《一對一企業》是2002年華文出版社出版的圖書，作者是（美）佩珀斯、羅傑斯。
基本介紹
- 作者：（美）佩珀斯 / 羅傑斯
- 譯者：屈陸民譯
- ISBN：9787507512618
- 頁數：296
- 定價：17.50元
- 出版社：華文出版社
- 出版時間：2002-1
- 裝幀：平裝
內容介紹,作品目錄,
內容介紹
《一對一企業》與唐・佩珀斯和馬莎・羅傑斯的《一對一未來》一道業已確立了其行銷經典的地位，書中探討了一對一行銷向較少顧客銷售更多產品的理念。在這個晶片技術正促使企業有可能較之以往任何時候更加了解其顧客的全新世界裡，存在著打造牢不可破顧客關係的驚人機會。
作者佩珀斯和羅傑斯闡述了在顧客忠誠度和單位利潤方面實現致命競爭優勢所必無原則的相關戰略。《一對一企業》一書所講述的內容所包括：如何提高顧客保持率，不僅僅是漸增而是顯著地；如何逐步增加你在每個顧客業務中所占的份額；如何保持並提高你的單位利潤；以及如何藉助當今的新科技向互動時代轉型。
作品目錄
致謝詞
中文版序
序
第一章音樂安全套
― ―為互動時代而重寫的競爭規則
信息技術為企業提供了3種重要的新的潛能：資料庫技術可以讓你將顧客區分開來並單獨地記住他們，互動交流意味著顧客現在能跟你對話（而被充當廣告信息的被動標靶），而批量訂製技術可以促使企業將產品和服務的訂製常規化。將這3種潛能給合到一起即可創立一個“顧客反饋環路”：我認識你而且記得你，告訴我你想什麼，然後我就會為你做出來。雖然這種反饋環路有能促使顧客變得極為忠實，但一對一企業要想運用它，就必須能夠藉助在與特定個體顧客的――互動交流中所得到的反饋信息，整合其實際的生產和服務配送流程。
第二章有一些顧客比其他顧客更合適
― ―如何識別利用顧客差異
顧客的差異主要表現在兩個方面：他們需要從企業得到不同的價值。一個顧客的終生價值（LTV）將主要依賴於這位顧客能夠保持多長時間的忠實，而且即使是顧客保持率稍有提高，也會帶來LTV的顯著增加。了解不同顧客的需求遠不僅僅是簡單地記錄他們已經購買了些什麼，因為兩個顧客或許是出於完全不同的理由而購買了同樣的產品。但是，只要企業清楚一位顧客根本的需求是什麼，這家公司就能夠向顧客售賣出更多的東西，並提高該顧客的價值。
第三章制定戰略
― ―如何利用你的顧客群制定出你自己的一對一戰略。
藉助顧客群在（l）需求及（2）評估價值方面的差異性，一家公司所能採取的慣常競爭戰略有大眾行銷、縫隙或目標行銷、頻次行銷、以及其它方式。按照差異性對顧客群進行籌劃，企業就能著手準備朝向一對一企業經營方式“遷徙”。企業化必須通過對兩種潛力的管理，使自身適應其顧客群的潛力：
（l）生產、後勤和服務配送職能的彈性；
（2）企業與顧客溝通的彈性。
第四章MCI公司的新顧客天折率
― ―如何修補顧客流失這隻“漏桶”――以及如何避免發生泄漏
MCI公司開層一項顧客保持計畫，由於組織衝突和文化抵制而最終失敗了。這家企業首先從一些消費者處購買忠誠度人手，提供給他們持續惠顧的階段性返利。MCI按照一套顧客分層體系，確定了3種不同的高消費顧客群，每一組都對長途電話具有完全不同的需求――MCI準備用針對每一組顧客的不同產品服務滿足這些不同的需求。儘管這項計畫在顧客保持率和顧客價值方面均取得了可以量化的進展，最終卻被扼殺了。除了其它原因以處，這項計畫與現有的管理激勵手段不相調合，而這種手段是基於顧客獲取率而非保持率之上的。
第五章增長你的顧客群
― ―如何增加你的顧客份額並提高你的底線
儘管具有最高終生價值的顧客（即“最有價值顧客”）是你最想保持住的對象，但“第二層級顧客”――那些不具有同樣高現時價值的顧客――很可能具有最大的增長潛力。保持一位第一層級顧客所採用的戰略通常不同於用來增長一位第二層級顧客所採用的戰略。大多數公司同樣也有一個最底部的顧客層級，其中的顧客實際上只能給企業帶來“負的價值”。
……
中文版序
序
第一章音樂安全套
― ―為互動時代而重寫的競爭規則
信息技術為企業提供了3種重要的新的潛能：資料庫技術可以讓你將顧客區分開來並單獨地記住他們，互動交流意味著顧客現在能跟你對話（而被充當廣告信息的被動標靶），而批量訂製技術可以促使企業將產品和服務的訂製常規化。將這3種潛能給合到一起即可創立一個“顧客反饋環路”：我認識你而且記得你，告訴我你想什麼，然後我就會為你做出來。雖然這種反饋環路有能促使顧客變得極為忠實，但一對一企業要想運用它，就必須能夠藉助在與特定個體顧客的――互動交流中所得到的反饋信息，整合其實際的生產和服務配送流程。
第二章有一些顧客比其他顧客更合適
― ―如何識別利用顧客差異
顧客的差異主要表現在兩個方面：他們需要從企業得到不同的價值。一個顧客的終生價值（LTV）將主要依賴於這位顧客能夠保持多長時間的忠實，而且即使是顧客保持率稍有提高，也會帶來LTV的顯著增加。了解不同顧客的需求遠不僅僅是簡單地記錄他們已經購買了些什麼，因為兩個顧客或許是出於完全不同的理由而購買了同樣的產品。但是，只要企業清楚一位顧客根本的需求是什麼，這家公司就能夠向顧客售賣出更多的東西，並提高該顧客的價值。
第三章制定戰略
― ―如何利用你的顧客群制定出你自己的一對一戰略。
藉助顧客群在（l）需求及（2）評估價值方面的差異性，一家公司所能採取的慣常競爭戰略有大眾行銷、縫隙或目標行銷、頻次行銷、以及其它方式。按照差異性對顧客群進行籌劃，企業就能著手準備朝向一對一企業經營方式“遷徙”。企業化必須通過對兩種潛力的管理，使自身適應其顧客群的潛力：
（l）生產、後勤和服務配送職能的彈性；
（2）企業與顧客溝通的彈性。
第四章MCI公司的新顧客天折率
― ―如何修補顧客流失這隻“漏桶”――以及如何避免發生泄漏
MCI公司開層一項顧客保持計畫，由於組織衝突和文化抵制而最終失敗了。這家企業首先從一些消費者處購買忠誠度人手，提供給他們持續惠顧的階段性返利。MCI按照一套顧客分層體系，確定了3種不同的高消費顧客群，每一組都對長途電話具有完全不同的需求――MCI準備用針對每一組顧客的不同產品服務滿足這些不同的需求。儘管這項計畫在顧客保持率和顧客價值方面均取得了可以量化的進展，最終卻被扼殺了。除了其它原因以處，這項計畫與現有的管理激勵手段不相調合，而這種手段是基於顧客獲取率而非保持率之上的。
第五章增長你的顧客群
― ―如何增加你的顧客份額並提高你的底線
儘管具有最高終生價值的顧客（即“最有價值顧客”）是你最想保持住的對象，但“第二層級顧客”――那些不具有同樣高現時價值的顧客――很可能具有最大的增長潛力。保持一位第一層級顧客所採用的戰略通常不同於用來增長一位第二層級顧客所採用的戰略。大多數公司同樣也有一個最底部的顧客層級，其中的顧客實際上只能給企業帶來“負的價值”。
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