《項目管理修煉之道（修訂版）》是2014年人民郵電出版社出版的圖書，作者是Johanna Rothman。
基本介紹
- 書名：項目管理修煉之道（修訂版）
- 作者：[美] Johanna Rothman
- ISBN：978-7-115-36978-9
- 出版社：人民郵電出版社
- 出版時間：2014年10月
內容簡介,作者簡介,圖書目錄,
內容簡介
《項目管理修煉之道(修訂版)》基於作者多年項目管理的實踐經驗，融會貫通地講解了成功管理軟體項目的各個要素。書中內容涉及軟體項目管理的整個流程：項目啟動、項目章程、項目計畫、項目日程安排、項目估算、明確的角色和職責、明確的開發流程、恰到好處的度量標準、發布條件、參與beta 測試的客戶……所有成功項目管理的必備元素一應俱全。貫穿全書的提示和生動的案例，更能加深讀者對項目管理的領悟。
項目管理對於項目成敗至關重要，項目經理往往面臨著巨大的壓力和挑戰：雖然已經有很多項目管理理論和方法，但實踐中每個項目都有自己的獨特性，沒有現成的解決方案可以套用。
怎么辦？這部榮獲軟體業奧斯卡——Jolt獎的著作給出了很好的解答。作者多年來幫助許多高科技公司成功地解決了各種有關產品開發管理的棘手問題，本書正是她寶貴實戰經驗的提煉。書中從應對實際風險的角度出發，講述了從項目啟動、項目規劃到項目結束的整個管理流程；展示了作者的思考過程，從評估項目背景，選擇生命周期，直到為項目建立清晰的條件；同時穿插了豐富的提示和真實案例，介紹了可能遇到的常見問題。這些真知灼見不僅適用於軟體項目管理，同樣適用於其他產品的開發項目。
這是一本可使項目經理即刻上手的名副其實的實戰指南。任何類型的項目經理，無論你是使用瀑布式、疊代式、還是敏捷式生命周期模型，運用書中總結的精髓和理論，都能在應對大小項目時攻無不克戰無不勝。
怎么辦？這部榮獲軟體業奧斯卡——Jolt獎的著作給出了很好的解答。作者多年來幫助許多高科技公司成功地解決了各種有關產品開發管理的棘手問題，本書正是她寶貴實戰經驗的提煉。書中從應對實際風險的角度出發，講述了從項目啟動、項目規劃到項目結束的整個管理流程；展示了作者的思考過程，從評估項目背景，選擇生命周期，直到為項目建立清晰的條件；同時穿插了豐富的提示和真實案例，介紹了可能遇到的常見問題。這些真知灼見不僅適用於軟體項目管理，同樣適用於其他產品的開發項目。
這是一本可使項目經理即刻上手的名副其實的實戰指南。任何類型的項目經理，無論你是使用瀑布式、疊代式、還是敏捷式生命周期模型，運用書中總結的精髓和理論，都能在應對大小項目時攻無不克戰無不勝。
作者簡介
Johanna Rothman 世界知名的管理顧問，擅長高科技產品開發管理，經驗豐富。1994年創辦Rothman諮詢公司。她也是活躍的技術作家，長期擔任Fast Company和Software Development等業界著名雜誌以及Computerworld.com和StickyMinds.com等一流線上媒體的專欄作者。除本書曾獲大獎之外，她還與人合著有《門後的秘密：卓越管理的故事》，也廣受好評。
鄭柯 從事 IT 行業十餘年，歷任程式設計師、項目經理、市場、銷售，曾混跡於《程式設計師》、InfoQ 等技術媒體。現自由職業，以藝術普及為畢生志業，獨立創辦、運營“一天一件藝術品”豆瓣小站以及微信公眾訂閱號。
圖書目錄
第1章 啟動項目
1.1 定義項目和項目經理
1.2 管理項目的關鍵驅動因素、約束和浮動因素
1.3 與客戶或出資人討論項目約束
1.4 決定項目的關鍵驅動因素
1.5 應對喜歡過多干預項目的出資人
1.5.1 預測未來
1.5.2 使用與上下文關的問題識別項目真正的驅動因素
1.6 編寫項目章程，共享現有決策
1.6.1 遠景
1.6.2 需求
1.6.3 目標
1.6.4 成功標準
1.6.5 ROI
1.7 理解質量對於項目的意義
第2章 規劃項目
2.1 踏上征程
2.2 使項目足以啟動的規劃
2.3 開發項目規劃模板
2.3.1 產品意圖
2.3.2 歷史記錄
2.3.3 發布條件
2.3.4 目標
2.3.5 項目組織
2.3.6 日程總覽
2.3.7 人員配備
2.3.8 建議日程
2.3.9 制訂項目風險列表
2.4 制訂發布條件
2.4.1 確定當前項目最重要的因素
2.4.2 草擬發布條件
2.4.3 讓發布條件符合SMART原則
2.4.4 在發布條件上達成多方共識
2.5 使用發布條件
第3章 使用生命周期組織項目
3.1 理解項目生命周期
3.2 生命周期概覽
3.3 在項目中尋求反饋
3.4 大規模項目需要組合使用多種生命周期
3.5 管理架構風險
3.6 從瀑布中擺脫出來
3.7 我最鐘愛的生命周期
第4章 安排項目日程
4.1 注重實效的項目日程安排
4.2 可供選擇的項目日程安排技術
4.2.1 自頂向下式日程安排
4.2.2 自底向上式日程安排
4.2.3 由內及外式日程安排
4.2.4 哈德遜灣式啟動
4.2.5 短期疊代
4.3 用低技術含量工具安排項目日程
4.3.1 使用便利貼安排項目日程的基本技術
4.3.2 使用便利貼和箭頭安排項目日程
4.3.3 為每一個職能組使用便利貼安排項目日程
4.3.4 按功能使用便利貼安排項目日程
4.3.5 使用便利貼安排項目日程的好處
4.3.6 基於可交付物的規劃
第5章 估算工作
5.1 實用的項目估算方式
5.1.1 對比歷史數據進行估算
5.1.2 通過Delphi和寬頻Delphi方式進行估算
5.1.3 何時不應相信團隊的估算
5.1.4 小心順序式生命周期的估算陷阱
5.1.5 使用自信心範圍進行估算
5.1.6 使用日期範圍進行估算
5.1.7 使用三個日期：最佳狀況、最有可能、“墨菲”日期
5.1.8 在估算時分開考慮任務的大小與持續時間
5.1.9 規劃撲克
5.1.10 在估算前用試探性開發收集數據
5.1.11 讓估算更容易的提示
5.2 用里程碑切分項目
5.3 你們能夠不做哪些事情
5.4 身背多個項目時的估算
5.5 主動安排人們進行多任務
5.6 使用波浪式規劃
5.7 決定疊代的持續時間
5.8 儘可能使用“小石子”進行估算
5.8.1 當任務不清楚時創建並使用“小石子”
5.8.2 如何得到“小石子”
5.8.3 為什麼使用“小石子”
第6章 識別和避免日程安排遊戲
6.1 給我一塊石頭
6.2 “希望”是我們最重要的策略
6.3 拒絕女王
6.4 把灰掃到地毯下面
6.5 幸福日期
6.6 屁股著火
6.7 分散注意力
6.8 日程等於承諾
6.9 到了之後，我們會知道身處何方
6.10 日程安排工具總是對的，又稱為夢幻時間日程
6.11 我們必須擁有這個功能，否則就完蛋了
6.12 我們不能說“不”
6.13 日程小雞
6.14 90%完成狀態
6.15 我們馬上會變得更快
6.16 令人恍惚的日程
第7章 創建出色的項目團隊
7.1 招募需要的人
7.2 形成團隊凝聚力
7.2.1 好工具讓團隊有好的發揮
7.2.2 軟體配置管理系統應滿足的最低要求
7.2.3 缺陷跟蹤系統應滿足的最低要求
7.2.4 團隊發展的5個階段
7.3 讓組織配合你的工作
7.3.1 以項目經理的方式管理單一職能團隊
7.3.2 管理矩陣式項目團隊
7.3.3 管理跨職能項目團隊
7.4 對必需的團隊規模了如指掌
7.5 知道何時應該加人
7.6 成為出色的項目經理
7.6.1 提升人際交往技能
7.6.2 提升功能性技能
7.6.3 提升專業領域技能
7.6.4 提升工具和技術的專業技能
7.7 知道何時該全身而退
7.7.1 什麼樣的組織不適合你
7.7.2 什麼樣的團隊不適合你
7.7.3 什麼樣的產品不適合你
第8章 掌控項目
8.1 掌控項目的節奏
8.2 舉行中途回顧
8.3 為需求排序
8.4 用時間盒限定需求相關的工作
8.5 將疊代限制在4周或是更少的時間內
8.6 使用波浪式規劃和日程安排
8.7 創建跨職能團隊
8.8 根據項目的風險選擇生命周期模型
8.9 保持合理的工作時間
8.10 使用“小石子”
8.11 管理干擾
8.11.1 應對其他項目干擾
8.11.2 應對其他人的干擾
8.12 管理缺陷，從項目初就開始
第9章 保持項目節奏
9.1 在項目中使用持續集成
9.2 為構建創建自動化冒煙測試
9.3 按功能實現，而不是按架構
9.3.1 首先實現具有最高價值的功能
9.3.2 按功能調試
9.3.3 按功能測試
9.4 多幾隻眼睛盯著產品
9.5 準備重構
9.6 通過用例、用戶故事、角色和場景來定義需求
9.7 分離需求與GUI設計
9.8 儘可能使用低保真度原型
第10章 管理會議
10.1 取消這些會議
10.1.1 避免不需要你解決問題的會議
10.1.2 絕對不要舉行多人參加的順序式進度報告會議
10.1.3 避免這些會議
10.2 舉行下列會議
10.3 項目啟動會議
10.4 發布版本規劃會議
10.5 進度報告會議
10.5.1 每日站立會議
10.5.2 一對一會議
10.5.3 通過可見的方式了解進度
10.5.4 通過電子郵件，從團隊成員那裡獲取每周進度報告
10.5.5 每周向團隊報告進度
10.6 向管理層報告進度
10.7 項目團隊會議
10.8 疊代審查會議
10.9 會議疑難問題解答
10.10 管理與遠程團隊的電話會議
10.10.1 通用引導指南
10.10.2 準備工作
10.10.3 進行事先規劃
10.10.4 引導會議
10.10.5 電話會議後的工作
第11章 創建並使用項目儀錶板
11.1 測量有風險
11.2 根據項目完成度來衡量進度
11.2.1 使用速度圖表跟蹤日程安排進度
11.2.2 使用疊代內容圖跟蹤總體進度
11.2.3 計算軟體項目的掙值並實際意義
11.2.4 用EQF跟蹤最初的估算
11.2.5 更多度量能提供更多信息
11.2.6 如果只能度量項目日程，那就這么做
11.2.7 與項目團隊人員分配情況相關的圖表
11.2.8 判斷項目的變化率
11.2.9 查看開發人員是在取得進展還是在白費時間
11.2.10 測量查找和修復問題的成本
11.2.11 了解開發人員和測試人員是否在解決缺陷方面取得進展
11.2.12 展示測試進度
11.2.13 展示定性數據
11.2.14 用圖表展示團隊同意採用的實踐
11.2.15 度量敏捷項目
11.3 為出資人創建項目儀錶板
11.3.1 展示風險列表
11.3.2 展示在滿足發布條件方面取得的進展
11.4 使用項目氣象報告
11.4.1 要小心定義氣象報告的圖示
11.4.2 建立可信的氣象報告
11.4.3 每周發布氣象報告
第12章 管理多地點項目
12.1 提一個問題的成本是多少
12.2 識別項目的文化差異
12.3 在團隊間培養信任
12.3.1 確保每個地點都有完整的項目可交付物
12.3.2 確保各個團隊可以互相協作
12.3.3 讓人們建立個人接觸
12.4 在團隊間使用互補實踐
12.4.1 使用互補生命周期
12.4.2 詳細說明每個團隊的里程碑和交接物
12.5 尋找潛在的多地點項目和不同文化導致的問題
12.6 在外包時要避免下列錯誤
第13章 在項目中集成測試
13.1 從一開始，就讓人們將“減少技術債務”牢記心間
13.2 使用小規模測試降低風險
13.3 TDD是在項目中集成測試最簡便的方式
13.4 使用多種測試技巧
13.5 確定每個團隊成員在測試工作中的角色
13.6 正確的開發人員與測試人員之比應該是多少
13.6.1 產品風險對比率的影響
13.6.2 項目和流程風險對比率的影響
13.6.3 人員及其能力對比率的影響
13.7 讓測試與開發同步進行
13.8 為項目制定測試策略
13.9 系統測試策略模板
13.10 QA與測試有差別
第14章 管理項目群
14.1 如果你要管理項目群
14.2 將多個相關項目組織到一個發布版本中
14.3 隨時間推移組織多個相關項目
14.3.1 將產品的多個版本組織到發布列車中
14.3.2 讓發布列車為你服務
14.3.3 在不使用發布列車的情況下，將多個版本組織到一個產品中
14.4 管理項目經理
14.5 創建項目群儀錶板
14.5.1 度量互相依賴的項目
14.5.2 度量一系列項目
第15章 結束項目
15.1 管理髮布早期版本的請求
15.2 管理beta版本
15.3 項目經理何時知道法按時發布項目
15.3.1 “避免小的偏差”
15.3.2 承諾一個新日期
15.3.3 估算系統測試時間
15.3.4 在時間不夠的情況下管理系統測試
15.4 指導項目走向完成
15.4.1 管理“結束遊戲”
15.4.2 避免“缺陷提升和降級的遊戲”
15.4.3 準備項目回顧
15.4.4 準備慶祝
15.5 取消項目
第16章 管理項目組合
16.1 構建所有項目的組合
16.2 評估項目
16.2.1 定性評估項目
16.2.2 定量評估項目
16.3 決定現在為哪個項目提供資金
16.4 對組合中的項目進行排序
16.5 儘快啟動項目
16.6 使用產品待辦事項列表管理新功能需求
16.6.1 構建產品待辦事項列表
16.6.2 管理待辦事項列表
16.7 組合管理答疑
16.7.1 管理從事多個項目多個任務的情況
16.7.2 說服管理層：“切換上下文”是個壞主意
16.7.3 如何對多任務說“不”
附錄A 關於項目生命周期的更多詳細信息
附錄B 術語彙總
附錄C 參考書目
1.1 定義項目和項目經理
1.2 管理項目的關鍵驅動因素、約束和浮動因素
1.3 與客戶或出資人討論項目約束
1.4 決定項目的關鍵驅動因素
1.5 應對喜歡過多干預項目的出資人
1.5.1 預測未來
1.5.2 使用與上下文關的問題識別項目真正的驅動因素
1.6 編寫項目章程，共享現有決策
1.6.1 遠景
1.6.2 需求
1.6.3 目標
1.6.4 成功標準
1.6.5 ROI
1.7 理解質量對於項目的意義
第2章 規劃項目
2.1 踏上征程
2.2 使項目足以啟動的規劃
2.3 開發項目規劃模板
2.3.1 產品意圖
2.3.2 歷史記錄
2.3.3 發布條件
2.3.4 目標
2.3.5 項目組織
2.3.6 日程總覽
2.3.7 人員配備
2.3.8 建議日程
2.3.9 制訂項目風險列表
2.4 制訂發布條件
2.4.1 確定當前項目最重要的因素
2.4.2 草擬發布條件
2.4.3 讓發布條件符合SMART原則
2.4.4 在發布條件上達成多方共識
2.5 使用發布條件
第3章 使用生命周期組織項目
3.1 理解項目生命周期
3.2 生命周期概覽
3.3 在項目中尋求反饋
3.4 大規模項目需要組合使用多種生命周期
3.5 管理架構風險
3.6 從瀑布中擺脫出來
3.7 我最鐘愛的生命周期
第4章 安排項目日程
4.1 注重實效的項目日程安排
4.2 可供選擇的項目日程安排技術
4.2.1 自頂向下式日程安排
4.2.2 自底向上式日程安排
4.2.3 由內及外式日程安排
4.2.4 哈德遜灣式啟動
4.2.5 短期疊代
4.3 用低技術含量工具安排項目日程
4.3.1 使用便利貼安排項目日程的基本技術
4.3.2 使用便利貼和箭頭安排項目日程
4.3.3 為每一個職能組使用便利貼安排項目日程
4.3.4 按功能使用便利貼安排項目日程
4.3.5 使用便利貼安排項目日程的好處
4.3.6 基於可交付物的規劃
第5章 估算工作
5.1 實用的項目估算方式
5.1.1 對比歷史數據進行估算
5.1.2 通過Delphi和寬頻Delphi方式進行估算
5.1.3 何時不應相信團隊的估算
5.1.4 小心順序式生命周期的估算陷阱
5.1.5 使用自信心範圍進行估算
5.1.6 使用日期範圍進行估算
5.1.7 使用三個日期：最佳狀況、最有可能、“墨菲”日期
5.1.8 在估算時分開考慮任務的大小與持續時間
5.1.9 規劃撲克
5.1.10 在估算前用試探性開發收集數據
5.1.11 讓估算更容易的提示
5.2 用里程碑切分項目
5.3 你們能夠不做哪些事情
5.4 身背多個項目時的估算
5.5 主動安排人們進行多任務
5.6 使用波浪式規劃
5.7 決定疊代的持續時間
5.8 儘可能使用“小石子”進行估算
5.8.1 當任務不清楚時創建並使用“小石子”
5.8.2 如何得到“小石子”
5.8.3 為什麼使用“小石子”
第6章 識別和避免日程安排遊戲
6.1 給我一塊石頭
6.2 “希望”是我們最重要的策略
6.3 拒絕女王
6.4 把灰掃到地毯下面
6.5 幸福日期
6.6 屁股著火
6.7 分散注意力
6.8 日程等於承諾
6.9 到了之後，我們會知道身處何方
6.10 日程安排工具總是對的，又稱為夢幻時間日程
6.11 我們必須擁有這個功能，否則就完蛋了
6.12 我們不能說“不”
6.13 日程小雞
6.14 90%完成狀態
6.15 我們馬上會變得更快
6.16 令人恍惚的日程
第7章 創建出色的項目團隊
7.1 招募需要的人
7.2 形成團隊凝聚力
7.2.1 好工具讓團隊有好的發揮
7.2.2 軟體配置管理系統應滿足的最低要求
7.2.3 缺陷跟蹤系統應滿足的最低要求
7.2.4 團隊發展的5個階段
7.3 讓組織配合你的工作
7.3.1 以項目經理的方式管理單一職能團隊
7.3.2 管理矩陣式項目團隊
7.3.3 管理跨職能項目團隊
7.4 對必需的團隊規模了如指掌
7.5 知道何時應該加人
7.6 成為出色的項目經理
7.6.1 提升人際交往技能
7.6.2 提升功能性技能
7.6.3 提升專業領域技能
7.6.4 提升工具和技術的專業技能
7.7 知道何時該全身而退
7.7.1 什麼樣的組織不適合你
7.7.2 什麼樣的團隊不適合你
7.7.3 什麼樣的產品不適合你
第8章 掌控項目
8.1 掌控項目的節奏
8.2 舉行中途回顧
8.3 為需求排序
8.4 用時間盒限定需求相關的工作
8.5 將疊代限制在4周或是更少的時間內
8.6 使用波浪式規劃和日程安排
8.7 創建跨職能團隊
8.8 根據項目的風險選擇生命周期模型
8.9 保持合理的工作時間
8.10 使用“小石子”
8.11 管理干擾
8.11.1 應對其他項目干擾
8.11.2 應對其他人的干擾
8.12 管理缺陷，從項目初就開始
第9章 保持項目節奏
9.1 在項目中使用持續集成
9.2 為構建創建自動化冒煙測試
9.3 按功能實現，而不是按架構
9.3.1 首先實現具有最高價值的功能
9.3.2 按功能調試
9.3.3 按功能測試
9.4 多幾隻眼睛盯著產品
9.5 準備重構
9.6 通過用例、用戶故事、角色和場景來定義需求
9.7 分離需求與GUI設計
9.8 儘可能使用低保真度原型
第10章 管理會議
10.1 取消這些會議
10.1.1 避免不需要你解決問題的會議
10.1.2 絕對不要舉行多人參加的順序式進度報告會議
10.1.3 避免這些會議
10.2 舉行下列會議
10.3 項目啟動會議
10.4 發布版本規劃會議
10.5 進度報告會議
10.5.1 每日站立會議
10.5.2 一對一會議
10.5.3 通過可見的方式了解進度
10.5.4 通過電子郵件，從團隊成員那裡獲取每周進度報告
10.5.5 每周向團隊報告進度
10.6 向管理層報告進度
10.7 項目團隊會議
10.8 疊代審查會議
10.9 會議疑難問題解答
10.10 管理與遠程團隊的電話會議
10.10.1 通用引導指南
10.10.2 準備工作
10.10.3 進行事先規劃
10.10.4 引導會議
10.10.5 電話會議後的工作
第11章 創建並使用項目儀錶板
11.1 測量有風險
11.2 根據項目完成度來衡量進度
11.2.1 使用速度圖表跟蹤日程安排進度
11.2.2 使用疊代內容圖跟蹤總體進度
11.2.3 計算軟體項目的掙值並實際意義
11.2.4 用EQF跟蹤最初的估算
11.2.5 更多度量能提供更多信息
11.2.6 如果只能度量項目日程，那就這么做
11.2.7 與項目團隊人員分配情況相關的圖表
11.2.8 判斷項目的變化率
11.2.9 查看開發人員是在取得進展還是在白費時間
11.2.10 測量查找和修復問題的成本
11.2.11 了解開發人員和測試人員是否在解決缺陷方面取得進展
11.2.12 展示測試進度
11.2.13 展示定性數據
11.2.14 用圖表展示團隊同意採用的實踐
11.2.15 度量敏捷項目
11.3 為出資人創建項目儀錶板
11.3.1 展示風險列表
11.3.2 展示在滿足發布條件方面取得的進展
11.4 使用項目氣象報告
11.4.1 要小心定義氣象報告的圖示
11.4.2 建立可信的氣象報告
11.4.3 每周發布氣象報告
第12章 管理多地點項目
12.1 提一個問題的成本是多少
12.2 識別項目的文化差異
12.3 在團隊間培養信任
12.3.1 確保每個地點都有完整的項目可交付物
12.3.2 確保各個團隊可以互相協作
12.3.3 讓人們建立個人接觸
12.4 在團隊間使用互補實踐
12.4.1 使用互補生命周期
12.4.2 詳細說明每個團隊的里程碑和交接物
12.5 尋找潛在的多地點項目和不同文化導致的問題
12.6 在外包時要避免下列錯誤
第13章 在項目中集成測試
13.1 從一開始，就讓人們將“減少技術債務”牢記心間
13.2 使用小規模測試降低風險
13.3 TDD是在項目中集成測試最簡便的方式
13.4 使用多種測試技巧
13.5 確定每個團隊成員在測試工作中的角色
13.6 正確的開發人員與測試人員之比應該是多少
13.6.1 產品風險對比率的影響
13.6.2 項目和流程風險對比率的影響
13.6.3 人員及其能力對比率的影響
13.7 讓測試與開發同步進行
13.8 為項目制定測試策略
13.9 系統測試策略模板
13.10 QA與測試有差別
第14章 管理項目群
14.1 如果你要管理項目群
14.2 將多個相關項目組織到一個發布版本中
14.3 隨時間推移組織多個相關項目
14.3.1 將產品的多個版本組織到發布列車中
14.3.2 讓發布列車為你服務
14.3.3 在不使用發布列車的情況下，將多個版本組織到一個產品中
14.4 管理項目經理
14.5 創建項目群儀錶板
14.5.1 度量互相依賴的項目
14.5.2 度量一系列項目
第15章 結束項目
15.1 管理髮布早期版本的請求
15.2 管理beta版本
15.3 項目經理何時知道法按時發布項目
15.3.1 “避免小的偏差”
15.3.2 承諾一個新日期
15.3.3 估算系統測試時間
15.3.4 在時間不夠的情況下管理系統測試
15.4 指導項目走向完成
15.4.1 管理“結束遊戲”
15.4.2 避免“缺陷提升和降級的遊戲”
15.4.3 準備項目回顧
15.4.4 準備慶祝
15.5 取消項目
第16章 管理項目組合
16.1 構建所有項目的組合
16.2 評估項目
16.2.1 定性評估項目
16.2.2 定量評估項目
16.3 決定現在為哪個項目提供資金
16.4 對組合中的項目進行排序
16.5 儘快啟動項目
16.6 使用產品待辦事項列表管理新功能需求
16.6.1 構建產品待辦事項列表
16.6.2 管理待辦事項列表
16.7 組合管理答疑
16.7.1 管理從事多個項目多個任務的情況
16.7.2 說服管理層：“切換上下文”是個壞主意
16.7.3 如何對多任務說“不”
附錄A 關於項目生命周期的更多詳細信息
附錄B 術語彙總
附錄C 參考書目
