諾基亞公司

1865年，諾基亞創始人弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞。1922年諾基亞的近鄰、生產高統皮套鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠與製造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合併。1960年，已經發展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產企業的諾基亞，在電纜廠成立了電子部，以光線電傳輸為發展核心。當時，半導體技術正從實驗室走向產業化，今天的諾基亞便由此奠基。

基本介紹

• 公司名稱：諾基亞公司
• 外文名稱：Fredrik Idestam
• 總部地點：芬蘭
• 成立時間：1865年

基本介紹

1967年諾基亞與合併後的芬蘭橡膠電纜廠聯後組建諾基亞集團。該集團對電子工業進行了大量投資。1992年奧利拉執掌諾基亞公司。他將公司業務重點放到電信業，推動了GSM標準制式電話的生產。1994年諾基亞公司股票在拍紐約股票交易所上市。1996年諾基亞公司賣電纜及彩電生產業務，並在移動通信領域取得飛速發展。1998年生產出第一億部行動電話，成為世界最大行動電話生產商。

諾基亞公司

1992年，當時諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統型工業轉變為一個經營計算機、電消費品和電信產品的高科技集團公司。但公司轉型之初，經濟上出現了虧損，新任總裁約瑪-奧利拉響亮地提出："未來將屬於通訊時代，諾基亞要成為世界性電信公司。"這位執行長一上任就推出了以行動電話為中心的專業化發展新戰略。將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業務或壓縮到最低限度，或出售，或獨立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠之一的電視生產業務，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。諾基亞的決策者以其對移動通訊行業發展趨勢的敏銳把握，抓住了這個絕佳時機。當別的公司還在加強模擬技術的研究時，諾基亞操作簡便的數字行動電話已準備就序。這些電話經過專門處理，能適用於全球範圍內的不同頻率和標準。恰在此時，正如諾基亞所預料的那樣，世界行動電話的需求量進入了一個高速增長的時期，早已為此作好充分準備的諾基亞實現了飛躍。

1992年以前，通信只是諾基亞13個多元化經營項目中的一項，約占總營業額15%。而在今年上半年諾基亞完成的90.55億美元銷售額中，有90%以上來自通信。並成為世界最大的行動電話生產商。諾基亞可為用戶提供先進的解決方案和無線、有線電信產品，包括移動和固定網路、行動電話及其它聲音、數據、圖像終端。其研究開發中心全力開未來技術，為用戶提供更多的增值服務。提高產品質量，強化對大眾及其新理念的開放性等手段保持其在快速發展的電信市場的領先地位。

諾基亞公司

中國發展

秉承“攜手同行，共創未來”的宗旨，諾基亞和本地合作夥伴一起打造在中國長期發展的道路，並致力於成為最佳的合作夥伴。從二十世紀五十年代起，諾基亞就與中國建立了貿易關係。1985年，諾基亞在北京開設了第一家辦事處，開始了在華的初期發展階段；90年代中期，諾基亞通過在中國建立合資企業，實現本地化生產，並逐步將其發展成為諾基亞全球主要的生產基地；進入新世紀，諾基亞通過加強與中國在最新的通信技術領域的密切合作，深入參與中國信息產業的發展，並進一步將中國打造成為諾基亞全球的研發和人才基地。 2003年，諾基亞在中國的銷售額為20億歐元，出口額為17億歐元，連續三年位居中國移動通信行業外商出口企業之首，過去四年累計出口額達80億歐元。截止到2003年底，諾基亞在中國的投資總額為17億歐元。2003至2004年，諾基亞連續兩年被《經濟觀察報》評為中國最受尊敬的企業； 2004年，在《財富》中文版發起的首次“中國最受讚賞的公司”的評比中，諾基亞入選前十名企業。

諾基亞公司

從2003年下半年開始，諾基亞進行全球機構重組，中國的戰略地位進一步凸顯，不僅是諾基亞重要的生產和研發基地，還是諾基亞全球客戶及市場運營五大戰略市場之一。諾基亞是提供真正端到端移動通信解決方案的領先的供應商。2003年，諾基亞GSM終端和網路市場銷售的總和取得中國第一。從2004年開始，諾基亞行動電話憑藉豐富創新的產品系列、深入的本地化戰略、成功的渠道建設以及不斷提高的品牌忠誠度，贏得了中國整體手機市場的第一名。

在不斷探索與創新、將全球化運作模式與中國特色相結合的管理過程中，諾基亞在中國的品牌實力不斷提升，作為優秀僱主的地位也為其吸引了很多出色的本地人才。諾基亞已經從二十年前一個只有十幾個人的北京代表處，發展成為擁有遍布全國的數十家辦公機構、六個研發機構和四個生產基地，員工逾6000人的跨國公司在中國的企業。諾基亞做為優秀企業公民，不斷為中國的發展貢獻力量。

諾基亞公司

遠見卓識

諾基亞是移動通信領域的全球領先者。憑藉其豐富的經驗和創新的技術，以及產品和解決方案的用戶友好特性、可靠性和高質量，諾基亞不僅成為世界行動電話的領導供應商，同時也是移動與IP網路的領先提供商。 諾基亞的成功主要歸功於其強調和注重產品創新、客戶滿意的獨特的企業文化，並通過創造高度信任、獨立自主的環境，為員工提供個人與職業發展的機會來激發員工的潛能。

諾基亞公司

諾基亞公司由兩大業務集團組成：諾基亞行動電話和諾基亞網路。另外，還包括一個獨立的諾基亞風險投資機構和公司研發機構：諾基亞研發中心。

戰略遠景

諾基亞的總體經營目標是，在移動通信領域通過盈利的模式捕捉新商機，從而鞏固我們的全球領先地位。這意味著，我們要樹立強大的品牌，拓展客戶基礎，確保產品和服務的質量乃至所有能提高公司未來業務潛能的要素。 在行動電話領域，諾基亞在致力於開發全新產品類別的同時，繼續推出具有新特性和新功能的產品。一些先進的套用，例如，多媒體信息服務，內容接入及下載，移動瀏覽等在諾基亞的各種產品中得到採用。在網路業務領域，諾基亞旨在開發提供新興移動套用與服務所需的高速度、高容量系統並使之投入商用。

諾基亞公司

市場區隔

如果說抓住機遇走專業化道路使諾基亞實現了飛躍的話，對市場的敏銳把握，則使它始終站在產業的前沿帶動整個行業發展，從而引導市場。諾基亞認為市場是不能等的，如何填補市場空白或把一個小市場做大，關鍵在於你如何去發現和掌握好領先科技的切入點。諾基亞雖然一直擁有領先科技的優勢，但它更重視科技的實際套用，認為技術如果不能延伸為合適的套用，為人類帶來價值的話就不會形成市場需要。因此新產品的構想源於消費者的需要、期望和夢想，詳細的市場分析和對用戶的細緻分類才是最關鍵的前提。 諾基亞的市場區隔策略使它第一個打破了每兩年發布一個新產品的業界規律，而代之以平均一個多月就有一個新品種問世。它的系列行動電話在最佳化基本功能的同時，從小處著眼不斷創新，填補了一個又一個市場空白。如諾基亞5110一進入中國市場就深受年輕人的喜愛。他們注重實用和品質，追求時髦與個性，但他們口袋裡的錢不算太多，因而也不要求更多的商務功能。針對這一消費群體諾基亞推出了創新的"隨心換"彩殼，並制定了相應的低價位策略。籍此，諾基亞在市場中占儘先機，並掀起一輪手機銷售的熱潮。

諾基亞公司

諾基亞不但善於發現技術和當前市場的結合點，當其技術已領先市場時，它還能創造市場，引導市場向其技術轉變，從而開拓出嶄新的成長空間。如具有革命性的諾基亞7110媒體電話的誕生，就是要把上億的網際網路用戶和行動電話用戶轉變為在此之前還不存在的媒體電話用戶。諾基亞為什麼堅信這種轉變會成功呢？這是因為它早已洞察了這一新技術將給用戶帶來巨大的使用價值和增值服務。正如移動通信為什麼重要？因為它可以給大家帶來溝通的自由，這就是它的價值所在。 諾基亞能從一個不出名的小公司發展到今天的跨國電信集團公司，成功的秘決之一就是不斷適應市場的變化，不失時機地調整長遠發展戰略，根據市場需求作出重大產業結構變革的決策。可以說諾基亞的歷史就是一個不斷抓住機遇、不斷創新的歷史。

1985年，諾基亞已是一個年營業額達到110億芬蘭馬克的跨行業國際企業，當時電信設備只占其全部營業額的14%。諾基亞公司在80年代末和90年代初，曾經陷於非常嚴重的困境，後來公司忍痛甩掉其他業務業務，集中經營電信。而10年之後，諾基亞的營業額翻了3倍。電信設備的生產和銷售占到總營業額的80%，1996年2月，諾基亞又一次作出一項忍痛割愛的重大決定：關閉在德國的電視機生產基地，撤銷電視機生產業務，集中90%的資金和人力加強飛速發展的移動通信器材和多媒體技術的開發和探索。

諾基亞電信部門領導人和員工都很年輕，都有很強的創造性。公司提倡創新和進取精神，鼓勵技術人員發揮特長，大膽構想，把重點放在研製性能好、可靠性高，攜帶方便的產品上，每隔幾個月，諾基亞就推出新型號的產品供用戶選擇，型號的更新速度猶如時裝的變化，使人應接不暇。為了以最快的速度和最新的技術為用戶研製出最需要的高質量產品，諾基亞不惜花費巨額研製經費開發新產品，每年用於研究和開發新產品的經費達35億馬克，占總營業額的9%，約占芬蘭全國工業產品研製總費用的四分之一。這9%數字是基本穩定的，而且今後也是這樣。

諾基亞公司

決策能力

"未來將屬於通訊時代"——這是諾基亞集團公司領導層高瞻遠矚的堅定信念，他們有一種理念並始終遵循這種理念，第一、願意將重點放在電信系統，特別是移動通訊方面，把其他一些業務甩掉了。第二、對選定的終身重點即移動通訊是高增長點領域深信不疑。 諾基亞為什麼確定移動通訊的戰略目標？諾基亞現任執行長奧利拉回答：我們不可能在許多領域都可能做到世界一流，所以必須要在各種業務中做出一個選擇。在電子業，尤其是移動通訊方面，我們這樣具有這方面的實力。而在其他領域，許多公司可能比我們更成功。所以我們認為我們最大的成功可能性是在移動電子通訊方面。我們擁有這個技術訣竅，我們在這個領域最棒！

諾基亞公司

事實證明了諾基亞的眼光。

芬蘭是世界上最早發展行動電話業務的國家。由於有線通訊業務在地廣人稀，氣候條件惡劣的北歐地區既不方便，又不經濟，芬蘭早在1971年就建立起覆蓋全國的輔助人工系統的模擬式行動電話網。1982年，芬蘭又同其他北歐國家一起率先在世界上建立起第一個國際行動電話通訊網（NMT），使行動電話業務在整個北歐五國範圍內暢通無阻。

NMT的建立使行動電話用戶迅速增加，諾基亞也由此起步，開始研製行動電話。直到現在，北歐國家仍是世界上行動電話密度最高的地區。平均每3.4人就擁有一部行動電話，在世界上名列前茅。為了滿足用戶的需要，諾基亞不斷開發新產品，逐步積累經驗，技術水平越來越成熟。

80年代初，當行動電話剛剛興起，西歐和美國等一些發達國方還沒有認識到行動電話的優越性，甚至把它當作為個別用戶提供額外服務的奢侈業務時。諾基亞就已看準了動電話的廣闊發展前景，緊緊抓住時機。 1988年，38歲的奧利拉進入公司的管理層，領導當時尚屬袖珍級的行動電話產品部，1992年奧利拉擔任諾基亞公司執行長。奧利拉上任不久就明確指出，諾基亞的目標是成為世界性的電信公司，諾基亞的生命力在於電信事業之中。諾基亞逐步擺脫和淘汰了傳統基礎工業的生產，調整內部結構，忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠的電視生產業務，把重點轉向行動電話的開發研製，並將90%的資金和人力用於移動通訊和多媒體技術的研製開發。

諾基亞公司

未來發展

到那時，形形色色的家用電器最終將具備無線通信傳輸功能，行動電話的數量也許會大大超過富國的人口。而大部分缺少電話的開發中國家也將越過傳統的電桿與電線而直接向行動電話領域發展。如在中國廣袤的西部地區，發展移動通信就比架設固定電話線路來得簡便並能節省投資。

在諾基亞預見的未來移動信息社會裡，世界上的全部信息，即所有的語音、圖像、電影、音樂、新聞及網際網路上的每一條目，均可通過行動電話唾手可得。人們的工作、娛樂、購物等方式將會改變，辦公地點的選擇將變得隨心所欲，甚至工作和娛樂的界限也會變得模糊，因為行動電話除了獲得信息和成為通訊工具之外，還能成為娛樂工具。諾基亞認為，代表網際網路和移動通訊相融合的IP移動技術將使這一切成為現實。它將引發未來通信領域的革命性變化。為了抓住這一機遇，諾基亞把它最大的研發中心建在了網際網路技術高度發達的美國，並從矽谷收購了一系列在網際網路技術方面極具優勢的新公司，其中97年收購的Ipsilon公司是IP路由器領域的先驅，諾基亞通過收購它拓寬了自身在IP技術方面的專長。同時諾基亞還與業界其他公司合作推出了一系列非常重要的技術及標準，如第三代移動通信技術、Symbian、Bluetooth及WAP等，為移動信息社會的建立奠定了堅實的基礎。想像一下在未來移動信息社會裡的生活吧，那時網際網路將不再被固定在台式機的螢幕上，而是可以隨身攜帶的、移動的網際網路；在使用行動電話時，我們不僅可把它放在耳邊，而且還能把它放在眼前，它將幫助我們隨時隨地獲取多媒體信息；人們將能在路途中辦公、傳送和接收電子郵件；甚至在到家以前就打開家裡的中央空調，或讓電飯煲啟動。怎么樣，這就是諾基亞為我們描繪的未來移動信息社會？"

未來是'無線'的，人們需要從各種線的糾纏中解脫出來，實現真正的移動通訊，這將給處於移動環境中的人們以前所未有的自由和便利。"約瑪-奧利拉的這句話揭示了諾基亞致力於開創移動信息社會的根本原因——"科技以人為本"！諾基亞提倡"科技以人為本"。在技術上力求完美、高效、無形地創造真正的實際利益；以人為本提供各種適合人們需要的產品；在移動性與其他技術方面，我們有關鍵的核心競爭力。與此同時，諾基亞不斷地超越自我，引進並發展新業務理念。

在人力資源管理方面，諾基亞也融入了"以人為本"的理念。我們為每一個員工提供一個發揮創造力、並將自己想法轉為集體行動的環境。我們的價值觀是：客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷學習的信念。同時也鼓勵分享---分享信息與責任，鼓勵相互開放和對新概念開放。

諾基亞有自己的紀律也有自己的管理，傳統的管理者是高高在上的，然後他會用自己的"手臂"搭建一個金字塔型的封閉空間，員工將在這個空間裡工作，其中越出色的員工，在向上發展的時候，就會遇到越大的阻力。諾基亞的管理方式恰恰相反：管理者在下邊，用自己的"手臂"搭建了一個倒金字塔型的開放空間，在這裡，管理者的"手臂"只有兩個用途，一個是劃定方向，一個是讓員工遇到困難時有一個"歇腳"的地方。在這裡，有能力的人可以飛的很高，而且越向上飛空間就越廣闊。很明顯，這並不僅僅是諾基亞的管理模式，同樣也是諾基亞企業文化的精髓之一。

他給予員工的自由度很大，你可以通過自己的努力去取得最大的成功，也就是說，老闆不會催促你或者告訴你應該怎樣做，老闆只會在你需要的時候幫助你。你不會懼怕你的老闆，你可以與他爭論，甚至有時候你不用等你的老闆拍板，就可以自己做決定。比如我自己就可以通過與管理人員溝通，自主決定開辦什麼樣的培訓，跟公司的總裁沒有關係。在諾基亞，只要你認為自己有足夠的精力，並且願意把它們釋放出來，你不會受到任何的阻礙。做了但是做錯了沒關係，可如果你不做，恐怕半年後就要走人了。 手機這個行業，歷史大概只有10年，不像汽車有100年了，所以發展得比較穩定。於是手機幾乎每一年都會發生變化，甚至18個月就要更新換代一次。在這種情況下，誰對未來趨勢預測得準確，誰對未來準備得充分，誰就有可能是贏家。手機普及肯定會極為迅速，並且率先細分市場和率先走手機個性化、時尚化、講求設計理念的路子，今天才會在不同消費群出現的時候及時拿出豐富多彩的對應產品。同樣，如果WAP技術幾年以後真的是手機新的增長熱點的話，那諾基亞肯定是一個受惠的人，因為諾基亞最早有自己的產品，而今天能拿出來這個產品，是因為幾年前已經開始做了。我們可以想一想，那時候很多人還在用模擬手機，可當時諾基亞就說，喔，10年以後大家應該都是用手機來上網的。顯然，不是每個企業都可以做到這一點的。

當然，在預見與產品之間自然還有著很長的一段距離，可以把預見變為符合市場需求的產品，是因為諾基亞全球研發機構並不是坐在實驗室里搞開發的。實際上他們與其它的部門之間，每時每刻都在進行溝通。比如市場、生產、採購等部門，他們在一個產品最初研發的時候，都要參與到其中來，而且這些部門還會一直從各自的角度跟蹤這個產品的整個研發過程，不斷提出意見。這樣就明顯縮短了研發人員與市場之間的距離。

諾基亞所擁有的並不只是這樣一條理念，它擁有的是一個被這條理念所貫穿的，同時又支持這條理念得以被完整執行的一整套在全球運作精良的複雜系統。這個系統既包括諾基亞的投資理念、全球供應鏈體系，也包括與代理商的合作、市場反應，甚至是開放性的企業文化等等。如果說"科技以人為本"是諾基亞的"靈魂"，那么它們就是諾基亞獲得成功所必須的"強健肌肉"。

諾基亞是從1995年開始在中國建立行動電話生產基地的，當時主要是在北京建立的合資工廠。那時候許多廠商在國內的產品里有不少都是通過非正式渠道進來的。當時廠商們也一度似乎都默認了這種做法。手機雖是個消費品，但是它的科技含量卻很高，所以在整個手機的成本中，人工占的比例並不大。據說他們在和總部討論建立生產基地的時候主要是在強調：第一、他們看好中國市場。第二，要了解和尊重中國國情、國策，做一個合法的企業，必須依靠正規的渠道和誠心，否則你就沒法發展。第三、必須加快產品上市和供貨的時間。產品生產出來，需要及時的供應出去，這是很關鍵的要素。你說我有，但是貨在芬蘭，你要給我7天的時間，我安排飛機運過來。那人家肯定會告訴你，對不起，我已經跟某某品牌合作了，我不能等你7天。但有工廠在這邊就不一樣了，更何況還可以在運費方面省下不小的成本。

一年後，也就是1998年，中國移動通訊的市場開始成倍地增長，那段時間諾基亞、摩托羅拉、愛立信等少數在國內有生產基地的廠商嘗到了甜頭，一方面是市場的需求量暴漲，另一方面國家大力反走私，使得許多以前那些靠"水貨"銷售的品牌一下子就消失了。任偉光坦言這段時間對諾基亞（中國）來說具有"里程碑"意義，大規模的生產基地，讓諾基亞在市場上如魚得水，"百無禁忌"。

諾基亞的目標是：從全世界最有才能的人中挑選員工。所以諾基亞也與世界上100多所大學和高等培訓機構建立了聯繫，使員工有更多受培訓的機會。在中國，諾基亞與清華、交大等著名學府合作了許多項目，以吸引更多的優秀人員了解諾基亞並能走進諾基亞。

有了優秀的人才並為其創造了良好的環境，除此之外，諾基亞還實行按業績獎勵。

在諾基亞全球55000名雇員中，從事技術研發的人員超過17000名，達到31%。1999年公司在研發方面投入了17.55億歐元。可見諾基亞在研究方面真的是很捨得下本錢。不過，在這方面成功，恰恰就是諾基亞的"神"之所在。