《超級合作：如何在動態的競爭中展開合作》是2014年機械工業出版社出版的圖書，作者是姚繼東、沈敏榮。
基本介紹
- 中文名：超級合作:如何在動態的競爭中展開合作
- 作者：姚繼東 沈敏榮
- 出版社：機械工業出版社
- 出版時間：2014年2月1日
- 頁數：305 頁
- 開本：16 開
- ISBN：9787111455172
- 外文名：Super Cooperation How to Coopcratc in DynamiC Competition
- 語種：簡體中文
內容簡介,圖書目錄,作者簡介,序言,
內容簡介
《超級合作:如何在動態的競爭中展開合作》編輯推薦：近現代社會的巨大發展得益於企業的力量，而企業的發展源於合作。合作在現代社會尤其重要，面對信息社會的信息爆炸和每秒上百億次頻率的計算機系統，個體的力量顯得微不足道。個人要想成就自己，企業要想在殘酷競爭中立於不敗之地，要想基業長青，良好的合作不可迴避。
《超級合作:如何在動態的競爭中展開合作》從理論到技能，再到實踐，循序漸進地勾勒出一幅完整的合作畫卷。對內，加強團隊、跨部門、上下級間的合作，對外加強與供應商、顧客的合作、與政府媒體甚至與競爭對手的合作。成功的合作需要願景、需要技巧、更需要智慧。如果讀者們能從《超級合作:如何在動態的競爭中展開合作》中理解合作的精神、掌握合作的技能，進而領悟合作的精髓，並套用於合作的領域，那么在未來的信息社會中，就會擁有一個強大的資本和生存的智慧。
《超級合作:如何在動態的競爭中展開合作》內容簡介：合作，一個古老而又永恆的話題。正如哈耶克所說的那樣，合作，可以說是貫穿了人類社會從起源到發展的整個過程。人的發展、組織的發展，要想跟上知識創新的速度，不被技術革新的浪潮所淹沒，就必須加強合作，合作與發展已經成為當今社會的主題。具體到每個企業來說，要想讓自己在殘酷的競爭中處於不敗之地，要想讓自己基業常青，更是需要加強企業內外的各種合作關係。對內，要加強團隊合作、跨部門合作、上下級之間的合作；對外要加強與供應商的合作、顧客的合作、政府媒體的合作甚至是與競爭對手的合作。而這一切的推動者，正是《超級合作:如何在動態的競爭中展開合作》的讀者們，也就是企業中的各級管理者。
圖書目錄
前言
第1部分理論篇：合作的思想
第1章創造奇蹟的力量：合作的概念與思想
1.1合作的概念
1.2合作的原因
1.3合作與管理
1.4中國傳統管理文化中的合作思想
第2章管理的實質：合作與軟技能
2.1軟技能的概念
2.2管理軟技能中的合作
第2部分技能篇：合作的技能
第3章認識你自己：自我意識
3.1自我意識的含義
3.2合作技能中的自我意識構成
3.3提升自我意識的途徑
第4章知己知彼：了解他人
4.1選擇待在綠區的人
4.2接受多元化
4.3判斷他人時的常見途徑
第5章以友輔仁：共同目標
5.1計畫過程的運行
5.2有效目標的特徵
5.3設定目標時需要注意的問題
第6章無障礙溝通：促進溝通
6.1溝通概述
6.2有效溝通的障礙
6.3進行有效溝通的方法
第7章術正而心順之：克服障礙
7.1建立信任
7.2掌握衝突
7.3承擔責任
第8章關注結果：激勵合作的加持力
8.1督察合作過程
8.2評價合作效果
8.3分享合作成果
8.4展示合作前景
第3部分實戰篇：合作技能的套用
第9章團隊合作：基於共同目標的合作
9.1團隊的概念
9.2團隊的類型
9.3高效團隊的特點
9.4設計高效團隊
9.5團隊建設的途徑
9.6團隊發展的五個階段
9.7團隊中高效的領導行為
9.8問題成員的管理
第10章跨部門合作：企業內的協同
10.1跨部門合作的概念
10.2組織內部門間的四種協同關係
10.3跨部門合作的困境
10.4促進跨部門合作的軟措施與硬機制
第11章企業與政府的合作：轉軌社會的“舞蹈”
11.1企業與政府的關係
11.2企業處理好與政府的關係的方法
11.3政府與企業的合作模式
第12章企業與供應商的合作：夥伴型合作
12.1企業與供應商關係
12.2與供應商建立合作型夥伴關係
第13章企業與顧客的合作：創造市場
13.1企業與顧客的關係
13.2與顧客建立合作互動關係的方式
第14章企業間的合作：基於戰略的合作
14.1企業間合作的動機
14.2企業合作的主要方式
14.3企業間併購
14.4合資企業
14.5業務外包
第15章企業與媒體的合作：撬動地球的支點
15.1企業與媒體的關係
15.2處理企業與媒體的關係的方式
附錄自我意識的一些測評工具
附錄A大五人格測試
附錄B情商評估
附錄C價值觀量表
附錄D管理能力測試：你會進行管理嗎
附錄E測試你是否有過度的壓力
作者簡介
沈敏榮，首都經濟貿易大學法學院教授。代表性著作有《市民社會與法律精神——人的品格與制度變遷》（曾獲2010年北京市哲學與社會科學一等獎），曾在《中國法學》《北京社會科學》《東吳法律學報》《輔仁法學》《法域縱橫》等學術期刊上發表學術論文百餘篇。
序言
2.1.3 軟技能與硬技能的區別
既然本叢書研究的是管理者的軟技能，那么首先有必要將它與硬技能加以區分，也就是搞清楚軟技能與硬技能到底有何不同。
其實就像硬幣的兩面，軟與硬分別是技能所包含的兩個方面。所謂技能是基於勞動者主觀意願完成特定任務所需的知識、技術和能力的總和。它在表現形式上包括兩個方面，一個是“技”，是狹義的技能，或者稱之為硬技能，包括：勞動者的體力，身體組織的靈活程度，控制和使用工具的技術能力。具體到企業的員工就是在某專業或某領域所從事工作或進行研究，而應當具備的必要能力。比如，電子工程、計算機、軟體、土木建築等理工科的理論知識和實踐動手能力；外語類專業的實際翻譯水平，口語水平。用俗語來說，這些都是“過硬”的“真本事”。
另一個是“能”，是廣義的技能，或稱之為軟技能，包括：勞動者與人溝通的能力，對事物及現象的觀察力、判斷力、邏輯推理能力，以及適應環境變化的技巧和能力等。具體到企業的員工，也可以說軟技能就是除了員工所具有的專業知識或技能外，所能為企業帶來額外附加利益的能力。
下面我們以企業招聘員工為例，來具體談談硬技能與軟技能的不同。
硬性技能通常具有可見的、可計量的、可客觀比較的三大特徵，它主要集中在專業知識和專業技能兩方面。在專業知識方面，通常學歷、專業認證是應聘者專業知識的反映和印證。比如在招聘財務總監時，一些企業要求應聘者具有研究生以上學歷，中級或者以上會計師職稱，或者國際會計師認證等證書。除了專業知識以外，企業還會看重應聘者的專業技能，就是動手能力和實踐經驗。比如在財務方面的職位中，通常要求熟練操作相關財務軟體，數據分析員一般要求熟練操作SAS或者SPSS數據分析軟體，這些都屬於硬性技能的要求。
而軟性技能則具有無形的、感性的、不確定性等特徵。軟技能主要通過與應聘者的面談，針對應聘者以前的工作經歷和成功例子，由面試者作出的主觀綜合判斷，諸如一個人的溝通能力、表達能力、人際關係、團隊合作能力，還有一些可開發的潛質和能力。還以財務總監為例，一個能夠勝任的財務總監，要具有很強的領導協調能力和綜合分析能力，處事沉穩，具有團隊合作精神，他才能全盤運作企業財務及投、融資體系。同時財務總監還要具有很好的職業操守，做好內部審計和核查。
一些大型的跨國公司在招聘時除了應聘者在工作中所必需的硬技能以外，更加看重一些軟技能，如解決問題的能力。有沒有克服一切困難的勇氣？有沒有從紛繁複雜的問題中看清主要問題、分析情況、找出解決方案的能力？如果碰到失敗能否抵抗住壓力，能否不再重複錯誤？再比如溝通能力，能否和不同的同事工作？能否清晰地表達自己的看法？能否站在別人角度思考問題？在他們看來，與可以通過培訓、短時間內獲得提高的硬技能相比，潛藏在應聘者身上的這些無形的軟技能，對於企業來說才是真正的財富。為此，一些著名的大型公司在招聘人才時，會採取各種策略來測試應聘者的軟技能。
比如殼牌公司會在招聘時給求職者一個案例，看求職者能不能從千絲萬縷的聯繫中找出主要矛盾，從中看到潛在的機會和威脅；對細枝末節的敏感性怎么樣；是不是能舉一反三，高瞻遠矚。更高一層的面試中，測試的東西會更加仔細、全面，但仍然與求職者所學東西無關。主要測試方向是求職者的創造力、工作激情、抗挫折能力。在IBM公司的面試中，最先被拒絕的人可能就是那些穿著以及言談舉止不合時宜的人，如穿拖鞋、牛仔褲的，說話帶髒字或者顛三倒四意識流不著邊際的人。一個基本的原則是，考官希望來IBM的人，首先要有進取心、有工作熱忱、對事物有積極的態度；其次要有團隊精神，能和同伴一起合作，而不是為自己的小集體爭什麼東西。
硬技能與軟技能密不可分，同時凝聚在勞動者身上，在勞動者完成工作任務時發揮不同的作用。軟技能的運用必須建立在硬技能的基礎之上，但是能夠左右硬技能作用的發揮水平。硬技能和軟技能所占的權重因職位、公司背景的不同而有所不同。一般來說，隨著職位的上升，對於軟技能的要求也會越來越高，特別是高級經理、總監以及副總裁以上的管理職位所要求的軟技能的權重比例可以占到八成以上。
這樣的現象是不難理解的。因為管理是通過人及其他資源實現組織目標的過程。彼得·德魯克將管理者的工作歸結為：設定目標、組織、開展激勵和溝通、衡量績效以及培養員工（包括自己）。管理技能也就是管理者在完成這些工作的過程中所需要的能力。卡茨（Katz）撰寫了最廣為接受的早期管理技能的文章，他將管理技能分為技術技能、人際技能和概念技能，並指出隨著管理層級從低到高，技術技能將會越來越不重要，而對概念技能的要求則越來越高。這裡所指的概念技能是指從整體考慮組織的能力，也就是管理者指導組織的各種職能如何互補、組織與環境的關係，以及組織的某部分發生變化對組織其他部分的影響等，也可以說是一種統籌整體的能力。人際技能對高、中、低層的管理者都極其重要，因為所有的管理層級都有一個共同點，那就是對人的管理。
從上面的解釋不難看出，作為管理者，特別是中層以上的管理者，對於技術等硬技能的要求越來越低，而對於人際和概念的軟技能的要求越來越高。這也是為什麼一些高水平的職業經理人同樣可以在不是自己專業領域的企業中收放自如的原因。
