藍契斯特法則分為第一法則（單兵戰鬥法則）和第二法則（集中戰鬥法則），而由這兩個法則的觀念，再導出弱者的戰略（第一法則型的套用）和強者的戰略（第二法則的套用）。
基本介紹
- 中文名：藍契斯特法則
- 創始者：F.W.Lanchester
- 第一法則：單兵戰鬥法則
- 第二法則：集中戰鬥法則
法則,主要要素,套用,成功實例,注意方面,相關內容,
法則
藍契斯特法則的的創始者是出生於英國的技術工程師F.W.Lanchester。他本來是個汽車工程師，由於天生具有強烈的好奇心，無法滿足於狹隘的專門技術領域，因而，在他做為Benz汽車公司的顧問時，把興趣的對象轉移到飛機上，終於成為一個偉大的航空工程師。他對螺旋槳的研究，在歷史上也享有名氣。
但是，這些還是無法滿足藍契斯特的好奇心。在他研究螺旋槳的同時，又在醞釀著對其他事物的興趣。他開始對實際空戰的數字發生興趣，對於幾架飛機對幾架飛機的戰鬥結果將如何，這個問題觸動更進一步去收集各種地上戰鬥的資料，以探索兵力的比率和損害量之間是否具有某種法則的存在。這即是藍契斯特法則的由來。
第二次世界大戰以後，被逐步引伸到行銷戰略管理中。藍氏法則不僅是有效的行銷管理法則，在商品戰略、市場規劃、流通渠道等方面都有較大的實用價值。
主要要素
藍氏法則主要包含以下要素：
1.行銷力量的基本分配關係。根據經濟界和管理界的研究分析，企業以最低成本獲得最高利潤的前提條件是戰略力與戰術力的比例至少為2：1.這決定了企業行銷戰略中行銷力的基本分配關係。企業應以此比例為指導原則配置行銷戰略力與行銷戰術力，分配行銷力量和行銷資源，避免偏重戰術而忽視戰略和只注重短期利益而忽視長遠利益的偏頗，創造最優成本——利潤組合。行銷戰略力屬於看不見的決策範圍，包括品牌、企業形象、產品開發、價格、廣告、行銷渠道等；而行銷戰術力則指看得見的可直接溝通的銷售力，諸如銷售組織、推銷方式、終端促銷、銷售人員素質等方面。
2.“三·一”理論與占有率的目標管理。競爭雙方戰鬥力的關係在局部戰中發展到了3：1，機率戰中達到1.732：1，弱者反敗為勝已不可能。該比值範圍稱為射程距離。當兩競爭對手之間市場占有率之比超過射程距離時，弱方應及時放棄經營，保存實力，另闢蹊徑。該模式還提供了市場占有率的目標管理指標，包括上限目標、下限目標和相對安全指標。上限目標為73.88%，此時不論對手的個數和實力，占有率平均在該公司的射程距離之外，所以該指標構成市場獨占條件。26.12%是市場占有率的下限目標，即使此時公司的市場占有率名列榜首，也極不穩定，隨時有受到進攻的可能，它是劣勢的上限。當市場占有率達到41.7%時，企業進入相對安全圈，這是各企業參與競爭的首要目標。
3.第一位主義。在射程距離內，為提高市場占有率，企業必須盡力創造第一位置。這包括：第一位的商品，如新產品或差異化產品；第一位的零售定貨率，這是流通戰略中最關鍵的步驟；第一位地域，即將市場區隔後，逐個擊破，從各區域第一進而追求整體占有率的第一。根據藍氏法則，強者與弱者戰略實施的優先順序不同。實力弱的公司宜開展局部戰，方向為區域→進貨率→商品，先限定區域創造據點，將易銷商品集中，以地域進攻為先決條件。而實力較強的企業，其戰略順序正好相反，方向為商品→進貨率→區域，即通過有力的商品作為戰略武器，展開大規模總體進攻，擊破弱者支配的地域，從而最終實現第一位地域。這種根據實力決定戰略排序的方法，已被國外企業廣泛運用。
4.三點攻戰略。企業在發展某一區域市場時，首先按照自然的和人為的地理條件、人口集中度、人口移動規律等情況對區域進行細分，隨後選擇可連成三角形包圍該區域的三個最有利點，個個攻破，使占有率達到40%的相對安全值。面積形成後，從三個方向向最終目標的正中央推進，使競爭對手瓦解在空中的環形區域中。此法又稱點、線、面法則，它提供了區域戰略的基本原理和實施步驟。
5.競爭目標與攻擊目標。在爭奪市場的競爭戰中，強者多處於守勢，而弱者趨向於進攻。防守與進攻的戰略互不相同，因此首先應區分攻擊目標和競爭目標。比自己實力強的是攻擊目標，反之為競爭目標。對攻擊目標應採用差異化戰略進行攻擊，通過品牌形象、技術工藝、產品性能、顧客服務的獨特性來提高市場占有率；而對競爭目標則套用防守戰略，密切注意對方行動意圖，搶先實施模仿戰術，擾亂對方計畫。在這裡，確立雙方戰略態勢是採取恰當戰略的首要步驟。
6.強者與弱者的差異。實力弱小的公司在戰略上應以一對一為中心，創造單打獨鬥的戰略區域和戰略性產品，避免以所有產品和所有區域為目標。選定特定的階層對象，展開局部戰鬥，以點的反敗為勝，連線為面，取得最終勝利。
7.地位差異戰略。在行銷過程中，必須考慮企業在產業和市場中的位置。在許多攻擊目標中，首先集中力量對付射程範圍內的足下之敵，避免多方樹敵。第一位企業應經常推出新產品，並及時了解第二位可能的差異化戰略，從而在時間上搶先一步。所以，其情報能力、情報管理制度和開發創新能力，是維持企業地位的關鍵。第二位的企業必須以獨創性開闢生存空間，通過差異化一決勝負。總之，各類企業應結合具體產品的地區、流通特性，靈活運用各種戰略。
套用
藍氏戰略思想雖然源於軍事領域，但對隨後的企業戰略尤其是行銷戰略思想產生了深刻地影響。自1962年始，日本行銷學者田岡信夫首先將該理論發展成為一整套行銷戰略體系。此後經矢野新一等學者進一步發展完善。該行銷戰略新理念以其科學性、簡明性和實戰性，在日本等地頗受好評，並對戰後日本企業經營戰略理念產生了巨大的影響。行銷戰略中的藍氏法則主要觀點可歸納為：
（一）市場占有率導向的行銷戰略核心思想。把藍氏模型中的數量因素類比為市場份額，認為市場占有率是企業在市場競爭中實力和戰鬥力的集中體現，具有戰略價值。因此，行銷戰略應始終圍繞提高市場占有率這一目標展開。對於市場份額的爭奪主要注重“有效攻擊距離”思想，即在一對一競爭中，只要雙方市場份額的差距在1.7倍以內，就容易遭臨近對手的有力挑戰，因此，需要極力拉開雙方的差距，以保證自身的安全。根據這些思想，提出了不同於傳統經濟學的對市場結構的新劃分標準，作為實施依據。具體如下：
1、完全壟斷型（Monopoly） | 第一位企業超過73.9% | 1.7倍是指有效攻擊距離。“1.7 倍制勝法則”適用於“多對多 對決”情形。與“3倍制勝法則” （精確值為 ）適用於“一對 一對決”情形有所不同。 |
2、優勢壟斷型（Premium） | 第一位企業超過41.7%；並至少領先第二位企業1.7倍以上 | - |
3、雙頭壟斷型（Duopoly） | 前兩位企業合計超過73.9%；第一企業與第二企業之間的差距在1.7倍以內 | - |
4、多頭壟斷型（Oligopoly） | 前三位企業超過73.9%；第二與第三位企業合計數超過第一位企業 | - |
5、競爭壟斷型（Polyopoly） | 第一位企業低於26.1%；企業間差距均在1.7倍以內 | - |
回顧日本在20世紀70、80年代在全球市場上所取得的巨大成功，除了堅持質量戰略外，市場占有率戰略幾乎成為了通用的發展模式。不管是“N2法則”還是“3倍法則”，其中所蘊涵的“規模優勢”和“集中優勢”的戰略思想是顯明的。以市場占有率為例，擴大市場占有率戰略至少存在直接和間接兩方面效應：直接效應是擴大了自己的地盤，壓縮了對手的份額；間接效應是由於規模優勢和學習/經驗曲線規律，造成成本的快速下降，這又為進一步的市場擴張創造了條件。兩效應相互促進，最後的效果呈乘數效應。
(二)行銷戰略原則。根據對市場占有率的戰略理念，並針對企業在市場中的強弱地位的差異，得出四條主要的戰略原則及相應的對策建議：
1、領先原則。即力爭第一原則，日本人形象地稱其為“N0.1主義”。這是整個藍氏戰略思想的集中體現。力量和資源的平均化使用在企業經營中是兵家大忌，那只會導致平庸。在激烈的市場競爭中，惟有在某方面建立與眾不同的特色和優勢，始能保證成功。即使對於在整體實力上處於劣勢的弱者，也應該“揚長避短”，力爭在局部環節和領域建立相對優勢。對於整體實力強大的企業來說，要保持所有方面的絕對優勢也是不現實的，應該在保持整體實力領先的基礎上，謹防出現重大漏洞，以防被對手抓住機會迅速趕超。至於如何建立領先地位，需要採用包括差異化策略、集中重點策略、攻其弱點策略等來加以實現。
2、差異化原則。這是市場競爭策略中最核心的戰略原則之一，也是處於相對弱勢的企業制勝的法寶。正面硬碰硬的競爭只能導致兩敗俱傷。最有效的競爭戰略就是設法避開正面衝突。所謂“不爭之爭，方為至爭”。實現差異化的主要途徑有：
（1）產品和品牌差別化。在產品的技術含量、品質特徵、包裝形象等方面建立特色；
（2）服務差別化。產品的有形方面的差異化有時是難以長久建立和保持的。在未來的競爭中，服務的差別化將起到越來越關鍵的作用。因為作為軟性和無形的服務是難以被人家模仿的；
（3）廣告宣傳差別化。好的行銷宣傳實際上等於給消費者提供一道美味的信息產品和情感產品。一旦給產品附加上情感因素，你就不是僅僅在賣一件東西了；
（4）渠道差別化。俗話說：“市場競爭，渠道為王”。控制了終端網路，保證了你的血脈通暢無阻。
針對弱者的差別化戰略，強者的應對措施主要採用追隨策略，即以針鋒相對的策略，推出類似的特色，以反差異化策略把對方的差異化努力消除在無形之中。要成功地做到這一點，擁有強大的市場情報系統是關鍵。能夠及時迅速地獲取市場信息，包括競爭對手及顧客需求的變化動態，才能進行快速反應。日本企業的市場競爭意識非常強，其中的表現之一就是，日本的市場情報收集能力據世界第一。
3、集中重點攻擊原則。集中原則與差異化原則實際上都是強調策略的“不對稱”性，是同一事物的兩個方面。強調“人無我有，人有我優”。具體而言，就是縮小競爭範圍，採取小範圍、近距離作戰。只有這樣才能集中力量，各個擊破，積小勝為大勝，乃至最後取得全面勝利。太陽光在透鏡的聚焦下也能產生驚人的溫度，這就是聚焦的力量。
實際上，看似簡單的“集中原理”是一切競爭性領域中獲勝的秘密。看看最偉大的軍事思想家們的看法就明白此言非虛。19世紀最偉大的軍事戰略理論家克勞塞維茨（Clausewitz，中譯1996，上卷P176）認為，最佳戰略第一是在整條戰線，否則在勝敗關鍵的地點，保持強大的兵力。再沒有比戰鬥力的集中更卓越、更簡單的戰略法則了。同樣的，20世紀最偉大的軍事戰略家李德·哈特（Liddell Hart，中譯2002，下卷P978）進一步認為，如果把戰爭的原則凝縮為一個詞，那就是“集中”。然而，如進一步補充，則要“針對對手的弱點集中強大的戰力。藍氏戰略公式的巨大威力正在於用科學量化的語言得出了同樣一個淺顯但又至關重要的道理。
對於行銷領域而言，應該集中重點突破的領域有：
（1）區域市場。市場是一個抽象的概念，實際上是由一個個地理意義上的區域市場所構成的。每個區域市場之間由於地理、交通、歷史文化、習俗、行政管制等因素而變得差異極大。這一點對中國有特別重要的現實意義。在中國，傳統意義上的全國性統一市場並未形成，有的只是“諸侯經濟”和“城鄉二元化市場”。例如，娃哈哈公司的非常可樂就是走“農村包圍城市”的道路，短短几年時間就占據了國內廣大農村市場，甚至部分省市。
（2）顧客/需求層次。即按照顧客的職業、年齡、文化、購買力等特徵，進行市場區隔和目標市場定位。鎖定核心顧客群體，進行有針對性的行銷推廣。這是行銷中最經典最常用的做法。此外，還可以在技術研發、產品設計、形象包裝、廣告宣傳、供需鏈合作等環節，選擇集中突破點。
針對弱者所採取的重點集中策略，對於處於市場領導地位的強者，在保持自身優勢的同時，主要應該注重其整體綜合優勢，發揮協同效應，以提高運營效率為根本。
4、弱點攻擊原則。即首先避開強大的競爭對手，優先攻擊處於弱勢的對手，或選擇強者的弱點進行攻擊。這就是我國兵法中“背孤擊虛”這一總戰略思想的體現。實際上，攻其弱點原則強調的是競爭目標對手的選擇及競爭次序問題。而差異化原則強調的是競爭方式方法問題。重點集中原則強調的是競爭的組織方式問題。三大原則，表述各有側重，但體現了同一戰略思想，實為“三位一體”的戰略思想構架。其目的就是要建立競爭優勢。
最後需說明的是，藍氏戰略雖然以其理論邏輯的嚴密性和結論的直觀性，具有非常實用的指導意義。但是，我們應該認識到，該理論直接來源於戰爭領域。雖然說“商場如戰場”，但畢竟兩者之間存在本質的不同，其中的利益也不是“你死我活”的純粹零和遊戲。相反，越是在激烈競爭中，誰能夠創造性的利用“合作與聯盟”的力量，誰就能夠在未來的市場競賽中占儘先機。理論套用的最大危險在於脫離實際的機械照搬和對理論前提的忽視。如果對藍氏戰略公式的前提假設進行修改，結論就會大不相同。顯然，為了使藍氏戰略更符合商戰邏輯，還需要我們做進一步的深入研究。
成功實例
許多跨國公司在行銷中特別是在區域戰略中成功地運用了藍氏法則
1.德國大眾汽車公司的“點、線、面市場進入法”。
這一策略是德國大眾汽車公司有名的市場開拓方法，也是目前許多海外跨國公司在開拓中國市場時的慣用手法，它融合了藍氏法則的3、4、5、6、 7條。
其內容是：企業在選定目標市場並確定其為最後攻占的目標區域後，首先，實行點的占據。企業不可能一開始就進入到目標區域的中心，只能在這一區域的附近選擇有利的陣地點，並在這個點上展開強有力的行銷活動。
其次，在第一點的行銷活動取得相當成功後，再在目標區域附近另選第二點。第二個點完成後，便可形成行銷網路的線。
再次，線上形成後，再選第三點，此點應能與第一、第二點形成對目標區域的包圍圈，這樣行銷面積便告形成。在面積形成後，企業向目標區域的重要點——中心點推進，從而實現目標區域的全面進入。
這一策略方法體現的是穩紮穩打、循序漸進、不斷建立外圍據點、最後中心開花的戰略思想。許多國際著名企業都曾成功地運用過這一策略方法。日本企業採用這一策略在進入美國市場時幾乎是無堅不摧。德國大眾公司在中國上海成功建立合資企業後，隨即與一汽集團合資生產小汽車，並且占有中國將近一半的小汽車市場，可以說是這一策略在中國市場的成功實踐。
2.可口可樂——行銷戰略力和戰術力協調運作的成功典型。
可口可樂之所以能成為“世界第一名飲”，突出形象、廣告戰略力，以強大的戰略力拉動市場，並配之以行銷戰術力推動市場是其殺手鐧。在行銷戰略力上，他們不僅把可口可樂作為一種飲料，而且作為一種美國文化、美國精神，發動了一場又一場的最富有想像力、最有普及性和最成功的企業形象、品牌形象宣傳活動，廣告投入每年均達數億美元；他們持續贊助奧運會，收購哥倫比亞電影公司，占領機場、遊樂場所、車站等形象宣傳要地，在中國資助建立50所希望國小，投資數百萬美元資助貧困地區大學生等，充分抓住和利用每個相關事件樹立形象。在行銷戰術力上，全面鋪貨，產品無處不在，無處不有，每年行銷費用達數十億美元。
3.日本三洋的“一點集中進入法”。
日本三洋在進入中國市場時，與許多海外企業進入中國市場多選擇在沿海發達城市投資不同，選擇銷售潛力大、且在華東腹地具有一定政治經濟影響力的內地合肥這個點集中投入建立合資企業，一方面，獲得了當地政府在政策上的大力支持和協助，一方面，順利進入中國市場。在不長的時期內，企業銷售額、市場占有率和市場地位迅速提升，對周邊其他中小城市形成了很強的示範效應，經營獲得了成功。他們的做法實際上是綜合了藍氏法則的5、6、7條。
注意方面
根據藍氏法則的內涵，套用藍氏法則有幾個方面值得注意。
1.確立戰略行銷觀念
隨著社會的發展和企業技術與產品的日趨同質化，企業形象是越來越重要的戰略力。把企業的一切生產經營活動都納入到塑造、傳播和維護良好企業形象這一主要目標中，並通過良好企業形象的塑造、傳播和維持過程，引導目標公眾的行為，最終實現企業和社會長期利益的最大化的經營觀念或經營指導思想，便是戰略行銷觀念。戰略行銷觀念的本質特徵是“形象導向”，其直接的行銷作用是形成市場拉力。戰略行銷帶有全局性、戰略性和綜合性，是企業管理特別是行銷管理的一大趨勢。企業必須從“市場行銷觀念”走向“戰略行銷觀念”，把在目標公眾中塑造、傳播和維護其良好的企業形象，作為貫徹各項宣傳促銷活動的一條主線。這是運用藍氏法則的一個重要內容。
2.實施區域市場戰略
藍氏法則的一個主要亮點是實施區域行銷戰略。企業要根據自身規模、能力和總體戰略布局，有效地採用“創造區域局部優勢”的市場競爭策略，建立穩定的市場根據地和強有力的市場依託，在某幾個區域市場內提高市場占有率，贏得較大市場份額。許多啤酒企業都採用了這一戰略。實施區域市場戰略的一般做法是：
細分區域市場，準確選擇和確定目標市場。所選區域目標市場一般應具備市場容量和潛力較大、區位優勢比較明顯、競爭態勢比較明朗、行銷資源對等等條件。區域目標市場可分為準入市場、首選市場、重點市場、中心市場等。目標市場確定後，企業需明確市場定位，形成明晰的區域市場推廣戰略方針，實施靈活多樣的行銷策略。
借鑑藍氏法則策動區域市場。一是集中優勢，各個擊破，不做“夾生飯”；二是固守本土，精耕細作，首先把本地市場做強、做出特色，形成鞏固的根據地，在綜合實力增強後再尋機擴展。
合理部署與配置區域市場，巨觀（整體）上可採用：
“化整為零”法：將某一區域市場分成若干塊相互關聯的“戰區”、每個“戰區”再分成若干個相互呼應的“戰點”，每個“戰點”又可連成若干條緊密相連的“戰線”，梳理市場脈絡，突出重點，抓住關鍵、帶動全局。
“點面呼應”法：各戰區的布點儘量以某一中心城市為中心，以物流一日內可達客戶的距離為半徑進行點面整合，使之形成輻射狀、同心圓型、扇形或三角形等市場格局。
“以線穿珠”法：以戰區內或之間的交通幹線為主線，將交通樞紐城市貫穿成線，形成縱橫交織的網路格局。
微觀（行動）上可以採用：
“圍棋市子”法：具體到某一城市戰區的鋪市時，企業採用“直銷或直銷+經銷”的行銷方式，實行“分區包圍、分片包乾”和“分塊蠶食，逐個擊破”的策略，首選某一片區為突破口，逐漸展開行銷作業面，直至占領整座城市。
“井字型或弓字型市點法”：在具體的行銷作業面內鋪市時，可選擇某一商圈先橫向布點，再縱向布點或按“弓”字型折向布點，激發零售商攀比心理，促其進貨，從而使產品迅速鋪市。
3.注重採用“一點集中進入法”
該法實際上是一種集中性市場行銷策略，指在有多個目標市場的情況下，先選擇其中一個，將所有銷售能力集中，在短期內提高企業在這一市場的占有率和市場地位。一點集中法的關鍵在於如何選點，主要從銷售潛力、政治經濟影響力兩方面著眼選點。
4.處理好行銷中的一些重大關係
戰略競爭與戰術競爭協調實施，突出戰略競爭。行銷已進入高層次的戰略競爭階段，任何行銷戰術的運用必須以行銷戰略為基礎。戰略競爭當前是許多企業的薄弱環節，需要儘快加強。
重點戰略戰術與戰略戰術整體組合相結合。目前企業行銷普遍存在著重單一戰術運用、輕整體行銷組合的現象，最典型的是“整合行銷傳播崇拜”，降低了行銷效果。整合行銷傳播不是整合行銷，而僅僅是行銷中的“促銷”因素的整合，沒有優良的產品和便利的通路是不可能取得好效果的。所以必須根據企業實際，將重點戰術與戰術整體組合有效結合起來，才能取得好的成效。
相關內容
從企業的經營管理以及行銷的觀點來看“走”，可發現多數的企業經營上的著力點有二：一在發展新產品，二在維護舊產品。
新產品的開發，固然是企業生存發展不可缺少的一個環節，而舊產品的維護，有時更關係到企業立足的基礎。不過，卻很少有企業能以高瞻遠矚的眼光和魄力，割“無利可圖”，甚至構成企業包袱或負擔的舊產品。藍契斯特法則中，有一則重要的戰略，即“剪刀”、“石頭”和“布”的戰略。它們可分別套用於產品壽命循環的導入期、成長期與成熟期。 剛上市的新產品，為了要開發新市場，必須用“石頭”去攻，以銳不可擋之勢建立市場的據點。
當產品步入成長期時，就要用“布”的戰略去包圍市場，才能保證或者擴大市場的占有率。 等產品邁入成熟期時，則該採取“剪刀”的戰略，割捨該產品，退出市場競爭，以免因捨不得“走”，或“走”得太慢而喪失其他的新的行銷機會。 然而，大多數的企業都擅長“石頭”和“布”的戰略，而捨不得用“剪刀”剪斷情絲，一走了之，甚至造成“剪不斷、理還亂”的結局。
事實上，“走”的目的，是要把用於沒有希望的商品的人力、資源，從事於新產品的開發。所以，“走”的意義是積極地攻占新市場，而非消極地退出市場。
