“農村包圍城市”戰略和“先難後易”的“保齡球”戰略相反，這是一種“先易後難”的市場拓展戰略。即首先蠶食較易占領的周邊市場，積蓄力量，並對重點市場形成包圍之勢，同時也對中心城市形成一種無形的影響。等到時機成熟時，一舉奪取中心市場。
對於中小企業來講，首先就選擇進攻最難占領的中心市場，欲速則不達，成功的可能性很小。企業這時還不如首先選擇較易攻占的周邊市場，一方面積蓄自己的力量和行銷經驗，另一方面對中心市場給予一種潛移默化的影響。
在實踐中，“農村包圍城市”戰略的實施常常伴隨著“時空間斷法”的運用。企業在包圍占領周邊市場同時，會對中心市場進行一定的廣告宣傳，但是卻沒有產品的跟進，有意造成市場空缺，讓銷售和宣傳有一段時空間斷，令消費者由出奇到尋覓，由尋覓到渴望，形成消費勢能的遞增蓄積，猶如大壩之於江水，人為地製造水位落差，最後形成萬馬奔騰之勢。為一舉占領中心市場提供良好的基礎。
基本介紹
- 中文名：“農村包圍城市”拓展戰略
- 特點：“先易後難”
- 伴隨著：時空間斷法
- 類型：拓展戰略
案例一,案例二,案例三,
案例一
華為模式的撬點：農村包圍城市
中國革命成功的一條關鍵經驗是農村包圍城市。同樣，華為的海外戰略也借鑑了這條經驗。
世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂迴側翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。
這一步華為也動了心思，認真研究了“國際形勢”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會選擇你的產品。只有目前手頭緊，但未來經濟發展有潛力的國家才是最合適的目標。
這一戰略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在於堅持，在於能夠承受“屢戰屢敗、屢敗屢戰”的折磨。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才真正有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。
案例二
德克士的農村包圍城市
地域的選擇對連鎖經營企業來說是戰略性的選擇，它意味著連鎖經營企業進入什麼樣的地域市場，在什麼樣的地域與什麼樣的對手進行競爭。
實際上，德克士在1996到1998年間，曾一腔熱血與麥當勞、肯德基在一線城市進行正面對抗，短短兩年間就在13個大城市建立了54家直營店。但由於品牌影響力太小、運營成本居高不下，德克士持續虧損。在這種情況下德克士不得不忍痛斷腕，關閉北京、上海、廣州等地區分店。
隨後德克士吸取教訓，採取“農村包圍城市”戰略，面向麥當勞、肯德基無暇顧及的國內二三級城市進軍，主攻西北市場。在進入城市選擇上，德克士只選擇那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市；在商圈選擇上，除了秉承在“城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場”這一基本地選址要求外，德克士主要選擇在主商圈、社區以及學校周圍等商圈進行其不同規格店鋪的選址。
德克士的選址戰略避實就虛，避免了和肯德基、麥當勞的正面對抗，使德克士在幾乎是西式快餐空白的市場得到快速發展。在很多城市，由於最先進入，德克士成為該城市的西式快餐第一品牌，即便是後來肯德基或麥當勞也進入了該市場，但不論是品牌影響力還是單店的營業額，德克士也都處在領先地位。
案例三
中建總公司的“農村包圍城市”行銷策略
在具體行銷策略上，中建總公司實施“農村包圍城市”行銷策略，開創了一條具有中建美國特色的成功之路。中建總公司所說的農村就是南卡羅萊納州。1998 年，中建總公司協助海爾集團在此地投資建廠而來到該州。當時，中建總公司利用在美國長期經營積累的項目開發和工程管理經驗，向海爾在南卡州就投資建設冰櫃廠免費提供全部的有關選址、購地、同當地政府進行優惠政策談判的全套諮詢服務，探索出了一條以諮詢帶動工程總承包的成功之路。獲得海爾南卡冰櫃廠的建廠總承包契約後，中建派出了一支由四五名年輕人組成的精幹的項目管理組，所有施工工作全由當地專業分包商完成，進行了一次實實在在的本土化經營實踐，用不到一年時間出色完成了總投資 1500 萬美元的工程建設。此項目被《美國工程新聞周刊》譽為快速施工法的典範。
南卡州地處美國東南部，是傳統的農業州，經濟欠發達，但民風純樸，商業活動中政治色彩較淡。海爾南卡冰櫃廠項目的成功，為中建公司涉足當地建築市場積累了經驗，鍛鍊了隊伍。在此環境下，公司決定以南卡為突破口，集中力量對當地公共建築市場進行強攻。整整一年，投標 10 次，終於在 200 2年 10 月以 2188 萬美元的價格中標南卡州杉地高中和技術中心項目，成為第一家承包美國公共項目的中國建築企業，標誌著中建已踏入美國當地建築市場。
在獲得此項目後，公司抓住市場機遇，繼續擴大在當地公建市場的占有份額，又連續中標了布魯瑞吉高中和坎普曼高中兩個項目，全部契約額達到近 6000 萬美元，將南卡變成中建在美國的一個穩定的基地。
如果說一次次的投標是憑實力對美國市場強攻的話，那在中建總公司投得杉地高中項目最低標後進行的一系列美國化的商務運作則是我們運用本土化經營的又一典範。美國社會的民主就是各大利益集團的民主，參眾兩院的議員就是這些形形色色利益集團的代理人。政治生活如此，經濟生活中更是普遍。當時我們投中標後，業主內部和當地社區反對將此項目判給我們的呼聲很高，為了不讓這隻“煮熟的鴨子”飛了，中建總公司巧走當地上層路線，聘請一位退休中將充當我們的顧問，遊說南卡州資深參議員，自上而下弭平異議，迫使業主按照慣例，將此標授與中建美國公司。
在穩定保有南卡當地市場份額後，公司並未就此止步，在中建總公司“大市場、大項目、大業主”的整體戰略部署下，又將下一個主攻方向瞄準了紐約地區——這個建築投資總量最大的美國大都市。依靠中建總公司的國際化背景和中建美國公司本土化經營的強大實力，經過一系列的成功運作，2004 年公司贏得了投資額 2.4 億美元的私人項目——紐約哈雷姆萬豪酒店項目和紐約地標性公共建築——布魯克林八大道捷運站項目。這兩個項目的實施，標誌著中建成功打入強手如林的紐約主流建築市場，為實現中建公司的全球化布局占得先機。
就這樣，從“農村”到城市，從中資項目到美國投資公共項目，再到當地私人項目，中建美國公司用不到五年時間完成了本土化經營的“三級跳”。
