《精益辦公價值流：管理和辦公過程價值流圖析》是2010年1月1日中國財政經濟出版社出版的圖書，作者是(美國)鮑·凱特(Beau Keyte) (美國)德魯·勞克爾(Drew Locher) 。
基本介紹
- 中文名：精益辦公價值流：管理和辦公過程價值流圖析
- 外文名：The Complete Lean Enterprise:Value Stream Mapping for Administrative and Office Processes
- 頁數：171頁
- 正文語種：簡體中文
- 開本：16
- 裝幀：平裝
- ISBN：7509518555, 9787509518557
- 出版社：中國財政經濟出版社
- 出版時間：2010年1月1日
- 作者：(美國)鮑·凱特、德魯·勞克爾
- 譯者：張曉光、謝安平
作者簡介,內容簡介,媒體評論,目錄,序言,文摘,
作者簡介
鮑·凱特（James“Beau”Keyte）是Branson管理諮詢公司的創始人，公司主要提供精益戰略與技術套用方面的諮詢服務。鮑·凱特的精益諮詢生涯始於20世紀80年代中期，當時他在福特汽車公司工作。他的客戶遍及多個行業，包括汽車、製藥、化工、保健、金融服務、消費品、工業品和運輸業。他專注於在生產車間內外實施精益，1992年以來，他成功地對精益技術進行了改造並將其套用到辦公環境中。同時，他還通過套用精益成本管理技術，成功地把精益活動和財務聯繫起來。 除了協助一些公司實施精益戰略之外，他還在各種場合為許多製造商進行了培訓。目前他在精益企業研究所（LEI）、福特汽車公司、密西根大學、俄亥俄州立大學兼任教員和講師，負責講授精益製造的課程。同時，他還在美國標準與技術研究院（NIST）協助開發了許多面向中小型製造商的培訓教材，並對它們進行長期的培訓。他畢業於密西根大學，先後獲得了工程學理學學士和工商管理碩士學位。
張曉光（精益倡導者，六西格瑪黑帶）：現任畢威特管理諮詢有限公司高級諮詢顧問。1998年開始學習精益，10多年來一直專注於對精益六西格瑪的學習、實戰和總結。他是艾默生電氣認證的精益企業倡導者（Lean Champion），美國質量協會認證的六西格瑪黑帶，在壓縮交付周期、減少庫存、提高生產效率、改善質量等方面有較為豐富的實戰經驗。
謝安平，2003年畢業於華東師大電子系，目前在上海交大攻讀工業工程碩士學位。有多年世界500強外企的工作經驗，先後就職於艾默生電氣、3M和羅克韋爾自動化。接受過全面系統的精益企業倡導者和六西格瑪綠帶培訓。2003年底在艾默生公司開始精益之旅。在價值流圖析、拉動生產、看板管理等方面有較豐富的實踐經驗。擔任過製造工程師、精益企業專員、精益工程師、車間主管等職務。目前在羅克韋爾自動化上海工廠負責工藝和精益六西格瑪持續改善工作。
內容簡介
《精益辦公價值流:管理和辦公過程價值流圖析》主要內容簡介：長期以來，“精益思想”(lean thinking)一直局限於生產車間中。但是，在製造型企業中，90%消除浪費的機會都存在於製造運營部門之外，也就是管理與辦公過程之中，如訂單輸入、客戶服務、產品設計、採購、收款與付款等，這些過程中的浪費不僅數量多，而且很難消除，原因很簡單，就是這些浪費很難被發現。
價值流圖析(value stream mapping)是一種獲得廣泛認同的工具，它能夠幫助我們有效地發現管理過程中的浪費，並找出浪費的根源，然後創建一個沒有浪費或浪費大幅減少的未來狀態，從而使我們能把企業有限的資源投入到真正能創造價值的活動中去。
《精益辦公價值流:管理和辦公過程價值流圖析》通過一家公司實施精益管理的完整案例，一步步地向讀者詳細講解了如何繪製當前狀態圖和未來狀態圖、如何發現當前管理過程中的浪費，並利用價值流圖這一工具來提高管理與辦公過程的效率，用最少的浪費為客戶創造最大的價值。
媒體評論
兩位作者為我們在辦公環境中釋放價值流圖析和精益思想的強大威力提供了一個快捷、清晰的指南。對於那些試圖在辦公和管理流程中減少浪費、縮短交付期、提高回響速度的領導者而言，這是一本必讀書。我希望在辦公室中看到有很多被翻舊的《精益辦公價值流》——在掌握了精益的基本思想後，應該讀一讀這本書。
——彼得·沃德(Peter Ward)，俄亥俄州立大學Fisher管理學院運營管理教授應
目錄
序言
導言
第1章 將價值流圖析套用到整個企業
1.1 將價值流圖析套用到非生產領域
1.2 案例分析的目的
第2章 開始：分析辦公過程價值流
2.1 了解價值流圖析的基本要點
2.2 研究選定的價值流並確定圖析小組
第3章 識別辦公過程浪費
3.1 區分管理活動的價值與浪費
第4章 ABC公司在生產領域的精益變革
4.1 客戶信息
4.2 信息流
4.3 物料流
4.4 供應商信息
第5章 了解辦公過程的當前狀態
5.1 步驟一：了解客戶信息和需求
5.2 步驟二：按順序界定主要過程
5.3 步驟三：選擇過程指標
5.4 步驟四：巡視價值流
5.5 步驟五：了解每個崗位如何安排工作優先序
5.6 步驟六：確定主要指標及其當前表現
第6章 繪製ABC公司的當前狀態圖
6.1 步驟一：了解客戶信息和需求
6.2 步驟二：按順序界定主要過程
6.3 步驟三和步驟四：選擇過程指標並填寫數據框
6.4 步驟五：了解每個崗位如何安排工作的優先序
6.5 步驟六：計算系統的主要指標
6.6 對當前狀態圖的思考
第7章 在職能層面思考精益
7.1 銷售、行銷和運營
7.2 訂單處理
7.3 新產品設計
7.4 庫存控制
7.5 採購和庫存管理
7.6 計畫和生產控制
7.7 質量管理
7.8 成本核算
7.9 財務總賬
7.10 人力資源
第8章 設計辦公過程的未來狀態
8.1 問題一：顧客的真正需要是什麼？
8.2 問題二：多長時間檢查一次工作表現？
8.3 問題三：哪些步驟是增值的，哪些步驟是浪費？
8.4 問題四：如何使工作保持“流動”，使中斷較少？
8.5 問題五：在兩次中斷之間如何對工作進行控制？
8.6 問題六：如何平衡工作量？
8.7 問題七：哪些過程改善是實現未來狀態所必須的？
第9章 設計ABC公司的未來狀態
9.1 評估客戶要求
9.2 確定管理間隔
9.3 消除浪費
9.4 流動式工作
9.5 拉動式工作
9.6 均衡化工作
9.7 實現ABC公司的未來狀態
9.8 總結——ABC公司初次未來狀態設計的成果
第10章 實現未來狀態
10.1 價值流管理與公司業務目標掛鈎
10.2 把工作計畫分解成幾個環
10.3 確定各改善環的實施優先序
10.4 創建工作計畫和組建跨職能實施小組
10.5 強化價值流管理
附錄
A.1 ABC公司訂單處理/製圖過程案例分析——跨職能層次的圖析
A.2 訂單處理和製圖過程的當前狀態圖
A.3 對未來狀態圖的討論
序言
本書的另一個備選標題可以是《辦公室中的浪費——精益最後的決戰前線》。鮑·凱特和德魯·勞克爾已經完成了一項雄心勃勃的任務——完成了這本能給讀者帶來實惠的書：用最少的浪費為客戶創造最大的價值。
一家企業中存在著多少浪費呢？換句話說，我們每個人每天所做的事，有多大比例是確實能為客戶創造價值的呢？如果想以這樣的衡量方法來量化浪費的話，這種努力本身無疑就是一種浪費，而且是一種巨大的浪費。我敢肯定，如果問我們的工作有多少是能直接為客戶提供價值的，得到的必定是響亮而明確的回答：少得可憐！
自從1989年《改變世界的機器》和1997年《精益思想》兩本書出版問世以來，全世界成百上千家的公司已經主動開始在其運營中消除浪費。一些公司取得了巨大的成功，但另外一些則備感挫折，進展緩慢，甚至感覺根本沒有任何效果。不論成功與否，這些公司都把大量的精力花在了生產車間和其他直接的運營部門裡。
一家企業中存在著多少浪費呢？換句話說，我們每個人每天所做的事，有多大比例是確實能為客戶創造價值的呢？如果想以這樣的衡量方法來量化浪費的話，這種努力本身無疑就是一種浪費，而且是一種巨大的浪費。我敢肯定，如果問我們的工作有多少是能直接為客戶提供價值的，得到的必定是響亮而明確的回答：少得可憐！
自從1989年《改變世界的機器》和1997年《精益思想》兩本書出版問世以來，全世界成百上千家的公司已經主動開始在其運營中消除浪費。一些公司取得了巨大的成功，但另外一些則備感挫折，進展緩慢，甚至感覺根本沒有任何效果。不論成功與否，這些公司都把大量的精力花在了生產車間和其他直接的運營部門裡。
文摘
第2章 開始：分析辦公過程價值流
價值流圖析在辦公過程中的使用方式可以和在生產車間的使用方式一樣。圖析工具可以用來發現工作的組織安排方式和過程流經整個組織（或者一系列組織）的方式，從而使得管理達到以下目標：
·目視化過程。
·指出問題點。
·專注於組織的精益變革方向。
然而，辦公室和生產車間畢竟是有明顯區別的。在辦公過程裡面，物料流指的是為了完成一項服務而發生的書面的或者電子化的實際數據流，信息流指的是發生在生產和辦公系統中用來啟動下一個工作任務的時序觸發機制。和生產系統不同，辦公系統的信息流結構比較鬆散，時序安排沒有規律，這使得我們很難去界定和分析這種價值流。而且，通常管理部門要支持多個價值流，這使得把每個價值流單獨區分並記錄下來變得更加困難。比如，客戶服務可能會包括報價、訂單處理、發票處理、電話行銷等。另外，這些辦公過程的價值流也從來不會只出現在一個部門之中。
事實上，公司通常都會把成功歸功於各部門的單獨貢獻，比如人力資源部、財務部、工程部、採購部的貢獻，而沒有看到各部門之間工作的互動與整合的作用。毫無疑問，在辦公室實施價值流分析和改善這一精益概念，對於絕大多數公司而言都是比較困難的。
精益提示：信息管理（information managemenl）這個精益術語指的是對檔案處理（如訂單處理等）之類的輔助性工作進行管理的一種關鍵性管理任務。不要把它與信息流（information flow）這一概念混淆，信息流從技術上講指的是給一個過程（或人）發出一個實際工作信號的觸發機制。
對辦公過程進行價值流管理無疑會面臨種種挑戰。公司可以採取一種比較溫和的方式，先從一兩個價值流開始，然後再隨著精益變革的推進，循序漸進地進行重新設計。當我們在繪製生產車間價值流圖時，跨職能的圖析小組會沿著產品的生產路徑走一遍，然後把觀察到的內容全部在圖紙上描繪出來。對於一個辦公過程來說，通常服務過程是我們進行圖析觀察的對象，這些服務過程可以與具體的產品相關，也可以不相關。圖析小組把每個工作任務、信息流和工作表現都畫在圖紙上，然後提出引導式的問題去挑戰現有的過程，最後畫出一個新的、有更多增值、流動更通暢、浪費更少的價值流。隨著公司對價值流的逐步重觀，我們就能更容易地看到價值和浪費，從而設計出更加有效的價值流。
隨著價值流工作的持續推進，我們將看到公司在精益變革的過程中如何利用辦公過程價值流圖析來應對戰略性的商業問題和組織挑戰，如改善檔案操作和信息的傳遞，為支持一個新的產品策略重新定義角色和權責，改善各辦事處之間的協調工作，搬遷或者合併一家企業。公司也可以利用價值流圖析把辦公室的價值流擴展到客戶和供應商，從而了解客戶對新產品需求的變化趨勢，取得供應商對新產品開發的支持。
2.1 了解價值流圖析的基本要點
價值流圖析的目的是為了協助管理小組對當前和未來狀態進行目視化管理與溝通，從而明白我們應該如何做才能提高產品和服務的成本優勢、服務水準與質量水平。實際上，價值流圖析不僅是加強和促進價值流管理的基本工具，也是一個持續實施和管理新價值流的重要工具。這就是為什麼在確立精益轉型的方向和重點時價值流圖析是最重要的工具的原因所在。下面幾個章節將為大家概述圖析工具的套用。
服務族：我們在進行圖析時會對一個特定的過程或者一套過程進行重新設計和定義，我們稱這些過程為服務族（service family）。服務族代表了圖析小組利用價值流圖析工具所要改變的所有工作和業務（如圖2.1所示）。圖析的第一步就是要確認服務族。
當前狀態：一旦確定了產品/服務族，就可以開始繪製當前狀態圖（current state map）了。當前狀態圖是企業變革的起點：它描繪了當前公司的組織和程式是如何運行的——這是改進的基本前堤。當前狀態圖本身是不會解決任何問題的，它只是用來快速收集並顯示公司過程的信息，並指出過程中存在的問題。要完成當前狀態的繪製，至少需要花一整天的時間。
價值流圖析在辦公過程中的使用方式可以和在生產車間的使用方式一樣。圖析工具可以用來發現工作的組織安排方式和過程流經整個組織（或者一系列組織）的方式，從而使得管理達到以下目標：
·目視化過程。
·指出問題點。
·專注於組織的精益變革方向。
然而，辦公室和生產車間畢竟是有明顯區別的。在辦公過程裡面，物料流指的是為了完成一項服務而發生的書面的或者電子化的實際數據流，信息流指的是發生在生產和辦公系統中用來啟動下一個工作任務的時序觸發機制。和生產系統不同，辦公系統的信息流結構比較鬆散，時序安排沒有規律，這使得我們很難去界定和分析這種價值流。而且，通常管理部門要支持多個價值流，這使得把每個價值流單獨區分並記錄下來變得更加困難。比如，客戶服務可能會包括報價、訂單處理、發票處理、電話行銷等。另外，這些辦公過程的價值流也從來不會只出現在一個部門之中。
事實上，公司通常都會把成功歸功於各部門的單獨貢獻，比如人力資源部、財務部、工程部、採購部的貢獻，而沒有看到各部門之間工作的互動與整合的作用。毫無疑問，在辦公室實施價值流分析和改善這一精益概念，對於絕大多數公司而言都是比較困難的。
精益提示：信息管理（information managemenl）這個精益術語指的是對檔案處理（如訂單處理等）之類的輔助性工作進行管理的一種關鍵性管理任務。不要把它與信息流（information flow）這一概念混淆，信息流從技術上講指的是給一個過程（或人）發出一個實際工作信號的觸發機制。
對辦公過程進行價值流管理無疑會面臨種種挑戰。公司可以採取一種比較溫和的方式，先從一兩個價值流開始，然後再隨著精益變革的推進，循序漸進地進行重新設計。當我們在繪製生產車間價值流圖時，跨職能的圖析小組會沿著產品的生產路徑走一遍，然後把觀察到的內容全部在圖紙上描繪出來。對於一個辦公過程來說，通常服務過程是我們進行圖析觀察的對象，這些服務過程可以與具體的產品相關，也可以不相關。圖析小組把每個工作任務、信息流和工作表現都畫在圖紙上，然後提出引導式的問題去挑戰現有的過程，最後畫出一個新的、有更多增值、流動更通暢、浪費更少的價值流。隨著公司對價值流的逐步重觀，我們就能更容易地看到價值和浪費，從而設計出更加有效的價值流。
隨著價值流工作的持續推進，我們將看到公司在精益變革的過程中如何利用辦公過程價值流圖析來應對戰略性的商業問題和組織挑戰，如改善檔案操作和信息的傳遞，為支持一個新的產品策略重新定義角色和權責，改善各辦事處之間的協調工作，搬遷或者合併一家企業。公司也可以利用價值流圖析把辦公室的價值流擴展到客戶和供應商，從而了解客戶對新產品需求的變化趨勢，取得供應商對新產品開發的支持。
2.1 了解價值流圖析的基本要點
價值流圖析的目的是為了協助管理小組對當前和未來狀態進行目視化管理與溝通，從而明白我們應該如何做才能提高產品和服務的成本優勢、服務水準與質量水平。實際上，價值流圖析不僅是加強和促進價值流管理的基本工具，也是一個持續實施和管理新價值流的重要工具。這就是為什麼在確立精益轉型的方向和重點時價值流圖析是最重要的工具的原因所在。下面幾個章節將為大家概述圖析工具的套用。
服務族：我們在進行圖析時會對一個特定的過程或者一套過程進行重新設計和定義，我們稱這些過程為服務族（service family）。服務族代表了圖析小組利用價值流圖析工具所要改變的所有工作和業務（如圖2.1所示）。圖析的第一步就是要確認服務族。
當前狀態：一旦確定了產品/服務族，就可以開始繪製當前狀態圖（current state map）了。當前狀態圖是企業變革的起點：它描繪了當前公司的組織和程式是如何運行的——這是改進的基本前堤。當前狀態圖本身是不會解決任何問題的，它只是用來快速收集並顯示公司過程的信息，並指出過程中存在的問題。要完成當前狀態的繪製，至少需要花一整天的時間。
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