世界是新的

《世界是新的》是由美國作家安東尼·范·阿格塔米爾所著，蔣永軍翻譯，東方出版社出版的書籍。發布於2007年9月1日。

基本介紹

• 書名：世界是新的
• 又名：世界是新
• 作者：安東尼·范·阿格塔米爾 
• 原版名稱：世界是新的
• 譯者：安東尼·范·阿格塔米爾
• ISBN：9787506029117 
• 定價：20

內容提要

在這部極具可讀性的書中，富有遠見的國際投資經理人安東尼·范·阿格塔米爾——“新興市場”一詞的構想者，揭開了世界經濟發展新動力的神秘面紗。繼托馬斯。弗里德曼（Thomas Friedman）的著作<世界是平的>（The World is Flat）一書所論述的世界經濟全球化觀點之後，安東尼·范·阿格塔米爾對托馬斯·弗里德曼的觀點進行了有力的拓展，他極其有說服力地宣稱，世界的重心正在確定不移地支持新興市場的發展。

基於30年的工作、商務旅行、投資新興市場的經驗以及探查一流公司的卓越能力，再加上對新興市場一流公司管理者的透徹了解，范-阿格塔米爾將其富於經驗的分析眼光瞄向了25家新興公司巨頭。

作者簡介

安東尼·范·阿格塔米爾是新興市場股份有限責任公司（Emerging Markets Management，L.L.C.）的創建者、總裁，兼首席投資官。他以構想了“新興市場”一詞而聞名於世。他曾在世界銀行擔任數個高級管理職位，並在此期間，創建了國際金融公司新興市場指數和資料庫。他還是《新興證券市場》（Emerging Securities Markets）的作者，並與人合著了<世界新興股票市場>（The World’s Emerging Stock Markets）一書。他現在居住於美國馬里蘭州貝塞斯達市。

編輯推薦

如果說有誰對新興市場了解得最深刻.那個人一定是安東尼·范·阿格塔米爾。他不僅構想了這個詞語，現在他還寫成了這部書。在這部淺顯易懂，又不失透徹研究、分析的書里，作者向讀者栩栩如生地展示了重塑這個世界的公司後面的戰略革新者的角色。

——美國前副國務卿、布魯金斯學會會長斯特羅布·塔爾博特

安東尼·范·阿格塔米爾所著的淺顯易懂的《世界是新的》一書，是對傳統智慧的一次有力衝擊。每一個對市場持有認真態度的學生都應該仔細地閱讀這部書。

——美國耶魯大學首席投資官大衛.F.斯文森

《世界是新的》是非常值得閱讀的一部書，在這部書中，作者富有洞察力地展示了在當今這個競爭激烈的世界裡.究竟需要什麼樣的因素才能獲得商業成功。

——美國國際投資集團董事會主席大衛·菲舍爾

和那些喋喋不休地、僅僅簡單地教別人如何做的商業書籍不同， 《世界是新的》一書包含了很多精彩的分析和切實可行的建議。

——美國<外交政策>雜誌主編莫伊賽斯·奈伊姆

《世界是新的》一書對世界經濟中新型競爭力量作了極其精彩的討論……這部書對於那些關心世界將如何發展的人們大有裨益。

——美國前商務部副部長、耶魯大學管理學院院長、教授傑弗里·加藤

目錄

引言：世界是新的：新興市場的出現

第一部分全球化沒有邊界

第一章誰將成為未來的主宰

你從未聽說過的新興跨國公司將會分吃你的午餐、擠掉你

的工作，或者也能夠成為你未來的商業夥伴或僱主

新興市場的世紀

無形的優勝者

面對現實把握機遇

角色的轉變

三次浪潮

新興市場跨國公司從角色轉變中獲得的教益

從“逆風”到“順風”

應該是眾多的新經濟體

中國和印度：巨大的新興市場與新興市場跨國公司

騰飛的巨龍

激烈的競爭還不是全部

第二章突破重重困難

推動25家新興跨國公司成為世界一流公司的發展戰略

一次重大的革命

在一個沒有國界的世界上，要擁有全球性的競爭力

公司規模大並不等於就是世界一流

淘選世界一流公司的訣竅

對世界一流公司目標的不懈追求，

非傳統思維方式的力量

生存危機如何迫使公司採取適應性戰略和革新方案

從生存危機到全球領先名

25家世界一流新興跨國公司

在某些行業領域還有一段很長的路要走

令人吃驚的“神話”創造

全球性的思維模勢：“嬰兒產業”衝破“保護殼”

對產品生產和產品質量的“痴迷”

憑藉創新一種獨有的、新的機構發展模式來超越競爭者

戰略：從“經檢驗的可靠經驗”到“新興市場的轉變”

新興市場革新戰略之一：新參與者藉助發達市場“舊有的發展思維”來“分解”行業，從而創造發展機會

新興市場革新戰略之二：依靠積累的相關經驗整合供應鏈系統

新興市場革新戰略之三：成為一隻“變色龍”

新興市場革新戰略之四：把外包模式顛倒過來

新興市場革新戰略之五：遵循“南南合作”戰略

新興市場革新戰略之六：邁向全球解決區位問題

新興市場革新戰略之七：在其他人不知不覺中， “匿名而隱身”地成為全球最大的公司

新興市場革新戰略之八：把市場開拓者們經常忽視的中國古典名著《孫子兵法》運用到小規模生產領域

新興市場革新戰略之九：提供廉價的智力資源而不是廉價的肢體人力資源（讓產品研發和軟體開發商能夠承擔得起）

經驗與教訓

第二部分25家新興市場公司的崛起

第三章眾所矚目：創建全球新興品牌

三星電子公司和孔查依託羅公司鎖定新的發展戰略

發展戰略

品牌的力量

三星電子公司：新興市場的一流品牌

崩潰的邊緣與全面的轉變

三星電子公司品牌創建的先驅歷史

對技術和產品研發進行重點投入

大膽的決策制定

“痴迷”於產品質量

其他競爭者會超越三星電子公司嗎

一位投資者的觀點

經驗與教訓

孔查依託羅葡萄酒廠：“銀彈”品牌戰略

在全球葡萄酒市場中的競爭

贏得一流品牌和一流葡萄酒市場的認可

投資者的觀點

經驗與教訓

第四章實現品牌領先的其他途徑：併購或者意外地獲取

第五章“隱身”創建全球品牌

第六章從模仿者到創新者

第七章你的下一個全球僱主

第八章將外包模式顛倒過來

第九章商品生產者重新定義他們的主義

第十章可再生能源生產製造公司

第十一章廉價人力資源革命

第十二章新生的全球媒體巨頭

第三部分把威脅轉變為機遇

第十三章靈活的應對措施

第四部分一位投資者的戰略資源

第十四章新興市場投資十大準則

附錄

譯後記

致謝

參考文獻

書摘

到2005年時候，一些新興市場跨國公司已經被公認為大品牌，他們也開始在他們的國內市場之外打造全球性的品牌認可度——雖然這樣的公司不是很多，但增長卻非常快。三星電子公司已經穩穩地站在了IntebrandBusinessWeek評估機構評定的100家頂級品牌了行列之中，而在2005年的時候，另外兩家韓國公司也加入了其中，它們是現代汽車公司（排名第84位）和LG電子公司（排名第97位）。另外在一個由世界品牌實驗室（World Brand Laboratory）評出的100家頂級品牌的列表中，中國的消費家電巨頭海爾集團排在了第95位。宏基計算機、滙豐銀行（其發展之根在中國）、科羅娜啤酒、孔查依託羅葡萄酒是其他幾大享有全球聲譽的知名品牌，其他品牌，比如生力啤酒（San Miguel）和Bimbo麵包，也都在地區性優勢品牌的同時準備進軍國際品牌市場，但現在還沒看到什麼結果。還有很少的一些品牌（比如泰國的 CPPokphand，即卜峰品牌）打算打造知名品牌，但都失敗了。

對於類似三星電子這樣精明的“品牌先驅者”來說，實施一種精妙的品牌戰略——包括市場行銷、產品質量、產品技術含量和產品設計等多方面的內容，已經成為一種固定的思維。其他新興市場中跟隨三星電子公司之後的公司以及消費者——尤其是那些年輕一代的消費者——都在仔細地衡量哪些品牌更值得效仿，哪些品牌會長盛不衰。

從歷史上看，要想從零開始創建一種品牌需要花費大量的時間和資金——雖然在最近的幾十年時間裡，一些大品牌（尤其是——但不是全部——一些高科技公司和媒體公司）都以讓人吃驚的速度“衝上”世界的經濟舞台。在他們“出口動力迸發”的早些時候，很多新興市場公司選擇了“隱姓埋名”，他們採取了一種“隱身”戰略以達到一種不求出名，只求在主要市場站穩腳跟的目的。然而，很多跡象已經顯示，這種情況已不可能再持續下去了。Intebrand品牌評估機構每年都要對外公布一份年度讀者選擇獎，以評估全球品牌價值對地區性消費群體的偏好影響。讀者對亞洲和拉丁美洲的品牌選擇上，一個並不意外的結果是，他們選擇的大部分不是北美的一些頂級品牌（如蘋果計算機、Google和星巴克），也不是歐洲位列全球前10名的品牌（如宜家和諾基亞）。在亞太地區，位於最前列的4大品牌是生產消費電子產品和汽車產品的索尼、三星、LG和豐田。

在拉丁美洲，前5位的頂級品牌都來自於不同的產業領域：西麥克斯（水泥）、科羅娜（啤酒）、百加利（白酒）、Bimbo（麵包）和孔查依託羅（葡萄酒）。

隨著新興的亞洲和其他地區的消費市場變得越來越強大，全球品牌的認可度也會發生相應變化。在中國，啤酒、手機和廚房用具等商品的銷售已經遠遠高於在美國的銷售。這意味著，面對全球各大產品品牌，類似中國這樣國家的消費群體都在日益關注哪些品牌更能吸引他們的眼球，更加適合他們的消費需求。

現在，讓我們分析、思考擁有全球品牌而且對比鮮明的兩家公司。規模龐大的三星電子公司所代表的是科技力量雄厚的亞洲。而小型的智利葡萄酒生產公司孔查依託羅公司遠離主要的葡萄酒消費市場，但它能夠創建全球性的葡萄酒品牌，並成為南半球傳統產業獲得成功的一個鮮明例子。

三星電子公司：

新興市場的一流品牌“在1997年至1998年亞洲金融危機期間，你曾經擔心三星電子集團會走向破產嗎？” 我曾經問過韓國三星電子公司的執行長尹鐘龍。當時，尹鐘龍坐在三星電子公司大廈行政管理層寬敞接待室里那寬大的扶手椅上接待了我，在聽到這個問題時他變換了一下坐姿，然後停頓了幾秒鐘，開始坦率地回答我提出的這個問題。

“是的，在1998年7月的時候，我第一次意識到，如果我們巨大的損失一直持續下去，我們的資本在三四年的時間內就會出現虧空。甚至在這次危機開始之前，我們中的一些

人就意識到，我們公司必須進行大幅度的改革。但在公司內部，仍然有很強大的抵制改革的力量。危機最終讓我們每個人都明白了，除了改革之外，別無他途。”

尹鐘龍穿著黑色的西裝，裡面襯著整潔的白色襯衫，打著傳統的領帶。他和我遇見的韓國其他行政管理人員並沒有多大的不同。他是一個地地道道的“三星人”（Samsung Man）。但我也聽他自豪地把自己稱作“混亂製造者”。在韓國文化的背景下，這是一種介於榮譽和綽號之間的一種叫法。在亞洲金融危機期間，尹鐘龍以摒棄簡單易行的“傳統療法”而名聲大噪，他憑藉大膽而堅強的個性帶領三星電子公司度過了一段相當艱難的改革時期。他是第一個承認，如果沒有鼓舞人心的活力和嚴格的市場秩序——類似於“休克療法”——來應對危機，三星電子公司就不可能發展成世界一流品牌。