精益人才梯隊：各級精益領導者培養指南

內容簡介

本書是作者在《豐田模式（領導力篇）》的基礎上，結合精益領導力研究院的授課實踐，總結出的一套系統學習、運用精益領導力原則的指南，旨在幫助精益愛好者提升自身能力，探索培養所在企業各個層級領導者的方法，建立一個持續改善的文化氛圍，以實現突破性進展，進而保持競爭優勢。作者在書中首次提出了學習、運用精益領導力的先決條件：可視化管理、PDCA問題解決方法和標準化作業。這三項精益原則為培養各級精益領導者奠定了必要的基礎，而精益領導力的四步驟鑽石模型，則可以為企業造就大批優秀的精益領導者，從而幫助企業邁向卓越。

圖書目錄

譯者序前言第1章　精益與精益領導力 ∥ 1精益領導力概述與學習方法推薦 ∥ 1本書的背景 ∥ 2本書與網路課程的學習模式 ∥ 3學習體驗“正北”價值：精益領導力的發展模型 ∥ 5通過導師實現自我發展 ∥ 7定義問題 ∥ 8精益原則 ∥ 8精益領導力是什麼 ∥ 10豐田模式的歷史 ∥ 13TPS真正代表什麼 ∥ 16什麼是真正的豐田生產體系 ∥ 20豐田模式2001 ∥ 20作為一個體系的精益流程 ∥ 25垂直流程與水平流程 ∥ 26脫節的流程隱藏問題 ∥ 27連線的流程讓問題顯露 ∥ 28因為問題太多，所以我們必須聚焦 ∥ 30計畫─執行─檢查─行動循環是持續改善的發動機 ∥ 31通過解決問題培養傑出人才 ∥ 32對員工和合作夥伴進行投資 ∥ 33解決問題是“豐田模式中的動力源” ∥ 35精益已被重新定義 ∥ 36第2章　解決問題、改進與A3思維 ∥ 37通過解決問題邁向理想狀態 ∥ 37計畫─執行─檢查─行動循環就是解決問題的流程 ∥ 39學習用自己的方式實現目標 ∥ 41豐田業務實操：一家公司，一個改進流程 ∥ 42PDCA循環解決問題的四個階段 ∥ 42大包大攬的陷阱 ∥ 44豐田業務實操（TBP）：計畫階段 ∥ 44豐田業務實操：實驗與學習 ∥ 47執行、檢查、行動 ∥ 47豐田降低保修費用的業務實踐 ∥ 49通過問五次為什麼深究根本原因 ∥ 55五個為什麼不是五個誰 ∥ 56收窄與聚焦過程 ∥ 57問五個為什麼時會犯的常見錯誤：指責他人 ∥ 58有效的根本原因分析 ∥ 59對策措施與通過解決問題來培養人才 ∥ 60“根回” ∥ 60確定和選擇改進的選項（計畫） ∥ 60計畫和實施改善（執行） ∥ 61解決問題是培養人才的方式 ∥ 61豐田業務實操：通過解決問題來培養人才 ∥ 62行動計畫是一種問責制 ∥ 62檢查是一種學習 ∥ 63未來的行動是深刻反思 ∥ 63為什麼PDCA循環甚少被採用 ∥ 64為什麼很多公司漏掉了PDCA循環中的PCA ∥ 67通過A3思維放慢解決問題的腳步 ∥ 70四種類型的A3報告故事 ∥ 71A3報告：計畫階段的關鍵點 ∥ 72A3報告：執行階段的關鍵點 ∥ 73A3提案故事的目的 ∥ 73其他A3報告故事 ∥ 75A3狀態故事的目的 ∥ 75A3信息故事的目的 ∥ 76A3解決問題故事 ∥ 76A3報告解決問題故事的目的 ∥ 77生產中的A3解決問題故事 ∥ 78A3報告範例：為豐田技術中心的工作人員創建採購卡 ∥ 81A3報告解決問題故事：減少手部工傷 ∥ 81另一種方法：改善套路 ∥ 87精益領導者要努力持續改進 ∥ 91第3章　標準、標準化作業和可視化管理 ∥ 93標準化作業和可視化管理 ∥ 93標準和持續改善的理念 ∥ 93重複性任務或流程的標準化作業 ∥ 95非周期性工作的標準化作業檔案 ∥ 97兩種官僚主義：強制式和啟迪式 ∥ 98標準與持續改進 ∥ 100尋找差距 ∥ 101培養人才 ∥ 102“正北”是我們的終極標準 ∥ 103精益的核心領導力模型 ∥ 103關於標準，我們學習到了什麼 ∥ 104通過可視化管理看到差距：標準與實際對比 ∥ 106一個非傳統精益案例：門洛創新軟體開發公司 ∥ 109門洛創新軟體開發公司的協作 ∥ 110門洛創新軟體開發公司的整體流程 ∥ 111客戶需要理解什麼 ∥ 112門洛創新軟體開發公司的可視化管理和團隊合作 ∥ 113工作授權展示板 ∥ 116可視化管理支持協作文化 ∥ 118我們從可視化管理中學到了什麼 ∥ 120第4章　致力於自我發展 ∥ 122你想致力於哪個方面的自我發展 ∥ 122確保你的價值觀穩固地紮根 ∥ 125西方領導方式與豐田領導方式的對比 ∥ 125如何才能成為一名精益領導者 ∥ 128領導力自我發展的學習循環 ∥ 130精益經理需要學習的內容總結 ∥ 131精益領導者該如何發展並獲得晉升 ∥ 133通過守─破─離三階段獲得專精知識 ∥ 137通過守─破─離從新手到高手 ∥ 138高級管理人員仍然需要自我發展嗎 ∥ 139在優秀的企業中成為成功的領導者的重要因素 ∥ 144第5章　學習指導與培養他人 ∥ 147在自我發展的同時開始學習如何培養他人 ∥ 147學習培養他人 ∥ 149指導和培養他人??需要不同的技能 ∥ 150這就是一種好的指導和教學 ∥ 151作業指導書培訓就是在教練的指導下在實踐中學習 ∥ 151開始指導和培養他人的步驟 ∥ 152領導者必須把自己發展成持續改進的教練 ∥ 152成為有效教練的六步法 ∥ 152如何在現場指導和培養他人 ∥ 157偉大的教練是如何建立常勝團隊的 ∥ 157偉大教練的特質練習 ∥ 158通過10 000個小時的練習來掌握複雜的技能 ∥ 159實現精益領導力的關鍵是在現場培養他人 ∥ 159運用豐田套路每次指導一個人 ∥ 160該如何在你的組織里推行 ∥ 160用指導套路來傳授改善套路 ∥ 160精益領導者必須學習的三部曲 ∥ 163精益領導者需要學習的三部曲 ∥ 163回顧三部曲：精益領導者需要學什麼 ∥ 164通過改變行為來改變文化 ∥ 165如何在你的組織里運用這個新模型培養他人 ∥ 166對組織領導力進行評價 ∥ 166你的公司領導力的當前狀態 ∥ 167獲得精益領導力的下一步是什麼 ∥ 170第6章　支持日常改善 ∥ 171把精益領導力帶入工作小組 ∥ 171回顧自我發展和培養他人 ∥ 171把事情做對而不是做快的挑戰 ∥ 173豐田公司的工作小組是持續改善的中心 ∥ 174指標展示板上每天的挑戰能有效地幫助工作小組 ∥ 174可視化控制讓問題無處藏身 ∥ 175工作小組結構 ∥ 176可視化控制與安燈系統支持改善 ∥ 178建立緩衝庫存使安燈流程發揮作用 ∥ 178持續改善是每天變得更好一些 ∥ 179造就一位能造就相當大數量精益思考者的老師 ∥ 181主管就是一家小型企業的所有人 ∥ 181在一個龐大的組織中培養一定數量的關鍵員工 ∥ 182豐田公司B類員工是對工作小組的補充 ∥ 183豐田對工廠員工的分類 ∥ 183創造材料流的革命（米諾米案例） ∥ 185米諾米是不帶容器的零部件運輸概念 ∥ 185將米諾米系統移植到肯塔基州喬治城的車體焊接車間 ∥ 187米諾米項目的結果 ∥ 190米諾米項目的成果 ∥ 190標準化作業支持工作小組的改善 ∥ 191巴士線路的標準化作業 ∥ 191培訓需要進一步將工作細分 ∥ 191逐步修正偏離標準的偏差 ∥ 194標準化作業的任務和職責 ∥ 195什麼是領導者標準化作業 ∥ 198標準化作業是工作中的常規部分 ∥ 199領導者標準化作業是在現場 ∥ 201工具匯總 ∥ 203你所在組織的當前狀態是什麼 ∥ 205第7章　運用方針管理創建願景、明確目標 ∥ 208創建願景和能力 ∥ 208把方針管理融入精益領導力模型 ∥ 208什麼是方針管理 ∥ 209哪個在先 ∥ 209方針管理聚焦於與目標一致的學習周期上 ∥ 211豐田的方針管理 ∥ 212人與企業的共同目標一致的問題 ∥ 212豐田方針管理的歷史 ∥ 213豐田方針管理時間表 ∥ 214自上而下一致的可視化指標以改進年度計畫 ∥ 215全體人員全方位步調統一 ∥ 218方針管理和日常管理怎樣結合 ∥ 219豐田方針管理的年度循環 ∥ 219方針管理和日常管理之間的重要關係 ∥ 221方針管理和現場管理髮展系統發揮工作小組的作用 ∥ 222方針管理的理念 ∥ 224方針管理的基本理念 ∥ 224目的：過程改善×結果×人員培養 ∥ 225目標管理和方針管理的比較 ∥ 226目標管理已經變為命令和控制 ∥ 226目標管理的特點 ∥ 227方針管理的特點 ∥ 228激進的精益變革：達納底盤零部件供應商 ∥ 229達納簡介 ∥ 230怎樣在危機時發展精益領導者 ∥ 232達納第一年採取的行動：重點發展領導力 ∥ 234七步流程啟動達納運營體系 ∥ 235啟動達納運營體系的第一階段 ∥ 236可視化和會議管理標準 ∥ 236每個工廠跟蹤每日的KPI ∥ 238第2～5年：達納運營體系路線圖 ∥ 2412009年在全球範圍內通過DOS取得的重要成果 ∥ 243達納用於計畫和維持改善的工具 ∥ 243達納通過三年徹底轉變的結果 ∥ 244成績顯著的2009年 ∥ 245有了正確的理念，一切水到渠成 ∥ 246最終反饋：刻意練習不是娛樂 ∥ 249精益領導力模型的最終回顧 ∥ 249總複習 ∥ 250刻意練習 ∥ 251下一年你應該刻意練習什麼 ∥ 251第8章　連線戰略與卓越運營：賽昂案例 ∥ 254一切改進從挑戰開始 ∥ 254需要 ∥ 256不需要 ∥ 256賽昂的市場行銷方式 ∥ 257小團隊（五人）開發品牌 ∥ 258豐田提供的附屬檔案 ∥ 258連線目標與結果 ∥ 260賽昂早期的成果 ∥ 261賽昂的戰略創新與卓越運營的關係 ∥ 262豐田模式原則在起作用 ∥ 263發展精益領導：延伸閱讀 ∥ 265

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