需求鏈管理是一套現代的商業管理策略，目的是讓各貿易夥伴緊密合作，在整個需求鏈上，以最低的成本和最高的效率為顧客帶來最大的益處
基本介紹
- 中文名：需求鏈管理
- 含義：現代的商業管理策略
概述,概念區別,發展因素,模式轉換,
概述
為強調重心從供應鏈效率向滿足顧客實際需求的轉移，一些學者建議用需求鏈管理術語代替供應鏈管理，理由有以下三點：
2）需求鏈管理與基於顧客實際需求的供應商、製造商和顧客之間更緊密的協調運作有關。它可能包括流程再造、組際間信息系統、客戶關係管理、產品生命周期管理、集成技術、市場學、行銷學、JIT生產方式、生產延遲、規模定製和第三方物流等理論。
3）需求鏈管理也不可避免的涉及到供應鏈研究。
但是，側重於供應效率的供應鏈是相對低級、簡單的供應網路，其結構和功能應對複雜系統會有一定困難。同時，通過實施供應鏈管理並不意味著一定能充分滿足顧客實際需求，而滿足顧客實際需求卻代表顧客服務和供應效率之間一個很好的平衡。為此，Lambert等把需求鏈管理定義為：“對從最終用戶直至初始供應商的、基於客戶價值的，提供產品、服務及信息的業務過程集成”。
概念區別
供應鏈管理與需求鏈管理的區別，無論是供應鏈還是需求鏈都是包括由原材料獲得、經過加工成中間品或成品、再送到顧客手中的各種環節所構成的一系列活動 , 但是二者還存在重大區別。
1、鏈上的主體不同
從供應鏈管理髮展過程中，供應鏈管理的核心是較大的製造商或零售商，如：General Motors 、 Nestle 、 Wal Mart 、 Carrefour等，消費者處於被動接受的地位。然而，隨著市場競爭日趨激烈、信息技術的不斷發展、消費者服務需求的不斷提高，消費者地位開始逐漸提升，消費者需求在供應鏈中占據了主導地位，左右著供應鏈，從而導致了需求鏈的產生。
2、兩者強調的核心不同
傳統的供應鏈是以保證生產為核心。公司把供應商、工廠、銷售商組織在一個大規模的企業活動中，目的就是製造產品，至於顧客是否滿意則是被動的、第二位的。而需求鏈管理則是以顧客需求為核心，強調對顧客的個性化服務，強調與顧客的交流以及顧客的滿意度。滿足顧客需求是主動的、第一位的。
3、供應鏈管理是推式管理，而需求鏈管理是拉式管理
推動式的供應鏈運作方式是以製造產品為核心。企業首先對市場進行粗略預測，當了解到市場需求某產品後就開始啟動供應鏈進行生產。由於預測的粗略，生產的數量不可能與市場的真正需求一致。因此，當供過於求時，就會造成產品的滯銷與積壓，給企業帶來損失 ; 當供不應求時，由於分銷商與零售商一直處於被動推銷產品的地位，對市場潛在需求的反應遲鈍，只有當產品在零售商店脫銷時，才向製造商發出訂單，開始計畫新的生產，而當新的產品上市時可能已經誤了商機。而需求鏈管理變推動為拉動，啟動這個網路運作的不再是對市場需求的粗略估計，而是顧客的直接需求。由於需求鏈強調的是對顧客個性化需求的管理，因此它能及時地把顧客的潛在需求及時反饋給設計、生產部門，製造出使顧客滿意的產品。因此，整個市場運作以顧客的需求拉動，供需協調，避免了推式管理的種種弊端。
4、授權方式不同
傳統的供應鏈管理是集權式管理，它將各種企業以不同的方式捆綁在一起，使企業規模由小變大，因而對市場反應遲緩。而網路經濟時代的需求鏈管理是分權式管理，它將企業由大變小，實行細化的專業分工。在供應網路的每個節點上，是專營各種資源的供應商。這種專業的分工，不僅可以提高產品的質量，更重要的是為在網上供應鏈的機動靈活與敏捷地重組提供了基礎的條件。
5、資源利用效率不同
在傳統的供應鏈管理中，生產資源的獨占性與私有化降低了資源的使用效率。網路經濟時代各種資源的社會化、公開化有利於資源的最佳化重組與利用，使全球範圍內的資源利用率提高，從總體上全面降低了資源利用的成本。
6、供應商的競爭意識不同
在傳統的供應鏈管理中，強調的是合作關係，或者是“一家人”的關係，這使參加到供應鏈中的供應商競爭意識不斷削弱。而在需求鏈管理中企業與供應商之間是市場交易的契約關係，供應商的競爭意識會不斷加強，使供應商在提高產品質量與降低成本方面不斷有新的壓力與追求。
傳統的供應鏈管理是以物流管理為中心，信息管理是物流管理的輔助工具。在需求鏈管理中信息管理是中心，物流運動是信息管理的實施過程。
發展因素
1、條件驅動
現代技術，尤其是IT技術、Web技術和EC技術的出現，使需求鏈管理具有發展的客觀條件。而供應鏈管理的成熟和完善，又為需求鏈管理奠定了重要理論基礎。
1）技術條件。隨著IT技術、Web技術和EC技術的日益成熟和普及，企業能夠更準確、便捷、高效的使用、傳遞有關信息，改善組際間協調，並能在全球範圍高效、低成本配置各種資源和能力。現在，資源供應不再是供應鏈發展的制約因素。基於IT技術、Web技術和EC技術的供應鏈管理，才有更多的時間、精力和客觀條件考慮和滿足顧客實際需求，實現向需求鏈管理的轉變。
2）理論條件。精益思想、業務流程再造、敏捷製造、大規模定製和虛擬組織研究，供應鏈網路結構研究，牛鞭效應及其消解研究，採購商——供應商關係及評價、協同戰略研究，組織及物流集成技術研究，環境不確定性研究等為需求鏈管理髮展奠定了堅實的理論基礎。
2、稀缺資源驅動
在經濟全球化和現代技術條件下，社會化的資源供應網路應運而生，原屬於企業獨占的設計、製造、運輸等能力和資源都重新變成由市場提供的一種“商品”，並變得相對過剩，而客戶的需求對企業而言卻是短缺的，因此能不能抓住顧客已成為企業生死攸關的生命線。只要有顧客需求，企業就能在最短的時間裡調配到資源，尋求到相關的專業化企業為其設計、定製產品，並將其最終運送到顧客手中。這時，傳統供應鏈管理中的供應商管理已逐步市場化運作，供應鏈管理的重心已越來越強調客戶這一端。因此，隨著工業經濟時代產生的企業供應鏈管理必然向網路經濟時代的需求鏈管理轉變。
3、市場開發驅動
儘管採用了最新工藝技術並實施有效管理，但是企業如果忽視顧客必將導致災難。事實上，製造業在滿足顧客不斷變化的需求和以較短前置期提供可靠產品方面面臨著前所未有的壓力。而滿足顧客需求是一切商業活動的中心目標，是市場行銷的主要目的。所有信息清楚表明，企業越注意研究顧客實際需求，就越容易從交易中獲得回報。
因此，企業合理採用著眼於特定顧客群並滿足其需求的需求鏈管理有利於獲得新市場並贏得顧客。當前，體現顧客重要性的戰略計畫、質量行動、產品定製和快速回響已成為需求鏈管理產生和發展的基礎，而需求鏈管理在許多行業中已被看成是創造實際競爭優勢最有力的工具之一。
4、不確定性驅動
需求鏈管理的目標之一是發展整個供應鏈的協同性，採用需求鏈管理預期可以改進內部運作表現。理論上，更好的協調能減少整個網路不確定性，使庫存和產品能更高效轉移，減小變化性和消除無增值活動，這些都使運作有更好表現。雖然，通過實施供應鏈管理可以在一定程度上減少供應商和生產中的不確定性。但對於包括由於需求波動和變化導致的顧客或需求的不確定性，供應鏈管理與需求鏈管理相比，則顯得無能為力。
5、流行效應驅動
流行是一個擴散過程。一些組織採用革新方法與之類似，其實踐並非基於任何對效率的合理評估，而是由於大量已採用或正考慮採用新觀念的組織產生的壓力所致。由於與實踐中誤用相比，管理者更害怕被顧客、供應商、投資者和競爭者把自己看成是落伍者。即使採用新方法將導致低效率並產生損失，他們也不得不違心採用。
模式轉換
供應鏈管理向需求鏈管理髮展的模式
一、於Web的供應鏈集成戰略
集成上下游信息，協調非垂直一體化的企業是一個趨勢。在網際網路時代，基於Web技術已允許在顧客和供應商之間，實現庫存計畫、需求預測、採購計畫、目標市場和客戶關係管理的集成，形成供應鏈四個基本的集成戰略模式。
一個極端的戰略集成是沒有基於Web技術的任何集成 (A模式），相反的另一個極端是從顧客一直到上游的供應商所組成的全部供應鏈上都有高度協調的集成(D模式），即需求鏈管理。介於二者之間的是涉及與供應商的集成 (B模式）和與顧客的集成 (C模式）。D模式所展示的需求鏈管理戰略能夠表現出最高的運作水平。與供應商和顧客之間的集成水平越高，效果就越好，而網際網路僅僅只是強化了這種關係。B模式的供應集成和C模式需求集成戰略的表現能力理論上應當介於A模式和D模式之間。然而，側重於供應集成的企業比較低集成水平的企業有更好的表現能力，同時側重需求協調也對效果有所改善。部分基於Web的集成，不論側重於顧客和供應商哪一方都會受到一定限制。最後，傳統的供應鏈管理結果顯示，低集成戰略的A模式，在網際網路時代效益最差。
二、應鏈管理向需求鏈管理髮展的模式
1、製造企業由供應鏈管理向需求鏈管理髮展的模式
需求鏈管理戰略似乎是製造商採用的最好方法，因此已經或正在採用該方法的那些為數不多的企業應該堅持下去，無論什麼情況，都應增加與供應商和顧客之間的集成 。另一方面，如果這些企業目前處於B模式的供應集成或C模式的需求集成，那么它們應分別逐步向上和向右實現更高水平的集成，從而實現向需求鏈管理的轉變。同時，如果這些企業目前仍然幾乎沒有基於Web技術的任何形式集成，那么它們向需求鏈管理髮展的最佳模式是向右過渡到B模式，然後再向上最終發展為基於D模式的需求鏈管理。
2、服務企業由供應鏈管理向需求鏈管理髮展的模式
對於大多數服務企業而言，集中需求集成應該是最好的方法。服務業作任何供應集成或是在需求鏈管理集成方面全面出擊都可能是對資源的浪費。
因此，如果這些企業目前仍然幾乎沒有基於Web技術的任何形式集成，那么它們應創造條件向上實現與顧客的集成發展為C模式。如果這些企業在B模式基礎上實現了與供應商的集成，那么最好也轉向與顧客的集成發展為C模式。
