《管理的藝術:德魯克教你當店長》一書，是由日本著名企業家、康奈爾大學日本分部副校長、經管學教授結城義晴所著，目的是向店長和想當上店長的人，詳細介紹“現代管理學之父”德魯克先生的經營理念，教您認識自己的客戶群，找到自己店鋪的優勢，對店鋪進行有效管理，達到帶領團隊在殘酷的商業競爭中生存、成長和壯大，實現自己的理想和價值的最終目的。《管理的藝術:德魯克教你當店長》將德魯克的管理智慧套用在實際的管理之中，無論您是店主、店長、經理還是渴望開店的普通人，本書都值得您一讀。
基本介紹
- 書名：管理的藝術:德魯克教你當店長
- 譯者：趙淨淨
- 出版日期：2013年12月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787544266604
- 作者：結城義晴
- 出版社：南海出版公司
- 頁數：174頁
- 開本：16
- 品牌：書中緣
基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
日本著名企業家結城義晴所著《管理的藝術：德魯克教你當店長》一書的目的，就是讓店長和準店長們運用自己的主動思考能力，結合德魯克的管理智慧，認識自己的客戶群，找到自己店鋪的優勢，對店鋪進行有效管理，達到帶領團隊在殘酷的商業競爭中生存、成長和壯大，實現自己的理想和價值的最終目的。
● 你的顧客是誰？
● 你的店鋪優勢是什麼？
● 店長應如何履行管理職責？
● 經理應如何推動組織前進？
● 店長的最大任務是什麼？
● 店長如何取得業績？
您思考過這些問題嗎？你覺得你的回答是否符合“現代管理學”的精髓呢？想知道開店創業的秘訣，來看《管理的藝術：德魯克教你當店長》吧！
運用自己的主動思考經營店鋪、取得成果。這樣的店長率領的店鋪，無論在什麼時候都絕對厲害。
——日本首富、Fast Retailing 董事長兼總經理 柳井正
德魯克的管理學的精髓，只有在零售經營中才能得到真正的發揮。
——Seven & I Holdings 名譽會長伊藤雅俊
這是專門面向零售業店長和服務業店長的德魯克思想。
——日本德魯克學會代表 上田惇生
● 你的顧客是誰？
● 你的店鋪優勢是什麼？
● 店長應如何履行管理職責？
● 經理應如何推動組織前進？
● 店長的最大任務是什麼？
● 店長如何取得業績？
您思考過這些問題嗎？你覺得你的回答是否符合“現代管理學”的精髓呢？想知道開店創業的秘訣，來看《管理的藝術：德魯克教你當店長》吧！
運用自己的主動思考經營店鋪、取得成果。這樣的店長率領的店鋪，無論在什麼時候都絕對厲害。
——日本首富、Fast Retailing 董事長兼總經理 柳井正
德魯克的管理學的精髓，只有在零售經營中才能得到真正的發揮。
——Seven & I Holdings 名譽會長伊藤雅俊
這是專門面向零售業店長和服務業店長的德魯克思想。
——日本德魯克學會代表 上田惇生
作者簡介
結城義晴，株式會社商人舍董事長、立教大學研究生院商務設計研究科教授、康奈爾大學零售業管理課程日本分部副校長。1977年進入株式會社商業界後，曾先後擔任主編、總編和董事長職務。2008年，創立了株式會社商人舍。以“商業的現代化”和“知識商人的培養”為宗旨，銳意進取中。從2007年8月開始，堅持每天更新自己的部落格“每日更新傳言”，最近著有《零售業界大研究》（產學社）、《對顧客而言最重要的事》（中經出版）。
專業推薦
媒體推薦
德魯克的管理學的精髓，只有在零售經營中，才能得到真正的發揮。
——Seven & i·holings 名譽會長 伊藤雅俊
這是專門面向零售業店長和服務業店長的德魯克思想。
——日本德魯克學會代表 上田惇生
運用自己的主動思考經營店鋪、取得成果。這樣的店長率領的店鋪，無論在什麼時候都絕對厲害。
——Fast Retailing 董事長兼總經理 柳井正
——Seven & i·holings 名譽會長 伊藤雅俊
這是專門面向零售業店長和服務業店長的德魯克思想。
——日本德魯克學會代表 上田惇生
運用自己的主動思考經營店鋪、取得成果。這樣的店長率領的店鋪，無論在什麼時候都絕對厲害。
——Fast Retailing 董事長兼總經理 柳井正
名人推薦
德魯克的管理學的精髓，只有在零售經營中才能得到真正的發揮。
——Seven & IHoldings名譽會長 伊藤雅俊
這是專門面向零售業店長和服務業店長的德魯克思想。
——日本德魯克學會代表 上田惇生
運用自己的主動思考經營店鋪、取得成果。這樣的店長率領的店鋪，無論在什麼時候都絕對厲害。
——日本首富、FastRetailing董事長兼總經理 柳井正
——Seven & IHoldings名譽會長 伊藤雅俊
這是專門面向零售業店長和服務業店長的德魯克思想。
——日本德魯克學會代表 上田惇生
運用自己的主動思考經營店鋪、取得成果。這樣的店長率領的店鋪，無論在什麼時候都絕對厲害。
——日本首富、FastRetailing董事長兼總經理 柳井正
圖書目錄
第1章你的顧客是什麼樣的人？
①企業的目的在於“創造顧客”
②這樣傾聽“顧客”的心聲！
③融入當地的店鋪的優勢
④顧客到底是誰？
⑤“從不光顧的人”才是“未來的忠實顧客”
第2章你的店鋪優勢是什麼？
①定義自己店鋪的三個要素
②店鋪靠“知識”發展
③靈活運用“知識”的實例
第3章店長履行的管理職責
①店長應該履行的管理職責是什麼？
②智利的礦山事故當事人，被德魯克理論救了！
③關鍵字是“對明天的希望”
④這樣創造真正意義上的“勞動的喜悅”
⑤位於兩個極端的“X理論”和“Y理論”
⑥優衣庫的“全員店主”思維
⑦擁有“勞動價值”的店鋪的“三個條件”
第4章經理應如何推動組織前進？
①經理的義務和職責
②如何設定店鋪的“目標”
③設定“目標”不可或缺的因素
④如何建立店鋪的“組織”？
⑤組織建立中的“盲點”和“解決方法”
⑥組織的模型是“管弦樂隊”
⑦最理想的團隊
第5章店長的最大任務，是“行銷”和“創新”
①店長的“行銷”指什麼？
②“銷售”和“行銷”相矛盾
③這樣創造“暢銷構造”！
④“創新”指什麼？
⑤創新的“五大原理”
⑥三個“禁忌”和三個“成功條件”
⑦創新應該利用的七個機會
第6章 “取得成果”的店長的條件
①靠以往的做法就會沒有未來
②現代店長所需的十個條件
結語 德魯克和倉本長治的“商業十訓”
①企業的目的在於“創造顧客”
②這樣傾聽“顧客”的心聲！
③融入當地的店鋪的優勢
④顧客到底是誰？
⑤“從不光顧的人”才是“未來的忠實顧客”
第2章你的店鋪優勢是什麼？
①定義自己店鋪的三個要素
②店鋪靠“知識”發展
③靈活運用“知識”的實例
第3章店長履行的管理職責
①店長應該履行的管理職責是什麼？
②智利的礦山事故當事人，被德魯克理論救了！
③關鍵字是“對明天的希望”
④這樣創造真正意義上的“勞動的喜悅”
⑤位於兩個極端的“X理論”和“Y理論”
⑥優衣庫的“全員店主”思維
⑦擁有“勞動價值”的店鋪的“三個條件”
第4章經理應如何推動組織前進？
①經理的義務和職責
②如何設定店鋪的“目標”
③設定“目標”不可或缺的因素
④如何建立店鋪的“組織”？
⑤組織建立中的“盲點”和“解決方法”
⑥組織的模型是“管弦樂隊”
⑦最理想的團隊
第5章店長的最大任務，是“行銷”和“創新”
①店長的“行銷”指什麼？
②“銷售”和“行銷”相矛盾
③這樣創造“暢銷構造”！
④“創新”指什麼？
⑤創新的“五大原理”
⑥三個“禁忌”和三個“成功條件”
⑦創新應該利用的七個機會
第6章 “取得成果”的店長的條件
①靠以往的做法就會沒有未來
②現代店長所需的十個條件
結語 德魯克和倉本長治的“商業十訓”
序言
序
德魯克為店長們帶來了福音！
對“店長”一詞，你有怎樣的認識？
也許有人會說：“這是一項非常有意義的工作”，也有人會說：“連休息時間都沒有，累得夠嗆”。
認為“累得夠嗆”的人，估計是聯想到了麥當勞“名義店長訴訟案”（註：2008年日本多名麥當勞店長以徒有虛名、剋扣加班費等名義提起的訴訟案）。有些人頂著店長頭銜，卻沒有店鋪運營的決定權，而且每月加班超過100個小時卻拿不到加班費……毋庸置疑，店長的形象已經被這次麥當勞訴訟案破壞了不少。
但是，一個長期在麥當勞打工的人卻這樣說：“因為想當店長，所以才一直在這裡乾。整個店都是店長說了算，而且能夠自己管理一家店，這件事本身就很有意義！”
此外，從脫離朝九晚五的工作，到現在經營著兩家“7-11”便利店的一位店長這樣說：“雖然休息時間少了很多，但是我和妻子兩人，以及各位店員，都從未抱怨過。雖然的確很累，但從來沒考慮過再回去上班。即使只是加盟店，但也是自己的一片天地。”
這位店長的便利店，在當地聲譽特別好。因為是連鎖加盟店，商品和價格基本與其他加盟店沒什麼差別，但是，與位於同一商業圈的其他加盟店相比，這裡的客流量明顯大得多。
尤其是早上，包括一些上班族在內，店裡的人絡繹不絕。這個時間段，店長通常都會在店裡親自接待客人。
“中村先生，早上好！”
“早啊，由香！今天又來幫爺爺買報紙？”
店長總是非常親切，笑呵呵地跟每一個客人打招呼，還記住了許多熟客的名字。
不僅店長，店員和兼職人員也總是熱情地和客人打招呼。看到客人在貨架前徘徊，就會立刻上前幫忙，並趁機向客人推介新商品：“這是我們新到的一款產品……”
由於銷售業績在全國遙遙領先，這位店長還得到了總部的表彰。
無論是二十四小時便利店，還是快餐店，不同店鋪之間的業績往往會有很大差異。在地理位置基本相當的情況下，常聽到有人議論：“那家店生意紅紅火火，這家店卻冷冷清清。”
兩家店之間有什麼區別呢？因為是連鎖店，提供的商品、服務以及價格不會有什麼明顯差異，這證明導致客流量不同的決定性因素是其他因素。
在麥當勞打工的年輕人說：“店鋪的好壞取決於店長”。因客流量變化，導致銷售額出現巨大差異，這都是由店長的經營方式所決定的。
無論是連鎖店還是個體店，無論是專賣店還是直營店，無論是小店還是大店，這些都沒關係。無論是魚店還是電器店，無論是拉麵店還是小酒館，無論是食品超市還是百貨店，其實都一樣。
店鋪首先由店長決定“賣什麼，怎么賣”，然後店裡的所有工作人員圍繞這一方針去接待顧客。如果方針不符合當地的實際情況，或不符合當前的流行趨勢，就無法把顧客聚攏到店裡來，銷售額也就上不去。此外，如果數十年如一日，從不費任何心思，始終採用同樣的經營方針，銷售額勢必會下降，店鋪很快就無法經營下去了。
店為顧客而存在，與店員共榮，與店主共滅。
這句話，是已故的倉本長治先生的教諭。他是我一直極為推崇的大師，是《商業界》雜誌的創始者。
如果去年和今年、昨天和今天，店長都在做相同的事，從不為店鋪的明天考慮，只是一味地停留在今天的延長線上，店鋪必然會垮掉。相反，如果不停地思考今天為顧客做點什麼，明天怎樣迎接顧客，和店員一起堅持每天給店鋪做出一點改變，那么店鋪的銷售額肯定會不斷上升，成為當地首屈一指的店鋪並保持下去。
這種策略，彼得·德魯克稱之為“創新”。
為明天的顧客做點什麼？怎么運營才能增加忠實顧客（用信任感建立起來的顧客）？店長工作中的“創新”，就是每天思考這樣的問題，並與店員一起將其付諸實踐。
德魯克這樣說道：
創新，是對顧客而言的價值創造。它並不是根據科學、技術上的重要程度，而是根據對顧客的貢獻度來評價的。
——摘自《德魯克日誌》
“技術變化不迅速”的代表性產業是非製造業，即服務業。服務業中，不存在像電腦、通信器材，或者汽車和電子器械那樣顯著的技術革新。
雖然服務業曾經出現過以POS（銷售終端）系統為代表的信息管理界面的革新，而且店鋪建立、業態格局的開發等進步也零星存在，但是由於在店鋪這一場所，店員才是最重要的經營資源，因此供飛速的技術革新的餘地很小。但德魯克指出，正因為如此，創新的餘地才很大，必須強調創新的必要性。
店長需要考慮的問題有很多：
店鋪所在商業圈中住著什麼樣的人？這些人過著什麼樣的生活，以及希望過上什麼樣的生活？他們在休息日都怎樣度過？和家人一起出去玩時會去哪裡？有幾所學校，這幾所學校分別有什麼樣的特徵？醫院多不多？這個地區有什麼樣的傳統活動……不勝枚舉。
也許有的讀者會注意到，剛才舉出的“店長需要思考”的例子中，全都與店鋪所在商業圈中的顧客有關。
“店鋪為顧客而存在”，因此店長需要思考的事，通常都是顧客的事。
這樣的思考方式，往往能夠在“對顧客而言的創造價值”和“對顧客的貢獻度”的視野下，開闢出新的道路。
德魯克在看清了21世紀的整體趨勢後，預見這將是一個“知識社會”，這在他的著作《後資本主義社會》中，以很大的篇幅做了特別論述。
那么，所謂的“知識社會”是什麼呢？
正如名詞的構成中的那樣，這是一個“知識”取代“資本”，成為最大資源（本錢）的社會。
擁有知識的是人，這個“人”是“知識的擁有者”，除此以外，沒有其他任何條件。與擁有“資本”的“資本家”，有著本質區別。
德魯克的另一個預見是，伴隨著“知識社會”的到來，在“知識社會”
大顯身手的將是“知識勞動者”。
“知識勞動者”這一稱謂，或許聽上去有點生硬。這個詞的原型是“Knowledge Worker”。迅銷（Fast Retailing）股份有限公司主席兼執行長柳井正先生，在參加NHK節目後總結的《柳井正 我們德魯克派的經營理論》
一書中，也用了“知識勞動者”一詞，並用了易於理解的修飾語：“每一個員工，都應該是帶著自己的主張和知識，自發地採取行動的‘知識勞動者’”。
他這樣說道：“僅僅遵守本部頒發的接待顧客和擺放商品的手冊毫無意義，主動花費心思，思考如何使顧客高興，如何使商品暢銷，才是最重要的。”
這句話，是針對店長和店裡的工作人員而說的。
柳井正先生的這句話，準確地闡釋了德魯克所說的“知識勞動者”的含義。
同一個地域、同一個行業的客流量和銷售額會出現很大的差異，原因顯然在於店長的“知識（Knowledge）”，也就是柳井正先生所說的“自己的主張和知識”以及“主動花費心思的思考”，這就是“知識”。
“知識”這種資源是無限的，並且是一種人可以自由地、無限量地獲取的6
東西，這種“知識資源”會隨著學習不斷增長，而且使用次數越多越熟練。
所謂“學習”，並不僅限於去學校上學、讀書等。對店長而言，店鋪才是最大的學習場所。
提供知識的，是顧客。可以說，對店長而言，顧客是最好的老師。並且，隨著店長的智慧和知識的積累，對顧客的貢獻度會逐漸提高。
當然，這並不是說，只要店長一個人學習，不斷增長知識就可以了。事實並非如此，“店因顧客而存在，與店員共榮”，因此，店長還必須努力讓店員們也不斷擴充知識儲備。
是否能夠做到以店長為中心，店員們共同擴大知識儲備量，並有效運用到顧客身上——在我看來，這是決定店鋪優劣的最重要的因素。
請再回顧一下德魯克所說的“創新”的定義。因為對店長而言，這是一句非常重要的警句，所以在這裡重複一次：
所謂創新，是指對顧客而言的價值創造。對它的評價不是取決於科學、技術上的重要程度，而是對顧客的貢獻度。
最應該強調創新的必要性的，是不存在劇烈的技術變化的事業。
“對顧客而言的價值創造”，需要調動店裡每一個工作人員的知識，只有這樣才有可能實現。
我堅信，德魯克正是在鼓勵、支持零售業和服務業的店長們。
德魯克為店長們帶來了福音！
對“店長”一詞，你有怎樣的認識？
也許有人會說：“這是一項非常有意義的工作”，也有人會說：“連休息時間都沒有，累得夠嗆”。
認為“累得夠嗆”的人，估計是聯想到了麥當勞“名義店長訴訟案”（註：2008年日本多名麥當勞店長以徒有虛名、剋扣加班費等名義提起的訴訟案）。有些人頂著店長頭銜，卻沒有店鋪運營的決定權，而且每月加班超過100個小時卻拿不到加班費……毋庸置疑，店長的形象已經被這次麥當勞訴訟案破壞了不少。
但是，一個長期在麥當勞打工的人卻這樣說：“因為想當店長，所以才一直在這裡乾。整個店都是店長說了算，而且能夠自己管理一家店，這件事本身就很有意義！”
此外，從脫離朝九晚五的工作，到現在經營著兩家“7-11”便利店的一位店長這樣說：“雖然休息時間少了很多，但是我和妻子兩人，以及各位店員，都從未抱怨過。雖然的確很累，但從來沒考慮過再回去上班。即使只是加盟店，但也是自己的一片天地。”
這位店長的便利店，在當地聲譽特別好。因為是連鎖加盟店，商品和價格基本與其他加盟店沒什麼差別，但是，與位於同一商業圈的其他加盟店相比，這裡的客流量明顯大得多。
尤其是早上，包括一些上班族在內，店裡的人絡繹不絕。這個時間段，店長通常都會在店裡親自接待客人。
“中村先生，早上好！”
“早啊，由香！今天又來幫爺爺買報紙？”
店長總是非常親切，笑呵呵地跟每一個客人打招呼，還記住了許多熟客的名字。
不僅店長，店員和兼職人員也總是熱情地和客人打招呼。看到客人在貨架前徘徊，就會立刻上前幫忙，並趁機向客人推介新商品：“這是我們新到的一款產品……”
由於銷售業績在全國遙遙領先，這位店長還得到了總部的表彰。
無論是二十四小時便利店，還是快餐店，不同店鋪之間的業績往往會有很大差異。在地理位置基本相當的情況下，常聽到有人議論：“那家店生意紅紅火火，這家店卻冷冷清清。”
兩家店之間有什麼區別呢？因為是連鎖店，提供的商品、服務以及價格不會有什麼明顯差異，這證明導致客流量不同的決定性因素是其他因素。
在麥當勞打工的年輕人說：“店鋪的好壞取決於店長”。因客流量變化，導致銷售額出現巨大差異，這都是由店長的經營方式所決定的。
無論是連鎖店還是個體店，無論是專賣店還是直營店，無論是小店還是大店，這些都沒關係。無論是魚店還是電器店，無論是拉麵店還是小酒館，無論是食品超市還是百貨店，其實都一樣。
店鋪首先由店長決定“賣什麼，怎么賣”，然後店裡的所有工作人員圍繞這一方針去接待顧客。如果方針不符合當地的實際情況，或不符合當前的流行趨勢，就無法把顧客聚攏到店裡來，銷售額也就上不去。此外，如果數十年如一日，從不費任何心思，始終採用同樣的經營方針，銷售額勢必會下降，店鋪很快就無法經營下去了。
店為顧客而存在，與店員共榮，與店主共滅。
這句話，是已故的倉本長治先生的教諭。他是我一直極為推崇的大師，是《商業界》雜誌的創始者。
如果去年和今年、昨天和今天，店長都在做相同的事，從不為店鋪的明天考慮，只是一味地停留在今天的延長線上，店鋪必然會垮掉。相反，如果不停地思考今天為顧客做點什麼，明天怎樣迎接顧客，和店員一起堅持每天給店鋪做出一點改變，那么店鋪的銷售額肯定會不斷上升，成為當地首屈一指的店鋪並保持下去。
這種策略，彼得·德魯克稱之為“創新”。
為明天的顧客做點什麼？怎么運營才能增加忠實顧客（用信任感建立起來的顧客）？店長工作中的“創新”，就是每天思考這樣的問題，並與店員一起將其付諸實踐。
德魯克這樣說道：
創新，是對顧客而言的價值創造。它並不是根據科學、技術上的重要程度，而是根據對顧客的貢獻度來評價的。
——摘自《德魯克日誌》
“技術變化不迅速”的代表性產業是非製造業，即服務業。服務業中，不存在像電腦、通信器材，或者汽車和電子器械那樣顯著的技術革新。
雖然服務業曾經出現過以POS（銷售終端）系統為代表的信息管理界面的革新，而且店鋪建立、業態格局的開發等進步也零星存在，但是由於在店鋪這一場所，店員才是最重要的經營資源，因此供飛速的技術革新的餘地很小。但德魯克指出，正因為如此，創新的餘地才很大，必須強調創新的必要性。
店長需要考慮的問題有很多：
店鋪所在商業圈中住著什麼樣的人？這些人過著什麼樣的生活，以及希望過上什麼樣的生活？他們在休息日都怎樣度過？和家人一起出去玩時會去哪裡？有幾所學校，這幾所學校分別有什麼樣的特徵？醫院多不多？這個地區有什麼樣的傳統活動……不勝枚舉。
也許有的讀者會注意到，剛才舉出的“店長需要思考”的例子中，全都與店鋪所在商業圈中的顧客有關。
“店鋪為顧客而存在”，因此店長需要思考的事，通常都是顧客的事。
這樣的思考方式，往往能夠在“對顧客而言的創造價值”和“對顧客的貢獻度”的視野下，開闢出新的道路。
德魯克在看清了21世紀的整體趨勢後，預見這將是一個“知識社會”，這在他的著作《後資本主義社會》中，以很大的篇幅做了特別論述。
那么，所謂的“知識社會”是什麼呢？
正如名詞的構成中的那樣，這是一個“知識”取代“資本”，成為最大資源（本錢）的社會。
擁有知識的是人，這個“人”是“知識的擁有者”，除此以外，沒有其他任何條件。與擁有“資本”的“資本家”，有著本質區別。
德魯克的另一個預見是，伴隨著“知識社會”的到來，在“知識社會”
大顯身手的將是“知識勞動者”。
“知識勞動者”這一稱謂，或許聽上去有點生硬。這個詞的原型是“Knowledge Worker”。迅銷（Fast Retailing）股份有限公司主席兼執行長柳井正先生，在參加NHK節目後總結的《柳井正 我們德魯克派的經營理論》
一書中，也用了“知識勞動者”一詞，並用了易於理解的修飾語：“每一個員工，都應該是帶著自己的主張和知識，自發地採取行動的‘知識勞動者’”。
他這樣說道：“僅僅遵守本部頒發的接待顧客和擺放商品的手冊毫無意義，主動花費心思，思考如何使顧客高興，如何使商品暢銷，才是最重要的。”
這句話，是針對店長和店裡的工作人員而說的。
柳井正先生的這句話，準確地闡釋了德魯克所說的“知識勞動者”的含義。
同一個地域、同一個行業的客流量和銷售額會出現很大的差異，原因顯然在於店長的“知識（Knowledge）”，也就是柳井正先生所說的“自己的主張和知識”以及“主動花費心思的思考”，這就是“知識”。
“知識”這種資源是無限的，並且是一種人可以自由地、無限量地獲取的6
東西，這種“知識資源”會隨著學習不斷增長，而且使用次數越多越熟練。
所謂“學習”，並不僅限於去學校上學、讀書等。對店長而言，店鋪才是最大的學習場所。
提供知識的，是顧客。可以說，對店長而言，顧客是最好的老師。並且，隨著店長的智慧和知識的積累，對顧客的貢獻度會逐漸提高。
當然，這並不是說，只要店長一個人學習，不斷增長知識就可以了。事實並非如此，“店因顧客而存在，與店員共榮”，因此，店長還必須努力讓店員們也不斷擴充知識儲備。
是否能夠做到以店長為中心，店員們共同擴大知識儲備量，並有效運用到顧客身上——在我看來，這是決定店鋪優劣的最重要的因素。
請再回顧一下德魯克所說的“創新”的定義。因為對店長而言，這是一句非常重要的警句，所以在這裡重複一次：
所謂創新，是指對顧客而言的價值創造。對它的評價不是取決於科學、技術上的重要程度，而是對顧客的貢獻度。
最應該強調創新的必要性的，是不存在劇烈的技術變化的事業。
“對顧客而言的價值創造”，需要調動店裡每一個工作人員的知識，只有這樣才有可能實現。
我堅信，德魯克正是在鼓勵、支持零售業和服務業的店長們。
