丁威(熱水器公司總經理)

丁威，A.O.史密斯（中國）熱水器有限公司總經理。於1997年3月加入A.O.史密（中國）熱水器有限公司並擔任材料部經理，後於1998年7月被提升為生產副總經理。在加入A.O史密斯之前，丁威曾在美國工作6年，擔任高級材料和項目管理之職。他於1990年獲得美國內華達州金屬材料工程碩士學位；1987年獲得北京科技大學材料工程碩士學位；1984年獲得北京科技大學工程學士學位。

基本介紹

• 中文名：丁威
• 外文名：Wei Ding
• 國籍：美國
• 民族：漢
• 出生地：安徽
• 畢業院校：美國內華達大學
• 供職機構：A.O.史密斯熱水器有限公司
• 職務：總經理

個人履歷

1987年 北京科技大學 材料工程碩士

A.O.史密斯中國區總裁 丁威

1988年 開始留學美國

1990年 內華達大學(美國)材料工程 碩士

1990~1996年 美國馬拉松機械設備公司材料經理（ERP項目經理）

1997~1998年 任A.O.史密斯(中國)熱水器有限公司材料總監,生產副總經理

1999年至今 任A.O.史密斯(中國)熱水器有限公司總經理

2007年 提升為A.O.史密斯全球集團公司水製品公司副總裁，中國區總裁，負責中國業務, 並繼續任A.O.史密斯(中國)熱水器有限公司總經理

人物背景

A.O.史密斯公司是一家有著130年歷史的老牌美國公司，在上世紀50年代A.O.史密斯就成為全美熱水器行業最大的製造商之一。這樣的一個美國常青樹來到中國後，卻經歷了一段“水土不服”，連年虧損。美籍華人丁威就是在這個當口就任A.O.史密斯中國區總裁，為美國常青樹A.O.史密斯摸出了一條中國道路。

攝於2010第一財經·中國企業社會責任榜頒獎

在美國賣批發，在中國賣零售

丁威發現，熱水器在中國與美國的銷售模式是完全不同的。在美國，95%以上的熱水器是通過大批發賣出去的，消費者在買房子時，熱水器是作為設備配套一起買。因此美國熱水器製造企業最大的客戶是那些給房產開發商配套批量採購熱水器的供應商。這樣的一個大客戶，一年的採購量要一億美元。

而中國的消費者是把熱水器當家電一個一個地挑選。在中國的商場裡，A.O.史密斯的產品被放在家電銷售區內零售。接手整個零售體系後，生產管理出身的丁威用生產管理的視角去考察，認為，行銷方面前幾年的虧損就在於粗放式管理。他把生產管理上的思路搬來做行銷管理。首先是樹立杜絕浪費的概念，又導入量化指標來進行改進。此外，丁威看到了業績導向模式的缺陷，他採取的人員考核模式是利潤導向。不是簡單地看賣了多少產品，而是對費用使用的有效性，庫存管理的有效性和銷售這幾大指標共同考核。

在美國靠口碑，在中國做廣告

憑藉丁威推行的來自生產管理中的經驗，A.O.史密斯中國公司一改連年虧損的局面,從400個熱水器品牌中脫穎而出，2004年的市場排名位列第二。儘管這樣，A.O.史密斯這個品牌在中國市場上依然沒什麼名氣。作為一個家電消費品牌，A.O.史密斯所擁有的市場知名度與市場占有率排名確實不符。

A.O.史密斯在美國從來不做廣告。在美國一個經典的講法就是“最好的廣告是產品”，用戶喜歡你的產品，自然會幫你去傳播；用戶用了你的產品如果覺得受騙上當了，他也會到處去說你的壞話。

為了適應中國市場的需要,A.O.史密斯從2003年開始做了有史以來第一個電視廣告。根據中國市場狀況，丁威想多做廣告，但是總公司認為是浪費。經過幾年的磨合和一些嘗試，現在公司批的廣告費寬裕起來，當然這也給丁威帶來了壓力。因為廣告預算增加了，業績也就必須同比地上去。

在美國搶份額，在中國做高端

在美國市場上，A.O.史密斯戰略定位是做老大，擴份額。經過多年努力，把美國的市場占有率保持在35%到40%。而在中國，A.O.史密斯從建廠開始，就有一個明確的戰略定位，要做行業領導者。資料顯示，目前中國熱水器市場年需求量已達到了上千萬台，並保持著每年8.5%的增長速度。市場空間相當誘人。在中國，家電領域做行銷，最常見的就是打價格戰。丁威卻沒有把價格戰列入考慮範圍。他專注高端。

丁威認為，中國市場非常大，即使現在只占6%的市場，生產已經飽和了，工廠需要擴建。所以在中國，光是做高端都做不過來。同樣是賣一台熱水器，即使是在同樣的利潤率的情況下做高端，對企業經營來說，從創利上來說都更好一些。

丁威指出，不能把中國當成一整個市場，而應該把它看成歐洲市場一樣，一塊一塊地做好區域市場。丁威說：“中國的熱水器家庭擁有量在不斷增加，商機無限。我的長遠目標，就是希望中國市場做得不比美國差。

人物風格

工程技術人員出身的丁威，在擔任艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司（又稱“AO史密斯、A.O.史密斯”）總經理之後，數年來都“強迫”眾多下屬管理人員參加海外相關知名機構的洗腦式培訓。“把一位個人工作業績突出者提拔為領導者之後，對其心理狀態、性格特點和行為習慣做必要的改變是不可缺少的。”丁威認為，一個領導者如果能夠虛心參考或聽取他人的有效建議，決策風險會小很多。

個人經歷

1997年，丁威加入美國A.O.史密斯公司，參與籌建中國分公司的工作，並在當年3月被派到中國區總部南京擔任A.O.史密斯的材料總監，後於1998年7月被提升為生產副總經理。

“從碩士畢業到1998年底，我一直都在從事工程技術工作，自從1999年擔任A.O.史密斯總經理之後,我就成為了一個所謂的領導者。”剛開始成為一個公司的領導者時，丁威有些不適應，“‘自以為是’、‘聽不進別人的意見’等工程技術人員的通病，我也同樣具備。”

這時，美國A.O.史密斯公司總部也認為丁威的“團隊合作精神”不夠。有一天，丁威的海外上司告訴他：“你的行為有問題。”之後丁威就被強迫去參加一個“封閉式培訓”。在此次培訓中，丁威最大的收穫就是“明白了集體決策比個人決策的風險性要小很多”。例如，在一次討論活動中，參加培訓的24人，被分為6組，每組4個人。放在他們面前的是一盒火柴、一包麵包、一把刀具等野外求生工具，然後每組要將這些求生工具按重要性排序。 “我固執地認為火柴一定要放在首位，為此與同組其他成員進行了激烈爭論。”丁威說。後來公布的野外求生專家的權威答案表明，火柴並不是第一位，而是靠後的位置。“通過一系列的類似活動，我了解了從事管理工作中暴露出的那些性格缺陷。”回到中國總部南京的丁威，變得謙虛很多，作決策時也會尊重上級意見和參考下屬反饋。

強迫下屬去“洗腦”

美國A.O.史密斯公司的企業文化中，並不迷信“空降兵”，而是更趨向於從公司內部提拔人才。不過，這些個人能力出色的精英，走上領導者崗位之後，過去優異的個人業績所帶來的自負情緒，會在管理工作中形成一種障礙。

已經嘗到“洗腦”甜頭的丁威，數年來，不斷地讓A.O.史密斯的中高層管理人員去參加海外類似的培訓，從而使他們實現卓越管理。 自從1998年A.O.史密斯南京工廠投產後，A.O.史密斯在進入中國熱水器市場的頭兩三年中，在設計生產、行銷渠道等各個環節上都遭遇了嚴重的“水土不服”，公司嚴重虧損。例如，從生產設計上來說，美國消費者家庭別墅面積較大，熱水器可以做到數百升甚至更大的容積，但中國消費者通常只需要數十升至100升左右容量的熱水器產品。剛開始，A.O.史密斯把按照美國產品原型設計的大熱水器投放到中國市場，自然沒有銷路。同時在美國本土，A.O.史密斯的熱水器，95%以上是由大批發商通過新建房產市場配套銷售出去的。但中國的熱水器市場完全是個零售市場，具有地區經銷商、大型家電連鎖賣場、超市大賣場等各種錯綜複雜的銷售渠道。

A.O.史密斯工廠中不少外籍管理人員，並不太了解中國具體的消費市場現狀，但往往又固執己見。丁威派遣生產、研發、銷售等各部門的高管人員去海外參加洗腦式培訓之後，他們開始能夠心平氣和地坐在一起共同討論解決方案。在各個部門齊心協力討論出一整套設計、生產、行銷推廣方案之後，2000年，A.O.史密斯大力推出專門為中國市場開發的“自動節能型熱水器”，再加上對行銷渠道的正確建設，市場份額從此節節攀升。目前，A.O.史密斯已經在中國熱水器市場取得第二名的份額排名。丁威躊躇滿志地表示，年內（2007年），美國A.O.史密斯公司在南京投資3780萬美元建成的二期工廠將竣工投產，可以使A.O.史密斯熱水器年產量翻一番。

推動價值觀建設

“企業文化價值僅停留在口號上不夠，還需要系列制度作保障，這樣才能真正轉化為行動。”丁威表示。現公司每年用在企業文化建設上的費用近400萬元/年，從公司招人、留人和培養人都有系列體系作保證：凡招聘的新員工，每人都會收到兩本冊子：《通過研究尋找一種更好的方式——A.O.史密斯公司歷史》和《A.O.史密斯公司指導原則》手冊。“我們委託第三方監督，員工發現任何違背指導原則的事情都可撥打‘誠信幫助熱線’。出現有違背企業價值觀事情發生，公司可及時解決問題。”不管是哪屆管理培訓生，前3個月都要了解公司的歷史故事、指導原則，6個月後需要結合自己所在工作崗位的案例和實踐介紹自己的感悟；兩年實踐工作後，很多人可直接進入中層管理崗位。自2004年以來，“價值觀推動”成為A.O.史密斯公司內最具影響力和最受歡迎的活動。