本書共分5章，分別介紹了橋樑式考核的意義、作用，具體的實施辦法以及相關的輔助措施，同時列舉了該項管理工具在某企業運用的實例供讀者參考並強化理解。
基本介紹
- 書名："輕模式"05:橋樑式考核
- 出版社：東方出版社
- 頁數：135頁
- 開本：32
- 品牌：人民東方出版傳媒有限公司
- 作者：邱慶劍
- 出版日期：2013年11月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7506067765, 9787506067768
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
邱慶劍編著的這本《輕模式（5橋樑式考核）》講述了“輕模式”四項管理工具之一——橋樑式考核的理論與方法，更用較大的篇幅詳細介紹了一個案例，包括案例涉及的整套表單，具有很強的參考意義，讀者可結合自身所在企業的實際情況，參照書中的表單作一簡單的調整，直接移植使用，為自己的工作提供幫助。
作者簡介
邱慶劍生於四川中江，現居成都。大學財經專業畢業，四川省作家協會會員，註冊會計師，註冊諮詢師。曾在多家企業任職，從事過人力資源管理、企業形象策劃、財務管理、行銷管理等工作。他開通俗管理圖書寫作模式之先河，將文學作品與企業管理理論有機結合。2005年出版的《忠誠勝於能力》暢銷百餘萬冊，在企業界掀起閱讀、辯論熱潮。
圖書目錄
序言效率倍增利潤
第1章既不缺錢，利潤又高
1.1缺錢，利潤低
1.2什麼是“資金周轉次數”
1.3神奇的“流動資金周轉次數”
1.4流動資金周轉慢的原因
1.5怪象：部門高效≠企業高效
1.6配合是關鍵
1.7如何加快周轉
第2章企業離不開橋樑式考核
2.1誰都不是孤立的
2.2什麼是橋樑式考核
2.3明確“結合部”的責任
2.4協調管理中“縱”與“橫”的關係
2.5企業離不開橋樑式考核
第3章如何實施橋樑式考核
3.1誰來組織
3.2第一步：協作部門相互提需求
3.3第二步：人事部門設定指標
3.4第三步：協作部門相互考核
3.5不單獨套用
第4章橋樑式考核的輔助措施
4.1職責劃分
4.2流程標準化
4.3梯形溝通
第5章橋樑式考核實例
5.1企業基本情況
5.2部門職責梳理
5.3流程最佳化
5.4推行梯形溝通
5.5協作信息收集
5.6指標轉化及考核量表製作
5.7成效驗收
後記橋樑式考核最顯著的特徵
第1章既不缺錢，利潤又高
1.1缺錢，利潤低
1.2什麼是“資金周轉次數”
1.3神奇的“流動資金周轉次數”
1.4流動資金周轉慢的原因
1.5怪象：部門高效≠企業高效
1.6配合是關鍵
1.7如何加快周轉
第2章企業離不開橋樑式考核
2.1誰都不是孤立的
2.2什麼是橋樑式考核
2.3明確“結合部”的責任
2.4協調管理中“縱”與“橫”的關係
2.5企業離不開橋樑式考核
第3章如何實施橋樑式考核
3.1誰來組織
3.2第一步：協作部門相互提需求
3.3第二步：人事部門設定指標
3.4第三步：協作部門相互考核
3.5不單獨套用
第4章橋樑式考核的輔助措施
4.1職責劃分
4.2流程標準化
4.3梯形溝通
第5章橋樑式考核實例
5.1企業基本情況
5.2部門職責梳理
5.3流程最佳化
5.4推行梯形溝通
5.5協作信息收集
5.6指標轉化及考核量表製作
5.7成效驗收
後記橋樑式考核最顯著的特徵
後記
橋樑式考核最顯著的特徵
在實施橋粱式考核的過程中，常常有人對我們說：“這個考核方法似曾相識，它不就是通常所說的‘跨部門考核’嗎？”
在我們將這一方法上升到理論高度之前，也許已經有人在實踐這一方法了，只是沒有明確稱之為橋樑式考核。但可以肯定的是，橋樑式考核不等同於跨部門考核，也不等同於“360度考核”。當你把握了橋樑式考核三個最顯著的特徵之後，就會明白這一點。
橋樑式考核最顯著的三個特徵如下：
1.每個部門都可以自主提出協作需求
協作需求是每個部門自主提出的，不是由人力資源部來提，也不是由其他任何一個權威部門或上級部門（比如總經理辦公室）來提。這種做法保證了協作需求更符合實際情況和實際需要，因為只有某個部門自己才最清楚該部門需要哪些協作和什麼樣的協作。
2.每個部門都擁有考核協作部門的權力
在傳統的考核中，考核權力通常集中在人力資源部，或者上級部門參與到人力資源部的考核中。橋樑式考核則是由具有協作關係的部門相互之間考核，而不是由人力資源部來考核。協作需求是自主提出來的，那么，自然要有自主考核的權力，需求才能“落地”。
3.無論是提出協作需求，還是考核。都是相互的
一座橋粱的兩個橋墩之間，存在相互的作用力，這種作用力是均衡的，否則橋樑就會倒塌或斷掉。“相互”兩個字在橋樑式考核中，具有相當重要的意義。協作需求是相互提，不能只許你提，不許我提；考核是相互的，你可以給我打分，我也可以給你打分。
上面三個特徵，決定了具有協作關係的部門之間作用力和反作用力都是均衡的，雙方都充分重視對方的利益，充分履行自己的協作義務，雙方的“弦”都繃緊在適當的狀態下。
在後記的結尾部分，需要給管理者們一點點提示：實施橋樑式考核，要注意強化部門之間的理解和溝通，在和諧的氛圍下進行，不要搞得劍拔弩張，不要把相互考核搞成了相互死掐。為此，人力資源部或者上級部門需要擔負起營造和諧環境的責任。
在實施橋粱式考核的過程中，常常有人對我們說：“這個考核方法似曾相識，它不就是通常所說的‘跨部門考核’嗎？”
在我們將這一方法上升到理論高度之前，也許已經有人在實踐這一方法了，只是沒有明確稱之為橋樑式考核。但可以肯定的是，橋樑式考核不等同於跨部門考核，也不等同於“360度考核”。當你把握了橋樑式考核三個最顯著的特徵之後，就會明白這一點。
橋樑式考核最顯著的三個特徵如下：
1.每個部門都可以自主提出協作需求
協作需求是每個部門自主提出的，不是由人力資源部來提，也不是由其他任何一個權威部門或上級部門（比如總經理辦公室）來提。這種做法保證了協作需求更符合實際情況和實際需要，因為只有某個部門自己才最清楚該部門需要哪些協作和什麼樣的協作。
2.每個部門都擁有考核協作部門的權力
在傳統的考核中，考核權力通常集中在人力資源部，或者上級部門參與到人力資源部的考核中。橋樑式考核則是由具有協作關係的部門相互之間考核，而不是由人力資源部來考核。協作需求是自主提出來的，那么，自然要有自主考核的權力，需求才能“落地”。
3.無論是提出協作需求，還是考核。都是相互的
一座橋粱的兩個橋墩之間，存在相互的作用力，這種作用力是均衡的，否則橋樑就會倒塌或斷掉。“相互”兩個字在橋樑式考核中，具有相當重要的意義。協作需求是相互提，不能只許你提，不許我提；考核是相互的，你可以給我打分，我也可以給你打分。
上面三個特徵，決定了具有協作關係的部門之間作用力和反作用力都是均衡的，雙方都充分重視對方的利益，充分履行自己的協作義務，雙方的“弦”都繃緊在適當的狀態下。
在後記的結尾部分，需要給管理者們一點點提示：實施橋樑式考核，要注意強化部門之間的理解和溝通，在和諧的氛圍下進行，不要搞得劍拔弩張，不要把相互考核搞成了相互死掐。為此，人力資源部或者上級部門需要擔負起營造和諧環境的責任。
序言
效率倍增利潤
大家都知道，效率越高，效益越好。
在財務上，有一個重要的指標叫“流動資金周轉率”。用錢採購材料（錢變成材料）、製成產品（材料變成產品）、產品賣出去（產品再變成錢），這是一次周轉。假如1000萬元投在你的企業里，經過這樣一次周轉，可以獲利100萬元，那么，再周轉一次呢？至少就可以再獲利100萬元。這樣的收益是相當可觀的，而且你不用去借錢來投入，自己的錢打滾翻身就行了。
那么，怎樣才能讓資金再周轉一次，然後再再周轉一次呢？
提升工作效率，效率越高，周轉越快，錢打滾的次數也就越多。
當然，這裡的高效率指的是整體效率。必須是供、產、銷和管理支持部門都高效運轉。局部的效率提高，並不一定能夠帶動效益增長。比如一家製造企業，生產效率很高，但銷售效率不高，利潤依然不能實現。
可惜的是，整體效率提高常常可望而不可即。首先，各個環節人員的能力參差不齊，能力強的效率高，能力弱的效率低。其次，人與人之間、部門與部門之間的配合度不夠，有的配合默契，可以“無縫對接”，有的配合不好，磕磕碰碰，扯皮推諉不斷，產生內耗，犧牲效率。
“供產銷一供……”企業的經營就像腳踏車的鏈條，鏈條轉得越快，腳踏車就行駛得越快。為了提升整體效率，企業出台許多檔案來規範運行，召開數不清的會議來統一思想，組織一次又一次溝通來解決步伐協調問題。這些措施有效嗎？有一定效果，但並不是最根本的解決方法。
本書為企業經營管理者提供的方法，就是根本的解決方法之一。
什麼最能觸動職場人？ 當然是個人經濟收益。個人經濟收益是與考核掛鈎的。當人與人之間、部門與部門之間不配合，或者配合得不好時，就會在考核中被扣分，進而被扣錢，那么他們想方設法都要配合好了。如果各個環節都齊心協力，整體效率不就提高了嗎？
本書提出的“橋樑式考核”，就是指具有協作關係的部門之間相互提出協作需求，由人力資源部將這些需求轉化為考核指標，再由具有協作關係的部門之間相互考核。在這種考核方式下，你不配合我，我給你打低分，我不配合你，你給我打低分。為了謀求高分，雙方全力配合，通力合作，從而實現了共贏，企業也因此獲取了整體高效率，資金周轉加快，錢打了一個又一個滾，利潤也就滾滾而來了。
實踐證明，橋樑式考核可以給企業帶來巨大的收益，讓企業通過加快資金周轉來實現利潤倍增。本書不僅講述了橋樑式考核的理論與方法，更用較大的篇幅詳細介紹了一個案例，包括案例涉及的整套表單，具有很強的參考意義，讀者甚至可以直接實施“拿來主義”，為自己的工作提供幫助。
目前，我們的專家團隊正在致力於幫助企業實施“輕模式”，包括實施橋樑式考核。希望與廣大讀者交流，也真誠接受讀者的批評，以便我們進一步完善和提高。
大家都知道，效率越高，效益越好。
在財務上，有一個重要的指標叫“流動資金周轉率”。用錢採購材料（錢變成材料）、製成產品（材料變成產品）、產品賣出去（產品再變成錢），這是一次周轉。假如1000萬元投在你的企業里，經過這樣一次周轉，可以獲利100萬元，那么，再周轉一次呢？至少就可以再獲利100萬元。這樣的收益是相當可觀的，而且你不用去借錢來投入，自己的錢打滾翻身就行了。
那么，怎樣才能讓資金再周轉一次，然後再再周轉一次呢？
提升工作效率，效率越高，周轉越快，錢打滾的次數也就越多。
當然，這裡的高效率指的是整體效率。必須是供、產、銷和管理支持部門都高效運轉。局部的效率提高，並不一定能夠帶動效益增長。比如一家製造企業，生產效率很高，但銷售效率不高，利潤依然不能實現。
可惜的是，整體效率提高常常可望而不可即。首先，各個環節人員的能力參差不齊，能力強的效率高，能力弱的效率低。其次，人與人之間、部門與部門之間的配合度不夠，有的配合默契，可以“無縫對接”，有的配合不好，磕磕碰碰，扯皮推諉不斷，產生內耗，犧牲效率。
“供產銷一供……”企業的經營就像腳踏車的鏈條，鏈條轉得越快，腳踏車就行駛得越快。為了提升整體效率，企業出台許多檔案來規範運行，召開數不清的會議來統一思想，組織一次又一次溝通來解決步伐協調問題。這些措施有效嗎？有一定效果，但並不是最根本的解決方法。
本書為企業經營管理者提供的方法，就是根本的解決方法之一。
什麼最能觸動職場人？ 當然是個人經濟收益。個人經濟收益是與考核掛鈎的。當人與人之間、部門與部門之間不配合，或者配合得不好時，就會在考核中被扣分，進而被扣錢，那么他們想方設法都要配合好了。如果各個環節都齊心協力，整體效率不就提高了嗎？
本書提出的“橋樑式考核”，就是指具有協作關係的部門之間相互提出協作需求，由人力資源部將這些需求轉化為考核指標，再由具有協作關係的部門之間相互考核。在這種考核方式下，你不配合我，我給你打低分，我不配合你，你給我打低分。為了謀求高分，雙方全力配合，通力合作，從而實現了共贏，企業也因此獲取了整體高效率，資金周轉加快，錢打了一個又一個滾，利潤也就滾滾而來了。
實踐證明，橋樑式考核可以給企業帶來巨大的收益，讓企業通過加快資金周轉來實現利潤倍增。本書不僅講述了橋樑式考核的理論與方法，更用較大的篇幅詳細介紹了一個案例，包括案例涉及的整套表單，具有很強的參考意義，讀者甚至可以直接實施“拿來主義”，為自己的工作提供幫助。
目前，我們的專家團隊正在致力於幫助企業實施“輕模式”，包括實施橋樑式考核。希望與廣大讀者交流，也真誠接受讀者的批評，以便我們進一步完善和提高。
