，而且拿的時候的確有一些感激，不過時間相當短暫，不久就淡忘。然後依然故我，又鬆懈下來。精神性的激勵，很容易被看成不費之惠，只是嘴巴說說，根本沒有實際的利益。剛開始有新鮮感，也許有用，用久了，當然無效，有時還會引起相當的反感。
受激勵的人，並非不知感激，而是轉瞬就會忘記；未被激勵的人，認為不公平，覺得自己十分委屈，於是懷恨在心，久久不能忘懷。
感激的人很快就忘記，懷恨的人恆久不能平靜。這種組織氣氛，怎么能夠產生激勵的效果？
再說，領導把不是激勵的措施當作激勵，下屬不感激，就加以責怪。
下屬心裡不感激，還要裝出感激的樣子，結果口是心非，自己都覺得滑稽，生起氣來更是憤憤不得其平。
激勵固然不是施恩，領導激勵下屬，不可心存有恩；激勵也不是義務，領導激勵下屬，下屬如果視同領導應盡的義務，請問會有什麼反應？是不是不領情？或者不在乎？會不會要求愈來愈高，因此愈來愈覺得難以滿足？
事實上，激勵幾乎是一種感應。領導以真誠的關心來激勵下屬，下屬如果不能認知，就沒有感應，因而等於沒有激勵；下屬若是能夠認知，便能產生感應，發揮激勵的功效。
員工的認知，是激勵有效的保證。任何措施，只要員工認為是一種激勵，而且願意接受，就會加倍努力把工作做好。但是，先決條件仍是員工必須明白，激勵的目的不在士氣高昂，不在大家一團和氣，也不在眾人奮發有為，而在自我調適，把力量朝向團體目標，做好應做的工作。
同時，員工最好建立共識，組織不可盲目激勵。
第一，不宜激勵時不可以激勵。例如，打字員把字打好，原本是分內事，若是加以激勵，就會養成不正常的觀念，認為領薪水可以混日子，有激勵才好好打字。打字員把字打好，本身就是一種激勵，現在給予另外的激勵，反而把原來的喜悅感降低了，誤認為自己是為了被激勵才好好打字，對打字員也是一種不好的措施。
第二，沒有本事的人不可以激勵，因為組織只能夠激勵有本事的人，以形成“有本事就來拿，拿不到怪自己”的風氣。這種風氣本身就帶有相當的激勵作用，可以降低若干激勵的成本。
第三，要明白公平是不可能的，組織只能夠公正地做到合理的不公平，幾乎不能樣樣公平。大家要求樣樣公平，勢必覺得樣樣不公平，因而抱怨、氣憤，抵消了激勵的效果。
激勵不完全是激勵者與被激勵者兩者之間的事，很容易牽涉第三者。一種相當簡單的激勵行為，就激勵者與被激勵者而言，原本彼此共鳴，並無不可。然而，第三者看在眼內，卻完全不是味道，因而心生不滿，趁機散布流言，使更多的人匯集成為灰心失望的一群，造成相當嚴重的反激勵，實在得不償失。
有明有暗，有個人有組織，有物質有精神，有一般也有特殊，由於個人立場不同，看法很難一致。所以，激勵時如何兼顧，應該是不可忽視的課題。
中國人有一種乍聽起來相當奇特的觀點，那就是“公平根本不公平，不公平才是真的公平”。西方人認為“我有、你有、他有”，當然公平；中國人則常常以為“我有、你有、他也有”，這算什麼公平？最好是“我有而別人沒有”，這才算公平。請問為什麼這樣？答案很簡單，竟然是“我做得比別人多”。
中國人對自己和對別人，大多採取雙重標準。總覺得自己比別人認真，也有更多貢獻，當然應該受到更多的激勵。看到別人和自己一樣，難免有一些泄氣。
現代人喜歡說“能力”，是受到西方英雄主義的影響。中國人最好
說“本事”，大家更為心悅誠服。
我們通常不崇拜英雄，卻十分佩服有本事的人。
“有本事就來拿，拿不到不要怨別人”，對中國人來說，成為大家共同接受的激勵原則。如果只重視能力而不注重本事，團體倫理喪失，整體士氣低落，也是一種自作自受。企業文化必須以本事代替能力，大家才會重視倫理。各自表現得恰如其分，減少很多無謂的紛爭。
激勵的藝術，仍然是以不變應萬變。雖然近代以來，許多人不斷攻訐、否定、推翻、更改以不變應萬變，但這是真正高明的智慧，我們仍將加以發揚光大。
不變的是激勵的經，萬變的是激勵的權。懂得持經達權的激勵者，就會秉持以不變應萬變的原則，以不變的經來建立共識，當做不能夠隨便加以改變的激勵原則，然後因人、因事、因時、因地而隨機應變，表現出萬變的激勵方式，以求合理。
激勵方式，有公開的，也有暗中進行的；有集體的，也有個人的；有物質的，也有精神的。但是，無論如何，都應該公私分明，不能夠假公濟私。有些人喜歡用公家的錢施個人的恩，表面上看起來很合算，說不定還可以從中牟利；實際上卻禍患無窮，很快就會帶來不良的報應。
就誘因而言，一般人可能過分強調金錢的重要性，因而設定許多以金錢鼓勵員工的誘因制度。殊不知金錢固然是古老而可靠的激勵工具，但是並沒有想像中那么強而有力。對於某些從事生產工作的工人，群體的壓力往往破壞了金錢誘因的力量。所以，我們除了金錢誘因之外，尚須考慮脅迫、操縱等誘因。
權威和操縱的誘因，常常糾纏在一起。中國人未必尊重權威，卻很難不害怕權威。當我們把上級的權威打倒之後，我們會不會轉而害怕非正式的權威或外來的權威呢？上級覺得自己的權威已經不像往昔那么可靠，會不會開始改變態度，依賴下屬或者與下屬建立較為親密的關係，因而使下屬有機可乘，反過來操縱上級呢？
可見，激勵看起來簡單，一句“關心他就好”便可以解決問題，而實際運作起來，實在不容易。我們在觀念和原則方面，有很高的智慧。西方則在實際運作的方法上，建立了許多架構分明的理論。如何運用中國人的智慧善用西方的激勵理論，使其行之有效，是我們努力的目標。
激勵好比一把刀，有刀刃，也有刀背。用得好，很有助益；用得不好，說不定會傷及自己。本書所描述的雖然力求配合實際的情況，但是最主要的目的，仍在發揮“有本事就來拿”的精神，深深盼望“有本事的人能夠出頭”，建立“合理的不公平”，以促成真平等的理想能夠早日實現。
激勵是否公正？一向是被激勵者最為關心的課題。對中國人而言，不必口頭宣示自己的秉持公正，大家便已經心知肚明，想瞞過大家的眼睛，實在很難。激勵者最好堅持公正心態，再說其他，通常更加有效。
人，最要緊的是自我激勵。因為求人不如求己，自己激勵自己，不但最方便，而且最為有效。
給自己一些掌聲，不受時空的限制，不受任何人的約束，也不致引起其他人的眼紅或不悅，豈非方便？
自己激勵自己，不會產生不公平的憤怒，不必苦苦期待而導致失望。自己覺得滿意就好，不滿意時還可以隨時增強激勵，當然有效。
但是，人是群居的動物，必須和他人互動，才能獲得滿足。我們對他人的反應往往十分重視，因此對他人的激勵也很在意。
沒有激勵，期待激勵；有了激勵，引發不平。
對自己來說，為什麼給的這么少？同樣的貢獻，似乎別人獲得的激勵比較多。就算按照規定，也覺得這么多年沒有調整激勵水平，很不公平。如果隔年就調整，更令人產生強烈的不平之鳴，懷疑是不是因人設事，圖利特定的人士。即使當時很高興，不久也會變質。對他人而言，眼睛看著有人受獎，耳邊響起給別人的掌聲，除非得獎者平時對自己特別好，或者得獎後可能和自己分享，否則難免有一些酸酸的滋味。不一定是見不得人家好，至少會想自己為什麼不是如此風光？
激勵者和被激勵者的心情，更是每一次都不相同。
對於熟悉的被激勵者，激勵者的表情，好像增強許多激勵的分量；對於不熟悉的人，難免流於官樣文章，形式上做做，精神的能量並沒有灌入。對著攝影的鏡頭，卻無視被激勵者的模樣，常常令人情何以堪！
初次接受激勵，當然十分興奮；次數多了，也就沒有什麼特別的感覺。和什麼樣的人同時接受激勵，常常影響被激勵者的心情：認為高攀時，固然與有榮焉；認為被貶低時，當然心生不屑——和這些人同台簡直是丟臉。
這么複雜的變化，使得激勵活像一把雙刃劍：用得好很可能產生良好的效果；若是用得不好，也很可能傷害自己，弄得吃力不討好，甚至引發相反的效果。
不激勵不行，激勵得不合理也不行。
偏偏合理不合理又十分難講，因為公說公有理，婆說婆有理。聽來聽去，很難決定究竟誰比較合理。
應該激勵的，才可以給予激勵；不應該激勵的，當然不可以給予激勵。這種話誰都會講，但是怎么聽都聽不清楚，非經一番歷練，親身有所體會不可，否則實在難以理解。何況立場不一樣，就有不相同的主張，難以抉擇。
好聽的話，聽多了就不愛聽。這還沒有關係，一旦聽到不好聽的話，
就會惱羞成怒，造成很大的傷害。
這一本書，從激勵的兩難說起，讓我們體會“激勵不一定好，不激勵也不好”的兩難狀態，提高警覺，才能保持激勵應有的態度，也就是多方面兼顧，以求合理。唯有合理的激勵，才值得做，也才有良好的效果。
歡迎各界先進朋友，不吝賜教，幸甚！
曾仕強
謹識於興國管理學院
前言
激勵猶如無底洞。任憑企業激勵、激勵、再激勵，員工的需要永遠難以滿足，永遠用“缺乏激勵”來做藉口，不盡心、不盡力，只保持不會被開除的水準。
不公平是最好的擋箭牌。一切不滿與怠工，都可以用“我認為不公平”來洗刷罪名。激勵不公平，成為理直氣壯的不平之鳴，使激勵的負面效果遽然升高。
物質性的激勵，無論是金錢或獎品，員工認為“不拿白不拿”，而且拿的時候的確有一些感激，不過時間相當短暫，不久就淡忘。然後依然故我，又鬆懈下來。精神性的激勵，很容易被看成不費之惠，只是嘴巴說說，根本沒有實際的利益。剛開始有新鮮感，也許有用，用久了，當然無效，有時還會引起相當的反感。
受激勵的人，並非不知感激，而是轉瞬就會忘記；未被激勵的人，認為不公平，覺得自己十分委屈，於是懷恨在心，久久不能忘懷。
感激的人很快就忘記，懷恨的人恆久不能平靜。這種組織氣氛，怎么能夠產生激勵的效果？
再說，領導把不是激勵的措施當作激勵，下屬不感激，就加以責怪。
下屬心裡不感激，還要裝出感激的樣子，結果口是心非，自己都覺得滑稽，生起氣來更是憤憤不得其平。
激勵固然不是施恩，領導激勵下屬，不可心存有恩；激勵也不是義務，領導激勵下屬，下屬如果視同領導應盡的義務，請問會有什麼反應？是不是不領情？或者不在乎？會不會要求愈來愈高，因此愈來愈覺得難以滿足？
事實上，激勵幾乎是一種感應。領導以真誠的關心來激勵下屬，下屬如果不能認知，就沒有感應，因而等於沒有激勵；下屬若是能夠認知，便能產生感應，發揮激勵的功效。
員工的認知，是激勵有效的保證。任何措施，只要員工認為是一種激勵，而且願意接受，就會加倍努力把工作做好。但是，先決條件仍是員工必須明白，激勵的目的不在士氣高昂，不在大家一團和氣，也不在眾人奮發有為，而在自我調適，把力量朝向團體目標，做好應做的工作。
同時，員工最好建立共識，組織不可盲目激勵。
第一，不宜激勵時不可以激勵。例如，打字員把字打好，原本是分內事，若是加以激勵，就會養成不正常的觀念，認為領薪水可以混日子，有激勵才好好打字。打字員把字打好，本身就是一種激勵，現在給予另外的激勵，反而把原來的喜悅感降低了，誤認為自己是為了被激勵才好好打字，對打字員也是一種不好的措施。
第二，沒有本事的人不可以激勵，因為組織只能夠激勵有本事的人，以形成“有本事就來拿，拿不到怪自己”的風氣。這種風氣本身就帶有相當的激勵作用，可以降低若干激勵的成本。
第三，要明白公平是不可能的，組織只能夠公正地做到合理的不公平，幾乎不能樣樣公平。大家要求樣樣公平，勢必覺得樣樣不公平，因而抱怨、氣憤，抵消了激勵的效果。
激勵不完全是激勵者與被激勵者兩者之間的事，很容易牽涉第三者。一種相當簡單的激勵行為，就激勵者與被激勵者而言，原本彼此共鳴，並無不可。然而，第三者看在眼內，卻完全不是味道，因而心生不滿，趁機散布流言，使更多的人匯集成為灰心失望的一群，造成相當嚴重的反激勵，實在得不償失。
有明有暗，有個人有組織，有物質有精神，有一般也有特殊，由於個人立場不同，看法很難一致。所以，激勵時如何兼顧，應該是不可忽視的課題。
中國人有一種乍聽起來相當奇特的觀點，那就是“公平根本不公平，不公平才是真的公平”。西方人認為“我有、你有、他有”，當然公平；中國人則常常以為“我有、你有、他也有”，這算什麼公平？最好是“我有而別人沒有”，這才算公平。請問為什麼這樣？答案很簡單，竟然是“我做得比別人多”。
中國人對自己和對別人，大多採取雙重標準。總覺得自己比別人認真，也有更多貢獻，當然應該受到更多的激勵。看到別人和自己一樣，難免有一些泄氣。
現代人喜歡說“能力”，是受到西方英雄主義的影響。中國人最好
說“本事”，大家更為心悅誠服。
我們通常不崇拜英雄，卻十分佩服有本事的人。
“有本事就來拿，拿不到不要怨別人”，對中國人來說，成為大家共同接受的激勵原則。如果只重視能力而不注重本事，團體倫理喪失，整體士氣低落，也是一種自作自受。企業文化必須以本事代替能力，大家才會重視倫理。各自表現得恰如其分，減少很多無謂的紛爭。
激勵的藝術，仍然是以不變應萬變。雖然近代以來，許多人不斷攻訐、否定、推翻、更改以不變應萬變，但這是真正高明的智慧，我們仍將加以發揚光大。
不變的是激勵的經，萬變的是激勵的權。懂得持經達權的激勵者，就會秉持以不變應萬變的原則，以不變的經來建立共識，當做不能夠隨便加以改變的激勵原則，然後因人、因事、因時、因地而隨機應變，表現出萬變的激勵方式，以求合理。
激勵方式，有公開的，也有暗中進行的；有集體的，也有個人的；有物質的，也有精神的。但是，無論如何，都應該公私分明，不能夠假公濟私。有些人喜歡用公家的錢施個人的恩，表面上看起來很合算，說不定還可以從中牟利；實際上卻禍患無窮，很快就會帶來不良的報應。
就誘因而言，一般人可能過分強調金錢的重要性，因而設定許多以金錢鼓勵員工的誘因制度。殊不知金錢固然是古老而可靠的激勵工具，但是並沒有想像中那么強而有力。對於某些從事生產工作的工人，群體的壓力往往破壞了金錢誘因的力量。所以，我們除了金錢誘因之外，尚須考慮脅迫、操縱等誘因。
權威和操縱的誘因，常常糾纏在一起。中國人未必尊重權威，卻很難不害怕權威。當我們把上級的權威打倒之後，我們會不會轉而害怕非正式的權威或外來的權威呢？上級覺得自己的權威已經不像往昔那么可靠，會不會開始改變態度，依賴下屬或者與下屬建立較為親密的關係，因而使下屬有機可乘，反過來操縱上級呢？
可見，激勵看起來簡單，一句“關心他就好”便可以解決問題，而實際運作起來，實在不容易。我們在觀念和原則方面，有很高的智慧。西方則在實際運作的方法上，建立了許多架構分明的理論。如何運用中國人的智慧善用西方的激勵理論，使其行之有效，是我們努力的目標。
激勵好比一把刀，有刀刃，也有刀背。用得好，很有助益；用得不好，說不定會傷及自己。本書所描述的雖然力求配合實際的情況，但是最主要的目的，仍在發揮“有本事就來拿”的精神，深深盼望“有本事的人能夠出頭”，建立“合理的不公平”，以促成真平等的理想能夠早日實現。
激勵是否公正？一向是被激勵者最為關心的課題。對中國人而言，不必口頭宣示自己的秉持公正，大家便已經心知肚明，想瞞過大家的眼睛，實在很難。激勵者最好堅持公正心態，再說其他，通常更加有效。
