頻道制

頻道制是指在電視台或集團一級管理層下，再設定以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設部門欄目、編排、製作、廣告經營等一整套頻道運作所需的完整機構的管理模式。

基本介紹

• 中文名：頻道制
• 性質：電視台或集團一級管理層下
• 目的：欄目、編排、製作、廣告經營
• 特點：靈活性較強

頻道制

簡介

俗話說："船小好掉頭"。頻道制以頻道為運營實體有利於各個頻道、尤其是專業化之後的頻道的利益最大化和競爭力的最佳化，靈活性較強。首先各頻道作為一級核算單位，想花錢，要先有錢，必定有創收的動力；其次，承包式的經營，使系列台率先進入市場經營的境界。

頻道制就象當年的"土地承包責任制"，對一些地區集團化改革的初級階段起了積極作用。但頻道制的缺陷也顯而易見：各自為政，形不成系統優勢；管理層次太多，機構重複設定。頻道內部是一種"小而全"的生產經營方式。頻道在新聞資源利用、節目引進和廣告經營上相互獨立，又相互競爭，為了局部利益而損害整體利益，極易造成總台（集團）內部的惡性競爭。頻道制在國內還面臨二難境地，如果把廣告經營權力配置給頻道，必然會帶來資源的更加小型分散化，頻道間購買節目、爭搶廣告時互相壓價、跟過去沒什麼兩樣；如果不把廣告經營權利配置給頻道，製作、經營的責權利則無法統一，因此，這不是一種很好的資源整合方式。

實際上，從資源配置角度而言，頻道制最大的弊端是分散了節目、技術設備、人力和財力等媒體資源，不利於資源整合效益的發揮，總台統一管理的難度加大，無法形成系統優勢對抗外來者。

一般情況下，本地頻道的市場占有率達到55%--60%，本地的廣告投放才會被本地頻道壟斷。反之，本地頻道如果沒有做到足夠強勢，廣告商可能在省級衛視廣告聯播中減量投放本地衛視廣告，而加大其他衛視的廣告投放量。比如，在2004年4月之前，重慶電視台就是處在這種尷尬的競爭中。重慶電視台、有線電視台、教育電視台與公共電視頻道三台四機構同在重慶電視市場拼殺，區域媒介的特性決定其競爭更多是內耗性的競爭：一方面忙於"內戰"、無暇他顧；另一方面，重慶作為直轄市的媒介獨特優勢沒有得到應有的挖掘與重視。一份來自AcNielsen的數據顯示，2003年重慶本地各頻道的收視份額總和為40%左右，並沒有達到掌控本地收視資源的程度。

宣傳與經營"兩分開"，最佳化結構，在集約化的運作方式上，要由宣傳與經營的混合格局轉變為宣傳與經營分離、互為支撐的格局是改革的重點。而頻道制的宣傳與經營混合的格局，模糊了職能，增加了負擔，而且相互牽扯導致內在運作的低效、重複、浪費。

案例

改革開始之初，北京台在廣告經營上採取的就是"頻道制獨立核算"。總台領導經過多次學習考察和研討認為：分散的經營方式有非常明顯的效果，但也有非常明顯的問題：各系列台收支的權利太大（有的擁有獨立帳號），甚至失去監控和制約，而總台調控能力下降。但是，他們認為：廣告的經營是分散還是統一，這是方法問題。但順著這個方法想下去，分散經營怎么個具體辦法？權力怎么制約？帳目怎么管？各系列台的責權利怎么規定？要對這些問題進行具體明確，也就進入了政策考慮。有人說，改革主要是解決利益的分配問題，確有道理。集團化決不是一"化"就能解萬難的。權利重心下移與統一併不矛盾。統一應該解決那些分散不能解決的問題，而不是制約那些分散便能奏效的環節。統一是戰略的需要，分散是戰略意圖實現的需要。做大要以做強為歸宿，做強應以做大為追求。不能置做強於不顧，盲目做大；也不能只認做強，忽視長遠的市場和利益。有時候，原始的競爭是必要的。有了這種洗禮，潛力才能充分發揮，問題也能得以顯現，規範就有了基礎，新政策就有了依據。

分散經營有效益，要緊的是怎么管。於是他們決定實行"分散經營、統一管理"的辦法。責權利明確，使經營者在運作過程中沒有心理不平衡，沒有掣肘，效率很高，最大限度地調動了廣告經營的積極性。競爭帶來了快速的增長，第一年，統一經營的廣告不進反退，而系列台的創收卻增加了500多萬，達到800多萬，總收入達到1528萬，比上一年增加552萬，此後連年遞增80%，短短几年時間收入過億。

繼2009年重組新聞中心後，中央電視台進行改制調整。除新聞中心外，文藝中心等由中心制改為頻道制。2010年5月25日至27日，央視面向全台公開招聘各頻道的總監、常務副總監。著名主持人周濤參加了電視劇頻道總監一職的競聘。

央視此次改制中，除新聞中心外，文藝中心、海外中心、廣經中心等全部改為頻道制，同時面向全台公開招聘頻道總監和常務副總監。CCTV-1為綜合頻道，CCTV-4為中文國際頻道，CCTV-7和CCTV-音樂頻道為“戲曲·音樂頻道”、CCTV-8為電視劇頻道，CCTV-12為社會與法頻道，上述幾頻道下設總監、常務副總監各一名。在原來的中心制結構中，中心主任管轄幾個頻道，比如海外中心主任管6個頻道，文藝主任管4個，社教管2個。現在，所有主任只管一個頻道，還得以競聘上崗的形式競爭職位。一名知情人士說：“中心制已經不適合電視發展了，頻道制更加科學化。這一改制獲得了全台上下的熱捧，這是台里有史以來最大規模的競聘上崗。新台長焦利上任後，要求所有副處、正處、副局崗位都實行競聘。此次改制將有32位正處級幹部，競爭12個副局級職位。如此一來給了很多幹部施展拳腳的舞台，台里幹部和職工都叫好，很振奮，不少幹部都參與了此次競聘。例如周濤參加了八套電視劇頻道總監一職的競聘，但最終結果還不知曉。”

其他模式

中心制

在中心制管理模式下，把頻道只作為播出平台，或者一種節目運作實體，不再另設管理層。總台形成行政、總編、技術製作、財務和廣告部門以及幾大節目中心，統一進行管理和運作。

從已有的經驗來看，中心制的優勢非常多：一是整合了節目資源。各頻道節目統一策劃、統一編排、統一購買、統一評價，節目資源得以共享和充分利用；二是整合了硬體資源。設備統一管理，實行成本核算，提高使用效率，有利於降低硬體投入成本，提高技術質量，實現數位化升級改造；三是整合了人力資源。實行統一的人力資源管理以後，台內便於形成人才流動渠道暢通、配備合理的人力結構；四是整合了廣告資源。各頻道廣告統一經營管理，避免了頻道間的相互競爭，便於創新廣告行銷手段；五是整合了資本資源。可以集中有限財力進行重點項目的投資和運作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產基地等等。總之，中心制更有利於集約化整合媒體資源，進一步挖掘提煉資源本身擁有的競爭力因素，最終凝聚成經營媒體的核心能力。

在全國已實現集團化運作的廣電媒體中，現在多數是採用中心制為主的管理模式。總台直接管理各頻道和頻率，減少了機構和層次。如江蘇台在組建集團的過程中，在結構調整和資源整合上下功夫，促成"化學反應"，避免"物理反應"；不是簡單的合併和拆分，而是實質性的資源重組和整合。經過有計畫、有步驟的調整和整合，已經初步實現"五個統一"：統一新聞採制、統一節目購銷、統一財務管理、統一廣告經營、統一報刊行銷。下一步，將逐步統一人事管理、大型活動管理和影視生產管理等。重慶電視台在三台四機構合併後，根據業務性質組建了15個專業中心。如電視劇中心負責電視劇的攝製，新聞中心負責新聞類節目的採集製作，欄目製作中心負責打造所有自辦欄目，大型節目中心負責體育賽事、文藝晚會、紀錄片、專題片的生產，數位元組目中心負責數位電視節目的製作，行政管理中心統管全台的行政管理事務等，這有利於內容製作的專業化、規模化，行政管理的標準化，是現代電視業的運作模式。顯然，這與國內電視業過去那種欄目中心制已有很大不同。

一些沒有組建集團的省級廣電媒體，也看到或者說是感受到了中心制的優勢，踐行著一種沒有集團之名的集團運作方式，如這幾年發展較快的陝西、安徽等省級電視台，利用"有線無線合併"之機實現了整合行銷，確定了以衛視為龍頭、各頻道配合形成合力；按照分眾化的市場原則，規劃各頻道定位，共同完成對各類目標觀眾全面覆蓋的格局，因而整體效益大幅增長。

有的台走的更快，如廣東為充分發揮廣電資源的整體優勢，聯合起來共同應對境內外電子媒體日趨激烈的競爭與挑戰，南方廣播影視傳媒集團以資產和業務為紐帶，以省局所屬企事業單位為基礎，組建集團母體;整合各地級市廣播電視資產，使其成為集團的成員單位。各成員單位將可經營部分進行企業轉制和重組，按照產業發展方向和現代企業制度的要求，以資產入股方式組建成了全國第一個"由省、市、縣廣播電視系統企事業單位聯合組成"的全省性集團：南方廣播影視產業控股有限公司。這種集約化整合媒體資源的動作，給人描繪了一幅美好的前景：通過資源的最佳化配置、資產的最佳化組合、結構的合理調整和職能的科學劃分，集聚優勢，形成合力，構建起統一高效、規範有序的內部管理體制和良性運行機制，走一條以廣播影視為主業、兼營多種媒體和相關產業、拓展多種經營的集約化發展之路。

在經濟欠發達的地區，中心制還有其明顯的弊端：負擔重、應變難。首先廣告經營就是一個大包袱。在甘肅，把廣告整合起來經營的前景很樂觀，但目前還沒有那一家公司（或者那幾個人）有實力來承擔這種長線期貨式的風險。條件還不具備的整合經營，就象一艘大船駛進不知深淺的大河，成敗難料。一損俱損的結果，是誰也不願接受的，也是誰也無法承受的。

綜合制

綜合制應是大家說的"統分結合"的方式。因為具體的整合、構建工作不可能一蹴而就，包括機制的建立也無法一步到位。還是要先易後難，穩步推進。具體到管理體制上，按照資源共享、優勢互補的原則，實行統分結合的管理辦法是比較現實的。這實際上是一種在明確集團各層次宣傳與經營責任的基礎上，進行統一管理與分級負責或分級核算相結合的人、財、物管理體制，目的是為了能夠形成既增強集團的巨觀調控能力，又激發各層次微觀營運活力的運作機制。

宣傳與經營兩分開， 目前在總台（集團）、頻道這種管理體制中大多只能在頻道一級分開，近期還需從實際出發維持這種格局。但隨著生產力的發展，到一定階段，需要進行調整，逐步提高層次，最終在總台這一層面實現"兩分開"。按照"集約化經營、專業化分工"的發展趨勢，來理清關係，強化兩個功能，發揮各自優勢。在總台的整體框架里，頻道應當逐步成為職能專一的宣傳業務機構，不再承擔經營創收任務。經營業務轉由集團的專門機構來承擔。宣傳經費由總台實行財務統一管理，資金統一調度，予以統籌保證。這樣，搞宣傳的就無須心掛兩頭，可以集中精力、專心致志地抓好業務工作。這有利於切實把好導向，提高節目質量，多出精品佳作，也是強化以宣傳為中心、改進宣傳管理的根本的、有效的措施。