中內功

中內 功（なかうち いさお）1922年8月2日-2005年9月19日。創立了大榮集團、流通科技大學。

基本介紹

• 中文名：中內功
• 外文名：なかうち いさお
• 時間：1922年8月2日
• 詞性：名詞

個人介紹

大榮集團是中內功先生戰後在神戶長田區以一家小肉鋪子起家發展起來的當時日本最大的超市集團，年間銷售額超過一萬億日元，是一個伴隨日本高速經濟成長而成長起來的一個神話。大榮集團甚至創辦了自己的大學，現在神戶的“流通科學大學”，有自己的棒球隊，總教練就是被譽為“華僑三寶”之一的王貞治。

相關事件

破壞價格

大榮株式會社是1957年由號稱“日本商業聖手”的中內功創立。當年大榮公司以價廉物美，薄利多銷經營宗旨在日本颳起一股旋風，實力迅速壯大。1972年，大榮的行銷額超過日本著名的三越百貨，位列日本零售業之首。1980年，營業額又突破1萬億日元，名揚海內外。到1994年，大榮建成遍及全日本的大榮、羅松連鎖超市。

大榮能在短短三十多年內稱霸日本流通業，跟其社長中內功秉持“破壞價格”的經營理念有極密切的關係。

所謂破壞價格，就是不斷對目前販買的價格進行挑戰，以最徹底的薄利多銷為經營策略，粉碎生產者支配商品價格，改由流通業者決定商品價格，最終目標是給消費者全世界最便宜、最優良的商品。

舉兩個實例來說明，一九五八年，中內功在神戶三宮市開設大榮第二家分店。當時，號稱全日本營業額第一的大丸百貨就高高地聳立在大榮前面。

開幕之後，當大榮以一日圓價格賣出一條手帕時，一位老婦人感動的熱淚盈眶說：“賣這么便宜，撐得住嗎？”甚至有許多主婦說：“到大榮根本不是去買東西，就像白白送你一樣。”

神戶很快颳起“大榮旋風”。當時在三宮市的顧客流量，大丸僅占三成，而大榮卻占七成，主婦間甚至流行“逛逛大丸，買買到大榮”的順口溜。最後，因為顧客蜂擁而至，惟恐發生危險，大榮被迫每三十分鐘拉一鐵門，以便控制顧客流量。

一九七O年，日本彩色電視剛剛興起，價格昂貴。而那一年聖德皇太子成婚，日本民眾都想透過彩色電視機一睹皇太子成婚的風采，卻因價格太高而買不起。

這一年十一月，中內功推出五萬九千八百元日圓的皇冠牌十三寸彩色電視，比一般市價九萬八千日圓更便宜四成。推出首日，所有大榮店均大排長龍，造成搶購風潮。

中內功說：“我要跟消費者攜手並進，從大製造商手中奪回價格決定權。”

阪神大地震

物流的中斷，本來應該給受災地區帶來巨大的通脹壓力。但實際上受害地區沒有發生預期中的嚴重通貨膨脹。這要歸功於一個人，原大榮（DAIEI）集團董事長，日本經團聯第一位商業界出身的副會長中內功先生。

中內功為了報神戶的恩，在神戶地區不少店鋪毀壞的情況下，堅持能夠營業的店鋪全部開門營業，一個日元不漲價，貨物運不進來就租用直升飛機。在他的努力下，受災地區沒有出現通貨膨脹。但是中內功這種不顧經濟規律的舉動給本來就負債累累的大榮集團帶來了更多的債務，最後陷入了經營危機。

如果你和神戶人說“無商不奸”這句話，神戶人會給你一個反例，那就是中內功先生。

逐漸沒落

然而，1995年的阪神大地震給大榮的發展帶來了嚴重傷害，再加上經營不善，大榮逐漸陷入困境。1999年，大榮集團以中內功父子退出集團領導班子為條件發表第一次重建計畫。但2001年9月中期決算，大榮積重難返，業績繼續惡化，股票隨之大幅度下跌，從每股300日元跌至135日元。

大榮的敗落，最主要的原因是不適應時代的變化。大榮創業之初，正是日本出現經濟高速增長時期，大眾消費力強勁。大榮公司以家庭主婦為對象，主營衣食住日常生活商品。這種經營策略正符合當時大批量生產，大規模消費的經營環境，因此大榮的超市里幾乎每天都是人山人海。

20世紀80年代日本步入經濟已開發國家，國民消費力進一步增強。大榮繼續它的經營方略，同時還大舉進軍餐飲、旅遊、體育等領域，然而尾大不掉的情況時有發生。大榮的決策者中內功不認為這是經營策略有誤，仍堅持固有的經營手法。結果一些一線領導因為意見分歧而離開大榮集團，造成經營管理人才的流失。

20世紀90年代，日本經濟泡沫破裂，經濟長期低迷不振，消費力下降，商業企業經營環境十分嚴峻。應當說，薄利多銷仍是這種時候有效的行銷方針。但大榮的行銷方式守舊，全國幾百家店鋪都是一個面孔，甚至商品的陳列擺放都是一成不變，當年的經營先鋒變成了落伍者，結果失去了不少顧客。而一些零售企業在堅持薄利多銷的經營方略的同時，不斷適應市場變化，更新經營手法，商品的擺放樣式推陳出新，店內安裝了自動存取款機，還推出網路連鎖店，業績穩步上升。其中代表者便是“7～11”超市和近幾年出現的優衣庫服裝連鎖店，他們在商業領域颳起了新旋風。

2004年大榮集團被“產業再生機構”接管，事實上破產。破產前中內功曾放棄全部股權，捐出私財企圖起死回生但沒有成功。2005年看著他一手創建的企業化為烏有的中內功先生逝世。

中內功