惠普之道指著名的美國惠普公司的價值觀、公司宗旨、規劃和具體做法等因素結合在一起形成的一套獨特的經營管理之道。在惠普公司，為顧客服務的思想，首先表現在提出新的思路和技術，在此基礎上開發有用的重要產品。顧客意見的反饋是很重要的，有助於我們設計和研製出滿足顧客實際需要的產品。惠普公司的創始人之一 —— 戴維·帕卡德（David Packard）在1995年出版的《惠普之道》（《The HP Way》）一書中對其進行了詳細的介紹。
惠普對卓越企業的理解主要包括兩方面：首先是追求不斷成長和健康的財務績效，其次是要以創新的想法做產業的領導者。惠普的兩位創辦人之一，比爾·休立特以通俗的語言，提出自己的管理哲學，也是後人眼中“惠普之道”的精髓：“只要企業提供合適的環境，相信員工必然全力以赴”。他指出了企業文化中變與不變的雙重要素：不變的是追求卓越的精神及目標；變化的是企業創造合適環境的作法。“延續—發揚—再延續—再發揚”企業文化，是職業經理人的重要責任之一。
基本介紹
- 中文名：惠普之道
- 屬性：經營管理之道
- 公司：美國惠普公司
- 組成：美國惠普公司的價值觀、公司宗旨、規劃和具體做法等因素
基本信息,內容,核心價值觀,
基本信息
戴維·帕卡德曾說“任何組織，當他們共同工作了一段時日，就會發展出一種哲學，一套價值觀，一系列傳統與習慣，將之綜合起來，就是這個組織的特性”，這就是企業文化。企業價值觀是企業判斷是非及定義成功的準則，也是企業文化的根本。它的形成深受創辦者的影響，而且一旦形成，將對企業的經營目標、經營方式及員工的行為產生深遠的影響。企業價值觀就像一個國家的立國精神，以憲法的方式表現出來，而經營戰略及管理政策就像一個國家的法律，它的制定必須基於憲法，並且配合社會的發展不斷與時俱進。“惠普之道”就是由價值觀、經營目標及經營策略和管理方式所組成。
企業文化不僅是溝通企業目標和實現方法的橋樑，更是企業永續經營的動力。無論公司是否提出明確的量化考核要求，都希望能夠在能力範圍內，做好這項工作。延續和發揚以“惠普之道”為代表的優秀企業文化，在做出管理決策時，不至於淡忘和偏離企業目標，不至於只會依照因襲下來的方法管理公司，而是能夠不斷地以創新想法，為企業的發展創造更合適的環境。
內容
惠普之道可概括為以下幾個方面：
依靠利潤進行發展
贏利是第一目標，產品銷售現購現付，不予賒銷，通過為顧客提供優質產品和服務而不是降價來擴大市場份額，將大部分利潤用於再投資，再加上職工購買股票的資金和其他現金收入，作為發展所需的資金，而不依賴長期貸款。惠普自1959年以來實行員工購買股票計畫，使職工可依照其工資的一定比便按照優惠價格（優惠部分由公司補足）購買一部分惠普股票，這為惠普籌措了可觀的發展資金。這種自我籌資政策需要相當高的利潤水平，並需對存貨和應收帳款進行妥善管理，與工業界流行的通過股票籌資和長期舉債來滿足資金需求有所不同。
致力於創新
惠普公司一直在開發真正代表技術進步的產品，並努力領會顧客的潛在需求，生產了數以千計的革新產品。1966年公司建立了惠普實驗室作為公司的中央研究機構。多年來，惠普每年用於研究與開發的開支約占銷售額的8-10%，近幾年已超過了10%。惠普把現有的力量用於最可能獲得成功的項目上，選擇那些能夠滿足市場實際需要的新技術重點開發。自60年代惠普就預見到了計算機可能產生的深遠影響，在這方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在計算機產品、服務和支持方面的銷售額高達200億美元，占公司總營業額的78%。
傾聽顧客的意見
在惠普公司，為顧客服務的思想，首先表現在提出新的思路和技術，在此基礎上開發有用的重要產品。顧客意見的反饋是很重要的，有助於我們設計和研製出滿足顧客實際需要的產品。要求推銷人員與顧客密切合作，以便用最恰當有效的辦法解決他們的問題，從而提高惠普公司產品和服務的價值。將發明創造與顧客的要求相結合的典型例子是惠普噴墨印表機的成功，從1984年到1994年的10年間，惠普公司共賣出300萬台。
對人的信任
惠普認為，一個組織要實現最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現有最能幹的人負責組織內部的每一項任務。特別是在進展速度很快的技術性企業里，必須實行和保持一項持續的教育計畫（惠普與史丹福大學密切合作，實施優秀員工培訓計畫，並授予碩士或博士學位，使公司可能從全國各大學招聘高水平的工程專業畢業生），並在各個層次都鼓勵高度的創新熱情；為此，至關重要的是要在公司內創造一種環境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發揮潛力，並因取得成就而得到承認。
惠普既強調團隊協作，又容忍個人的不同需要，員工與公司分享一切，使公司建立在一支穩定而有獻身精神的員工隊伍基礎上。要實現公司的目標，必須得到公司各層員工的理解和支持，允許他們在致力於實現目標中有靈活性（如惠普實行靈活的上班時間），幫助公司確定最適於其運作和組織的行事方式。
發展獨特的公司文化，惠普公司對其雇員非常關心，贈送結婚和生日禮物，每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。
組織的擴展
在迅速擴展的公司里，組織結構必須頻繁變動以適應市場變化的需要。60年代，惠普公司通過兼併取得了迅速的擴展。隨著公司規模的擴大，並向多樣化發展，為避免機構臃腫，惠普採取了分散經營的策略。惠普建立了一系列的分部，以進一步明確各自的目標和責任，提高效率，每個分部獨立地負責它自己的產品開發、製造和銷售。與此同時，惠普致力於各事業部之間的協調效應，以實現公司協調發展的目標。
組織的管理
惠普的“目標管理”（MBO）政策是指這樣一套管理體系：通過明確提出總目標並取得一致意見，使人們能靈活地以他們認為最合適完成其職責的方式去致力乾實現那些目標。它同控制管理方法恰好相反，是分散管理的哲學、自由企業制度的精髓。
惠普還提倡走動式管理。經理人員除制定書面的操作指南，還必須經常親臨現場，了解下情，與工人共同努力解決問題。
“開放式管理”政策旨在建立相互信任和理解，員工們可以自由表達他們的思想、意見和問題。
經理們的另一項重要職責是挑選和培訓他們的潛在繼任人，方法之一就是舉行分部回顧會議，由此對分部經理的能力作出評估，最成功的公司都有從內部提拔人員的做法。
對社會的責任
核心價值觀
“惠普之道”有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。每個惠普人對五個核心價值倒背如流：
（一）相信、尊重個人，尊重員工；
（二）追求最高的成就，追求最好；
（三）做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；
（四）公司的成功是靠大家的力量來完成，並不是靠某個個人的力量來完成；
（五）相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。
就是在這樣的大環境下，帕卡德領導著惠普在穩健中向前發展，沒有出現過大的失誤，沒有出現過醜聞，沒有大規模地裁員，但也沒有出現過特別激動人心的時刻，在矽谷這個充滿生機、冒險、賭博的科技地帶，還有這樣一個以公正和誠實精神為經營之根本的常青樹，是非常難得的！
惠普文化鎖住了惠普12萬員工的絕大多數。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的做派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風範。很多公司一旦發展壯大後，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁都沒有。惠普總裁普萊特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機。這種現象在其他的大公司你絕對看不到。
