Z理論：美國企業界怎樣迎接日本的挑戰

《Z理論：美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》，簡稱《Z理論》是日裔美國管理學家威廉·大內創作的管理學著作，於1981年首版時間發行。

《Z理論：美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》用很大的篇幅論述日本企業的優勢，內容已經不局限於對美日企業的比較和分析，而上升到一般意義上的組織範疇。作者挑選了日美兩國的一些典型企業作為研究的對象，從雇用制、評估與升職、雇員的職業發展、控制機制、決策、負責制和對整體或局部的關注等方面分析了雙方企業或組織的特點。作者在麥格雷戈 “X理論” 和 “Y理論” 管理學說的基礎上，提出了 “Z理論”，強調組織管理的文化因素， 並認為組織在生產力上不僅需要考慮技術和利潤等硬性指標，而且還應考慮軟性因素，如信任、人與人之間的密切關係和微妙性等。Z理論則強調在組織管理中加入東方的人性化因素，是東西方文化和管理哲學的碰撞與融合。

基本介紹

• 作品名稱：Z理論：美國企業界怎樣迎接日本的挑戰
• 外文名稱：Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge
• 作品別名：Z理論、Z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰
• 作者：威廉·大內
• 成書時間：1981年
• 字數：200000
• 類別：管理學

內容簡介

該書系統地闡述了日本和美國企業管理的特徵，Z型企業形成的過程以及Z型組織、Z型理論和Z型文化的性質特徵。從而把管理科學理論又向前推進了一步。該書總體結構由兩大部分—結束語和2附錄組成。

作者在第一部分闡述了4個方面的問題：我們能夠學習什麼；日本企業的特徵；美國企業與日本企業的比較；Z型組織的特徵。

該書的第二部分則闡述了以下幾個問題：從A型到Z型轉移的步驟，從A型到Z型—一種宗旨的藍圖；誰取得了成功？某些Z型案例的歷史；一種Z型文化。

作品目錄

總序
譯者序
致謝
導言我們為什麼需要向日本學習
第一部分向日本學習	第1章 我們能學到什麼	終身僱傭制
		評估與升職
		非專門化的職業發展模式
	第2章 日本公司的運作方式	決策
		集體價值觀
		強調在整體上關注人
	第3章 美日公司比較	比較一
		不同的傳統
		比較二
	第4章 Z型組織	企業風格的問題
		企業實質的問題
		支撐Z型組織的理論
		難以改變
第二部分讓Z理論發揮有效的作用	第5章 從A到Z：步驟	第一步：了解Z型組織和你扮演的角色
		第二步：審查公司的哲學觀
		第三步：確定適當的管理哲學並讓公司的領導參與
		第四步：哲學觀的實現靠的是搭建結構和提供動力
		第五步：培養人際交往的能力
		第六步：自我檢驗和系統檢驗
		第七步：讓工會參與
		第八步：穩定僱傭關係
		第九步：確定緩慢的評估和升職制度
		第十步：拓寬職業發展模式的發展方向
		第十一步：做好在基層實施變革的準備
		第十二步：選擇在哪些方面實施參與式管理
		第十三步：提供發展整體化關係的機會
		總結
	第6章 從A到Z：設計哲學觀	哲學觀的產生
		讓哲學觀發揮作用
		在靈活運用手冊的過程中加以完善
		讓各個零部件協調運轉
		利用自我批評
		有關企業哲學觀的結論
	第7章 誰取得了成功：一些有關Z型組織的案例	案例一：變革從上層開始
		案例二：傳播文化
		案例三：接班人的問題
		案例四：Z理論在辦公室和工廠中的套用
		案例五：通用汽車的工廠
		結論
	第8章 Z型文化	容納批評與歡迎開誠布公的場所
		信任、友誼和合作
		成為一個團隊
		走動式管理
		誰重視他們的產品，他們就重視誰
		先有雞還是先有蛋
		支持Z型文化的Z型環境
		置身於Z型文化中的意義
結論 美國號企業航母的生死存亡
附錄A Z型公司的哲學觀
附錄B 質量控制小組
注釋
參考文獻

創作背景

20世紀80年代初，日本經濟持續多年的高速增長引起了全世界的矚目，而支撐經濟成長的關鍵是企業的競爭力。在日本經濟高速增長時期，日本企業的國際競爭力迅速提高，日本企業大量進入美國市場，搶走了美國企業在本土的市場份額。為了迎接日本企業的挑戰，美國企業界開始研究日本企業的管理方式。日裔美國管理學家威廉·大內從1973年開始專門研究日本企業管理，經過調查比較日美兩國管理的經驗，在其1981年出版的《Z理論：美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》一書中提出Z理論。

作品思想

該書總體結構由兩大部分，一個結束語和兩個附錄組成，系統地闡述了日本和美國企業管理的特徵、Z型企業形成的過程以及Z型組織、Z型理論和Z型文化的性質特徵，從而把管理科學理論又向前推進了一步。

第一部分

作者在第一部分闡述了4個方面的問題：我們能夠學習什麼；日本公司的工作方式；日本企業和美國企業的對比；Z型組織。

威廉·大內Z理論具有兩個重要特徵：一是信任；二是微妙性。兩者在確立有效人際關係、人員組織形式和協作等方面都起著極其重要的作用。

威廉·大內借一位美國經理之口，道出了美國企業在20世紀90年代將要面臨的關鍵問題：“關鍵問題不是技術或投資，也不是規章制度或通貨膨脹。關鍵問題將是我們如何對這一事實做出反應——日本人比我們要懂得怎樣管理企業。”威廉·大內進一步強調說，美國的企業應該學習日本的管理方法，形成有效的Z型企業，以提高生產率。

威廉·大內聲稱，美國的企業要向日本的企業學習，首先要知道美國人可以向日本人學習什麼，而解決這一問題的關鍵，是要了解美國人與日本人之間的真正區別是什麼。根據他的分析，日本企業與美國企業在管理方式上的不同，主要表現在兩個方面：

1.日本的終身僱傭制與美國的短期僱傭制

在僱傭制方面，日本企業多採用終身僱傭制，而美國企業的僱傭一般是短期的；日本企業對雇員的評價和晉級比較緩慢，它們並不著眼於短期見效的手法，而是根據雇員的長期不懈努力，對其做出相應的評價；日本企業在培訓雇員時，並非只讓其從事一項專門的工作，而是讓他去熟悉各個部門的業務，這樣培養出來的高級管理人員，實際上已成為一個擁有多方面能力的專家。

2.日本的決策與美國的個人決策

在決策方面，日本企業更多地強調集體決策，它主要是建立在相互信任和協調一致的基礎上的，儘管這樣的決策需要花費很多時間，但在實行時會迅速見效。在此基礎上，日本員工很容易形成強烈的集體價值觀和集體責任感，而這些，是西方人難以理解的。

大內經過考察發現，美國模型在一些重要方面恰恰是日本模型的對立面，其對比如下：

日本; 終身僱傭制; 緩慢的評價和升級; 非專業化的經歷道路; 含蓄的控制; 集體的決策過程; 集體負責; 整體關係

美國; 短期僱傭制; 迅速的評價和升級; 專業化的經歷道路; 明確的控制; 個人的決策過程; 個人負責; 局部關係

很明顯，所謂日本形式的機構只是指一種總的類型，不只限於日本。類型之間的區別比表面上的差別要深刻得多。實質性的差別涉及如何培養人們具備敏銳的管理技能，而主要的問題是要發現這些企業是怎樣完成這個任務並懂得它們為什麼能在美國獲得成功， 以及它們與日本類型的相似與不同之處。

在此分析的基礎上，威廉·大內系統地闡述了Z型組織的特徵、Z型組織的理論以及形成Z型組織的困難性。威廉·大內認為，Z型組織在形式上既與日本企業有相似之處，又有不同的地方。它們實行長期僱傭制，但是評價和晉升的過程不像日本企業那樣漫長；在設計生產和分配過程中更趨向密切協調；含蓄控制與明確控制之間似乎存在一種平衡狀態；利潤並不是Z型組織的重要目標；更多地採用對企業有效生產和管理的報酬。這些特徵在一定程度上描繪了Z型組織理論的某些要點。

現代企業的理想組織形式是Z型組織。大內舉美國典型的Z型組織企業惠普公司為例，認為其成功之道很大程度上是由於其與眾不同的企業文化的功績，從中也不難看出Z型組織的特點。

（1）職工積極關心企業的利益和成長。企業對職工的僱傭是長期的，而不是短期的，即使在經濟恐慌或營業不佳時，企業一般也不採取解僱職工的辦法，而是通過減少職工工時、削減獎金津貼等辦法來渡過困難時期。這樣，職工由於職業有保障，就會積極關心企業的利益和成長。

（2）經營模式採取下情上達。企業在做出重大決策時，由生產、銷售等部門第一線的職工提出建議，上級領導加以集中，上級領導要採取各種形式啟發下級主動地提出各種建議，並鼓勵和支持下級作進一步的調查研究，以便使建議更為完善。

（3）基層管理人員解決問題機動性強，一方面敏感地抓住問題的實質，就地解決；另一方面，作為企業的成員之一，在向上級匯報情況之前，同有關部門的管理人員統一思想，共同制定解決問題的方案。

（4）統一思想的方法主要是，中層管理人員對各種建議和意見進行調整統一。為了分析問題的各個方面，可以提出（包括向上級提出）不同的看法，在進行充分醞釀和討論以後，最後達成一致的意見。這樣的決策，雖然在其反覆協商的過程中花費較多的時間，但是實行快，而且考慮全面。

（5）上下級之間的關係較融洽。企業管理當局處處顯示出對職工的關心，職工也從多方面表示對企業的關心。例如，經理能叫出職工的名字，為職工的生日開慶祝會，讓職工參加決定工作條件的會議等。

（6）企業管理當局不但要求職工完成生產任務，而且使職工在工作中得到滿足，心情愉快。

（7）在對職工的培訓方面，讓職工得到多方面的工作經驗。例如，不是把一位財務人員直接提拔到財務副經理，而是使他既有作財務經理的經驗，又有作生產經理的經驗，或再作其他方面工作的經驗，然後才把他提拔到上一級職務上去。

（8）對職工的考察是長期而全面的，不僅考察職工的生產技術，而且考察職工的社會活動能力等。

第二部分

該書的第二部分闡述了以下幾個問題：從A型到Z型的步驟；從A型到Z型——一種宗旨的藍圖：誰取得了成功？某些Z型案例的歷史；一種Z型文化。

威廉·大內把美國的企業形式稱為A型，A型實際上反映了西方組織的特徵。在這裡大內詳述了從A型到Z型的轉移過程中的一系列步驟。這些步驟是從一些成功企業的經驗中概括出來的。轉換的目的在於提高組織對人，而不是對技術進行協調的能力，以便進一步提高生產率。

第一步：學習並理解Z型組織，以及個人角色定位。管理人員通過閱讀有關Z型組織的理論和材料，並以坦率、平等和積極參與的態度加以討論，以便真正掌握Z型理論的實質和了解自己的作用。

第二步：檢查公司的目標。這樣可以了解公司職工據以工作和生活的價值觀。公司宗旨表明職工在組織中處事的途徑， 以及組織對職工、顧客和當地社區作出反映的處事途徑。

第三步：得到公司領導對其管理宗旨的支持。為此，先要找出在當前的信念中，有哪些是不恰當的，有哪些是同其他的看法不一致的，以及在哪些地方有遺漏。然後，才能闡明所期望的管理宗旨，並爭取到公司領導的支持。

第四步：管理宗旨的貫徹與落實。為了貫徹實現所期望的宗旨，就要建立一定的組織結構，用來彌補人們在信息交流和協作中的偶然失誤。同時，還要為人們提供必要的刺激。

第五步：人際關係的職能發展。人際關係的職能在Z型組織中處於中心地位。從某種意義上講，Z型組織是通過這樣的原則而取得成功的，即隨著需要的改變而靈活地改變其形式，而要做到這點就必須有較高的人際關係技能。

第六步：測驗員工本身及其管理系統。 當實行一種組織上的革新時，必須進行某些試驗來表明它是否達到了預期的效果，以便說服那些抱懷疑態度的人，使他們知道其擔心是沒有根據的；同時使支持改革的人冷靜下來，看到自己在變革中還存在的弱點，自己對Z型管理理論到底掌握了多少。

第七步：重視包含在計畫之內的工會在實行工作條件的實質性變化以前，新的Z型公司應先把工會包括在計畫之內。

第八步：使僱傭關係穩定化。僱傭的穩定，一部分是由公司的政策直接導致的。改變職工不穩定的僱傭關係可以從以下做起：為員工提供更有挑戰性的工作，讓其地位在工作中變得平等，並給員工提供一個舞台，讓他更多地參與到公司的管理與決策上來。即使在經濟蕭條時，公司也可以通過分擔不幸來避免解僱，比如，股東可以少分紅利或多承擔些損失，各級雇員可以縮短工作周或少得工資等。

第九步：決定一種緩慢的評價和提升的制度。在一個穩定發展的企業中，放慢評價和提升的速度對於向雇員強調其長期工作成績的重要性是極為關鍵的。但是，隨著社會的發展，青年人越來越缺乏耐心，有的人就可能離開Z型企業加入A型公司。解決這個問題的辦法很簡單：同競爭的企業相比，把他們快速提升，使他們不致離去；但同其同等地位的人相比，放慢對他們的提升速度，以便他們發展出一種長期觀點。

第十步：擴大職業發展的道路。美國經濟正進入一個持續的緩慢增長時期，這使得中級專業人員或經理進一步提升的機會很有限。但研究結果表明，那些繼續在一個公司內部各種職務之間調動而並未在等級制度上提升的經理，保持其熱情、效率和滿意的程度，幾乎同那些既有同級調動又被向上提升的“傑出人物”一樣高。所以必須發展非專業化的職業道路，鼓勵雇員轉移到能使他們學到新東西的有關職務上去，而不是一味地向上爬。這就需要高層經理樹立一個好的榜樣。

第十一步：為基層的實施做準備。絕大多數美國公司的改革，一般都是在較低等級上開始進行的，而Z型組織則從高層開始，進行自上而下的改革。這樣做的理由是，只有上層經過改革之後，通過上層的邀請，下層的管理人員和職工才能參與改革。如果一個組織在開始時是嚴格的等級制的，那么進化變革必須從等級制的高層開始。成功的Z型公司不是通過在基層實行參與管理而匆忙地改正錯誤，而是先在上層花費時間去取得了解和真正地承擔責任。

第十二步：找出實行參與的領域。要做到這一點就要多徵求職工的意見，並把職工的合理建議付諸實施。

第十三步：使整體關係得到發展，整體關係是使組織一體化的結果，而不是其原因。它使上級和下級暫時作為平等者相處，以縮小或消除其距離。整體關係不是制定出來的，但只要Z型變革已在進行，它就有發展的機會。

在此基礎上，威廉·大內進一步闡述了Z型組織宗旨的形成過程。每個公司有自己的宗旨，一種公司宗旨必須包括：

（1）組織的目標。

（2）組織的作業程式。

（3）組織的社會和經濟環境對組織所產生的限制條件。

一個Z型組織宗旨，規定了什麼是重要的，什麼是不重要的，使全體雇員都了解可以接受的各種目標。威廉·大內通過許多公司宗旨的實例說明，儘管它們更有特色，反映出不同的企業文化特徵，但都包含著對公司基本職能和目標的理解，並且都強調協作的重要性。從A型到Z型的轉換過程便是一種新的企業文化的形成過程和制定新的組織宗旨的過程。

威廉·大內還描述了5個案例，說明從A型到Z型變革的過程及其不同方法，並把Z型文化放在日本式東方文化的背景下加以解釋，從中也就可以深刻理解Z型文化產生的根源及其發揮效益的原因。他認為，每一種文化都有與其相適應的一套價值觀，而Z理論文化同樣具有一套獨特的價值觀，它的主要內容是相互信任和親密的個人關係。在Z型文化的氛圍下，企業重視的是人而不是物， 即使重視產品也是通過重視那些生產產品的人來具體體現。相比之下，一個典型的美國企業則更加傾向於重視技術。在Z型文化中，信任是核心。在密切的人際關係的基礎上建立起來的相互信任原則，是Z型企業取得成功的重要保障。

結束語

最後，作者指出，被長期尊崇為管理的“標準科學”已經不適用。日本企業已經擺脫這種標準的影響，取得了更多的成功。因此美國企業要想繼續生存，繼續獲得成功，就必須摒棄傳統的標準，轉向日本企業管理吸取新鮮養分，向Z型組織轉化。

威廉·大內的Z理論是參照麥格雷格的X理論和Y理論而定名的。日本的模式是基於Y理論假設，它不僅注意生產事務，而且重視人的作用；美國的企業模式則更趨近於X理論假設，它的注意力更多地放在工藝技術上，對人的管理是機械的。威廉·大內認為，美國要想解決自身危機，迎接日本企業的挑戰，就需要根據美國具體情況，利用日本企業管理的經驗進行管理，要求企業建立密切的人際關係，建立人與人之間的信任關係，使管理者與職工取得一致，取得統一。

作品評價

威廉·大內對管理學最重要的貢獻在於通過比較研究美、日管理方式，提出了有關組織發展的Z理論。這是一種以美國文化背景為依據，並吸收日本企業組織的長處所形成的既有高生產率又有高度職工滿足的企業組織理論。

《Z理論：美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》認為，企業的成功離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。該書在出版後在美國風行，並且很快傳播到全球管理學界，成為20世紀80年代研究管理問題的名著之一。

作者簡介

威廉·大內，日裔美國管理學家、加利福尼亞大學教授。1943年6月28日出生於美國檀香山。1961—1965年任美國通用汽車公司的研究人員。1967年獲史丹福大學工商管理碩士學位。1968—1971年為芝加哥大學商學院研究生院講師。1972年獲芝加哥大學博士學位。1972—1979年先後為史丹福大學商學院研究生院的助理教授、副教授。1979年起為加利福尼亞大學管理學院研究生院教授。此外，他還是美國管理科學院、管理科學研究所的成員。1975—1981年在行政管理科學編輯委員會中任職。1978—1981年為管理月刊學術委員。