基本介紹
人物簡介,反思酷訊,創立唱吧,
人物簡介
陳華曾經做過酷訊——2006年頗受業界關注的創業項目，再次創業的時候很快拿到200萬美元融資，他一開始做電商導購方向的項目，大概有一年時間折騰了四五個產品，但是PC端獲取用戶成本太高，做起來太累，不好玩，產品也沒有自我傳播能力。
工程師周桂鑫感到了陳華壓力很大，此前陳華一直跟他們寫代碼，能在電腦前一坐就是一整天。當時陳華坐不住了，天天外出，後來他才知道陳華是在外面和人探討創業方向。從2011年11月到2012年1月，這個創業團隊未正經幹活，每周開會討論方向。他們列舉了一些標準：市場容量多大、競爭對手有多少、產品上能不能想到創新的點、能不能賺到錢、能不能做到自我傳播等等，按照這些標準篩選方向，五六次後，K歌方向還在上面，陳華就覺得有希望了：這個競爭市場是藍海，容量怎么算也有上億用戶，賺錢的想像空間也是有的，也具有天生的自我傳播能力，市面上雖然有K歌工具，可產品做得不行，沒有互動性。
當時團隊11人，除了陳華以外，其他10個人並不完全認同K歌方向。周桂鑫屬於反對派里不說話的一員，用沉默表示反對。陳華堅持自己的意見，周桂鑫當時的想法是，他說得有道理，但沒有打在心坎上。陳華行使了CEO的權力，拍板做唱吧。“我一直挺佩服tony(陳華英文名)的，他一般說什麼我基本是順從的。”周桂鑫說。
2012年5月31日，唱吧正式在App store發布。一上線，團隊就服氣了。原本陳華期望值是一個月能圈幾十萬用戶就不錯了，但當天就衝到10萬用戶，伺服器直接掛了。因為他們優先做客戶端，伺服器架構做得很簡單。技術團隊加班，熬到凌晨三四點鐘，改了伺服器架構。6月7日，唱吧用戶突破100萬。陳華說：“熬了一年多，團隊挺辛苦的，一直沒碰到這么好的產品，有點像黑暗之後看到了光明。
2020年6月4日，唱吧創始人陳華和公司幾位主要人員在北京街頭擺攤賣唱。
反思酷訊
酷訊聯合創始人、現梅花天使創投創始合伙人吳世春和陳華相識11年。為了解決買不到火車票的難題，陳華做了火車票搜尋網站，吳世春發現商機，因此兩人共同成立酷訊，陳華擔任CEO，吳世春擔任COO。當時酷訊也是創業者中的一面旗幟。酷訊被他們定位於生活搜尋，要覆蓋生活中的方方面面：招聘、交友、租房、旅遊等等，最多的時候業務分為10個方向，分為10個小團隊來做事。團隊快速膨脹，而陳華在此前不過是微軟的工程師，他缺乏管理經驗。
經過盲目的擴張之後，他們考慮收縮戰線做旅遊搜尋，投資方認為這是大事往小里做，而這兩名創始人希望是將“生活搜尋”大的概念落實到更垂直細分的領域。雙方發生分歧，投資方在董事會上占多數席位，按照遊戲規則，陳華和吳世春出局，公司被賣掉。吳世春說：“當時我們還是不成熟，在管理上、創業節奏的把握上都出了一些問題。”
後來反思酷訊的問題，陳華意識到最大的問題就是不專注，因為不專注耽誤了很多時間、浪費了很多精力。在做唱吧的時候，他吸取了這個教訓：“好的產品，最重要的是解決用戶最在乎的需求，對唱吧用戶，最在乎的需求是唱歌好聽，有足夠多的人追捧他(她)。所以我們要考慮的是，曲庫量怎么做到更大，聲音質量怎么做得更好，唱歌玩法有沒有更好玩的等等。”
創立唱吧
根據唱吧提供的數據，擁有1.4億名用戶，月活躍用戶三千多萬。這款基於K歌這一細分領域的興趣社交App，出自唱歌跑調的陳華。唱吧是陳華的第二次創業。
吳世春是梅花天使創投的創始合伙人，是唱吧的天使投資人，而陳華也是梅花的LP。他們倆辦公室就在相鄰兩幢樓，常見面吃飯聊天。我問吳世春，你為何願意和陳華一起合作?他回答：“我們一直保持私下的朋友關係，互相認為是值得一起做事、做朋友的人。”
他認為唱吧的團隊執行力很強，第一個版本的唱吧，只花了兩個月，疊代速度也很快，兩周一個版本，快時一周一個版本，“雷軍說的專注、極致、口碑、快，唱吧基本做到了。”
到2012年8月，唱吧用戶突破1000萬，陳華決定，由公司給每人一筆固定的報銷額度，讓員工們自由組團去歐洲、東南亞、日韓等地旅遊。他希望能夠讓團隊分享快樂。
像這種快速躥紅的產品，可謂網際網路的“現象級”產品，一時風行於用戶當中，迅速積累千萬用戶。但是，很多現象級產品後繼乏力，難以持久。陳華和其他創業者探討過這個問題：“產品都是用創新的產品形態、用戶沒見過的玩法，把用戶一下子吸引過來，有的新是從來沒有見過的新產品，是產品經理創造出來的需求，玩一玩，但不解決任何實際問題，用戶慢慢就厭煩了。唱吧是把傳統KTV的東西搬到手機上來，在手機這個生態圈裡很新，在用戶的現實生活中卻有實在的價值。唱吧為什麼能夠持續，或者說那些所有能活下來的產品，最重要的是解決實實在在、客觀存在的需求。”在他的公式里，實在的需求+酷炫的功能=有生命力的產品。
他認為，唱吧的生命力來自三個點：第一個是KTV工具，將傳統的KTV功能搬到手機上，甚至更好用，使得源源不斷有用戶進來;第二個是提供激勵性規則，引導用戶想法設法按照規則做事，使得產品具有內在的傳播理念，不需要花錢就傳播出去;第三個是社交因素，在唱吧人與人之間能夠因為興趣建立聯繫，能夠找到共同喜歡某個明星的朋友。他也意識到，唱吧在聊天功能上比較弱，冬粉群體都通過其他即時通訊工具來聯絡，陳華告訴我，唱吧很快會上線群組聊天，把用戶拉回來。
繼唱吧之後，人人網推出了人人愛唱，小米的米吧改成了唱歌的，YY也出了一款唱歌產品，新浪推出新浪好聲音，以及愛唱，之前的K歌達人、天籟K歌等K歌工具，也在轉型，增加了社交功能。陳華必須跑得更快，不要被人超過，搞死自己，這是創業者首先面對的命題：活下來，不要被打死了。他採取的策略是：“只做競爭對手有可能搞死唱吧的東西，而不是用戶想要的東西。”
競爭對手有可能搞死唱吧的東西，是新玩法;用戶想要的東西是，更好的註冊流程、私信功能等等。當時的唱吧也有很多地方使用起來不方便，讓用戶不爽。陳華站在競爭對手的角度構想，要搞死唱吧，肯定不是做個新軟體把唱吧缺失的功能補全了就搞死了，肯定是做創新、做出新玩法搞死唱吧。
當時的唱吧老出現閃退的問題。用上一二十次就閃退得厲害，用戶就罵唱吧，可是唱吧根本沒人去解決閃退的問題，這個團隊所有的精力都用在做新功能上。在陳華看來，這是沒辦法的事，必須先保證生存。
大家都在比拼創新速度，唱吧推出合唱功能，有競爭對手在三天后也上線了相似的功能。開發是有周期的，一兩個月是少不了的。這說明，點子是相似的，就看誰的速度更快,唱吧提前了兩個月想到了這個問題,並比競爭對手提前做出來了。
在這場競爭中，人人網的人人愛唱死掉了，YY的也死掉了，新浪好聲音死掉了。越大的公司死得越快，因為他發現這個生意沒法搶過來就算了，慢慢中止資源投入。創業公司可能因為整個團隊、所有資源都壓在這個生意上，暫時沒法轉型，只能先撐著。
到2012年底，用戶4000萬——這是一個陳華認為能給人帶來心理安全的數字。陳華說：“我們的努力能占到60%，40%歸於運氣，這個產品提前一年就沒戲了，退後一年也沒戲了。2012年，是微信增長最快的一年，小米在2012年賣得最火，陌陌也是在2012年增長最快。那一年是移動網際網路真正的爆發。”
“唱吧在合適的時間做了一件合適的事。很多人買了一款智慧型手機，首先找的是娛樂套用，而唱吧是一款好的娛樂套用。2012年，新浪微博也非常方便做口碑傳播的平台，過後微博的聲勢就小了很多。”
我問陳華，你怎么判斷哪些創新的功能是用戶需要的?陳華回答：“這就靠我們的團隊，靠產品技術積累下的經驗。我只能說，團隊不可複製。”
作為CEO，他每天都要做出很多判斷，產品的、運營的、招聘的……團隊很多人也在分攤決策的壓力，“現在我時間相對寬裕，很多責任卸下來，讓下面的人負責，具體事情我能不管就不管，寧可做得慢一點也懶得管,讓團隊有機會成長起來。這能讓我靜下心來想想問題，做大的戰略判斷。
“每個人承擔責任，這個活就是你的活，不要來問我這怎么做，你告訴我你想怎么做。這樣的話，我的精力就好很多。每一個人他自己是有判斷的，他自己會幫我去想辦法，到我這裡來，只是我來做一個選擇或者一個判斷的事情，而不是說到我這裡來讓我去想辦法，那就完蛋了，對吧?”
他的想法很多，一會就冒出一個，大家也會直接告訴他，這個不做。尤其是產品組的人，跟他直接PK的次數最多。陳華有次在會上說，他說有這樣的產品組幫他擋一擋，有利於產品發展的，因為他自己想做的事情太多，但移動網際網路的產品不易太複雜，越簡單越好。
今日頭條創始人兼CEO張一鳴是陳華在酷訊招的第一位工程師，後來擔任酷訊技術總監。他說：“陳華比我大五歲，當時更多是技術產品型CEO，在技術和產品上比較強，但在管理上沒有什麼特別的方法，關注技術、產品，對人的關注還是少一點。”
最近每年，張一鳴和陳華見幾次面，他意識到陳華的變化：“他能更好地認識自己了，以前他會馬上說這個行、那個不行，現在他比以前更沉得住氣了。”
吳世春記得，在酷訊的時候，性格比較急躁，一次記者採訪他，提的問題激怒了他，他就直接要記者出去，說：“我不喜歡你。”現在就不會發生這樣的情況了，陳華會記得員工的生日，員工遇到困難，也會送上自己的關心，這是他以前沒做到的。
陳華更謹慎地控制團隊，原來酷訊一下子就擴張到200人，人員增長速度太快，失去了控制。唱吧發展兩年了，用戶過億，還能將團隊控制在60多人。“你把事情想清楚，每個人安排到位，就不會覺得人手少。”
他鼓勵面對面溝通，寧可多走兩步路，儘量減少例行會議、減少郵件、減少IM來提升溝通效率。“我覺得要保持高效的溝通，需要扁平化，只有兩層結構，VP、總監下就是普通員工。這是我還在實驗的事，不見得是正確的。最核心的，還是要專注，整個公司專注，管理就很清晰，越分散越不清晰。”
他反思酷訊時期的管理問題，那時候更像吹一個泡泡，最大的問題還是不專注。“今天唱吧是很純粹的小團隊，管理很簡單，不就一個產品嗎?大家感覺更舒服一些，節奏控制得比較好，比較早地去思考收入問題，控制開銷，知道自己什麼時候能賺多少錢，一步一步往前走，扎得比較穩。”
他覺得在酷訊的自己，早期太自信，後期對自己太不自信。“我不懂管理就該去學，而不是讓別人來管這家公司。就要保持在一個平衡的度，我要對自己足夠自信，相信我能把事情做好，任何一個人不見得比我做得更好。同時，我也就在這家公司做得很好，做別的公司未必就會好。既自信，又不要太過自信。”
周桂鑫認同陳華的努力。陳華一開始和大家一起寫代碼，做商業推廣的時候，天天打電話做推廣。“我認真幹活，是因為tony他帶好了這個頭，他很努力，咱們也沒有理由不努力。”他覺得“團隊該乾什麼就乾什麼，沒有什麼勾心鬥角的事，陳華要求高，招來的人靠譜。我覺得這個團隊，做什麼都好，沒有什麼踏不平的。”
2012年是突出重圍，2013年是解決伺服器穩定性問題、補全用戶需要的功能，2014年陳華考慮的就是跳出唱吧，看能不能做更多的事。思考如何將唱吧的用戶變現，除了通常的會員付費購買禮物等功能以外，他還推出了“唱吧小飛俠”，考慮做遊戲分發渠道。
在酷訊，他犯下的錯誤是對盈利的需求沒有那么迫切，當2008年經濟危機來了的時候，酷訊月收入才幾百萬元，根本不夠應對強大的資金壓力。“當時我太年輕，可能換有經驗的CEO就能賺大錢了。”
在和資本方的博弈中，陳華退場。對他來說，第一次創業是被動的，在微軟幹得很開心，業餘時間做個玩具，結果玩具火了，大家都說該創業做公司，這樣才出來。離開酷訊加入阿里巴巴後，他就在思考一個問題，酷訊留下了遺憾，如果自己一直留在大公司的話，可能就徹底地證明自己是一個失敗者。
唱吧的公司在三元橋，是非常普通的三間辦公室。在我採訪唱吧員工的會議室，牆壁上甚至還看得到前一家公司搬走撕掉海報、招貼的痕跡，唱吧還沒來得及裝修。唱吧運營總監楊帆開玩笑說，以前有記者來採訪唱吧，以為進了一家快遞公司。
我到唱吧辦公室的時候，唱吧剛剛換了一批新椅子，以前他們撿前一家公司搬走留下的桌椅用。
因為吃過資本的虧，陳華非常注重公司運營成本，他也影響了自己的員工們。唱吧副總裁徐薇會謹慎計算成本，追求性價比更高的渠道，如果成本超過底線，就放棄該渠道。她不斷優勝劣汰，“我們沒有使勁砸錢，沒亂花錢。做微博行銷也要看下載量、看轉化效果的，優質的就投，不優質的第二天就下線。”
徐薇原是酷訊的員工，陳華再次創業之後，找到她。最初做最淘網的時候，正是蘑菇街、美麗說最火爆的時候。在徐薇眼裡，陳華就是典型的技術男，很愛鑽研產品和技術，缺點是固執，他認可的東西他就是對的，想辦法要做的，他不認可的要說服他，必須拿出一些東西來證明，他還是會聽進去的。當時邀請徐薇加入創業團隊的，不只是陳華。但徐薇還是選擇了他：“他在技術產品上有把控力，移動網際網路還是產品優先，才能抓住用戶。我看好他這一點。”以前有過合作經歷，在溝通上不需要再磨合，也是徐薇選擇他的重要原因。在她看來，唱吧的發展，沒有再像酷訊那樣快速膨脹，一直是穩步發展。陳華也特別相信團隊，願意分享成果。
他小心地避免在酷訊犯的錯誤：不要讓VC在董事會占過多的比例，占有控制權;以及，尋找能夠長期支持公司的資本。“給他投了錢的藍馳創投(A輪)、紅杉(B輪)也是比較有耐心的。”吳世春說。他意識到陳華的變化，以前覺得兩三小時拿下融資是值得誇耀的事，更注重融資的條款，對方是否適合你，不僅要拿到錢，而且要拿到適合你的錢。
陳華覺得現今的任務，產品的改進依舊是最重要的，這個生態環境是產品為王，不是說今天有了這個用戶量就不用擔心了，產品停滯了，用戶可能會流失。其次，要找到更大規模的收入，去支撐未來公司的發展。
