基本介紹
- 書名：管理的基本:新任經理基本工作
- 譯者：馬英萍
- 出版日期：2012年10月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7506052628, 9787506052627
- 作者：畠山芳雄
- 出版社：東方出版社
- 頁數：96頁
- 開本：32
- 品牌：人民東方出版傳媒有限公司
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《管理的基本:新任經理基本工作》的目標讀者非常明確，即新任經理。在就任新職位時，經理應將此人事變動作為提升自身能力的絕好機會，這一心態非常重要。新任經理要在上任後三個月內確認自己的一個中長期目標，這一目標既不能太過容易實現也不能迴避自己沒有經驗的高難度課題，最好選擇在三年內能夠解決的問題。同時，新任經理需要解決的新問題也有很多，例如建立良好人際關係、提高創造力和說服力、提高解決問題能力以及排除阻礙能力等等。作者在講述道理的同時也輔以很多具體案例，極具說服力和可操作性。新任經理作為管理者，在業務之外還有一個重要的課題，即“培養部下”。很多管理者會忽視這方面，認為不屬於自己的工作，但事實上業務和人力是管理者工作中缺一不可的。要取得良好的業績就離不開優秀下屬的配合，而人才也可以說是你為這一職位留下的業績之一。《管理的基本:新任經理基本工作》對新任經理們非常具有啟發意義，可以說是非常平易近人的育人手冊。
作者簡介
作者：（日本）畠山芳雄 譯者：馬英萍
畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協會（即管理協會）理事長、副會長等重要管理職務。
1924年出生。自大學畢業後，曾在政府機關、工廠及商社裡任職。1948年加入日本能率協會任行銷顧問，作為幹部教育專家，曾在多家企事業單位、公共團體等從事調查、諮詢以及培訓方面的工作。他有關幹部能力開發、企業經營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。他的主要作品：《管理的基本：新任經理基本工作》、《管理的基本：基本最無敵》、《這樣的幹部辭職吧》、《這樣的幹部辭職吧2》、《這樣的幹部辭職吧3》、《服務的品質是什麼》、《經營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《幹部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經理的職責》、《培養部下的100條鐵則》等。
畠山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協會（即管理協會）理事長、副會長等重要管理職務。
1924年出生。自大學畢業後，曾在政府機關、工廠及商社裡任職。1948年加入日本能率協會任行銷顧問，作為幹部教育專家，曾在多家企事業單位、公共團體等從事調查、諮詢以及培訓方面的工作。他有關幹部能力開發、企業經營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。他的主要作品：《管理的基本：新任經理基本工作》、《管理的基本：基本最無敵》、《這樣的幹部辭職吧》、《這樣的幹部辭職吧2》、《這樣的幹部辭職吧3》、《服務的品質是什麼》、《經營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《幹部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經理的職責》、《培養部下的100條鐵則》等。
圖書目錄
第1章 新任經理的心理準備
① 經理目前的處境
② 新任經理的心理準備
③ 首先考慮的三事項
④ 目標應何時確立
⑤ 經理的作用
⑥ 業務方面應該做的事
⑦ 人力方面應該做的事
⑧ 接替工作時的重要事項
⑨ “一個職位一項業績”是基本
第2章 磨鍊經理技巧的方法
⑩ 提高自身能力的基本
建立良好人際關係的基本
解決煩惱和困惑的基本
提高創造力的基本
提高說服力的基本
提高解決問題能力的基本
當解決問題遇到阻礙時
提高決策力的基本
第3章 目標管理的基本
目標管理的意義
目標管理方法1
目標管理方法2
日常工作的目標管理
項目業務的目標管理
第4章 溝通的基本
如何貫徹匯報的基本
堅持“越不妙的情況越及早匯報”
樹立自覺匯報的風氣
打造易於匯報的氛圍
如何貫徹傳達的基本
措辭和表達的基本
商議時需要注意的問題
第5章 培養部下的基本
經理應該注重的三要素
博得信任的方法1
博得信任的方法2
失去信任的典型事例
調動部下積極性的目的
打消部下工作積極性的經理
調動積極性的方法1：肯定部下的優點
調動積極性的方法2：增加工作的樂趣
調動積極性的方法3：支持小組活動
培養部下的方法1：精心栽培
培養部下的方法2：讓“工作”和“培養”並行
培養部下的方法3：注重能力開發
培養部下的方法4：將培養人才作為日常工作
培養部下的方法5：幫助的意識
各級部下的培養方法1：新人
各級部下的培養方法2：骨幹職員
各級部下的培養方法3：準經理
後記 基本之基本
① 經理目前的處境
② 新任經理的心理準備
③ 首先考慮的三事項
④ 目標應何時確立
⑤ 經理的作用
⑥ 業務方面應該做的事
⑦ 人力方面應該做的事
⑧ 接替工作時的重要事項
⑨ “一個職位一項業績”是基本
第2章 磨鍊經理技巧的方法
⑩ 提高自身能力的基本
建立良好人際關係的基本
解決煩惱和困惑的基本
提高創造力的基本
提高說服力的基本
提高解決問題能力的基本
當解決問題遇到阻礙時
提高決策力的基本
第3章 目標管理的基本
目標管理的意義
目標管理方法1
目標管理方法2
日常工作的目標管理
項目業務的目標管理
第4章 溝通的基本
如何貫徹匯報的基本
堅持“越不妙的情況越及早匯報”
樹立自覺匯報的風氣
打造易於匯報的氛圍
如何貫徹傳達的基本
措辭和表達的基本
商議時需要注意的問題
第5章 培養部下的基本
經理應該注重的三要素
博得信任的方法1
博得信任的方法2
失去信任的典型事例
調動部下積極性的目的
打消部下工作積極性的經理
調動積極性的方法1：肯定部下的優點
調動積極性的方法2：增加工作的樂趣
調動積極性的方法3：支持小組活動
培養部下的方法1：精心栽培
培養部下的方法2：讓“工作”和“培養”並行
培養部下的方法3：注重能力開發
培養部下的方法4：將培養人才作為日常工作
培養部下的方法5：幫助的意識
各級部下的培養方法1：新人
各級部下的培養方法2：骨幹職員
各級部下的培養方法3：準經理
後記 基本之基本
後記
這次我想回到“掌握基本所向無敵”的根本原則，詳細總結和闡述“基本”的意義。
這裡所說的“基本”是在採取行動前，首先必須考慮的最重要的事。也就是說，如果不認真考慮這些，工作就無法做好，甚至很可能會失敗。
比如現在耍交給部下一項工作，這在日常往往是隨意進行的。但這時的基本是，交給對方“能夠通過工作提高其能力”的任務。這才是基本。
所謂提高能力，一般在某種意義上指接受自己沒有做過的工作，想方設法獨立完成，從而獲得自信。如果反覆做已經做過的事情，一個人的能力就無法提高。
特別重要的工作，有時必須分配給有經驗的人，但那種情況下，也要在工作中加入某些他未曾嘗試過的新任務。經常給予新嘗試是必要的。
這意味著上司和年長者必須利用一切機會提高部下和年輕人的能力。可是在日常分配工作時，往往看不到這種意識，很多人只是根據部門內部分工機械地分配工作。
分配給部下沒有經驗的工作後，要掌握他的工作情況，主動詢問了解，對於他的困難要適當給予必要的提示和建議。
過度地幫助對方，告訴他本應獨立思考的問題，或者放任不管，以致無可挽回而失敗，都不能樹立一個人的自信心。
因此，忠實於基本的幹部越多，公司的發展也就越快。和幹部們不忠實於基本的公司相比，在短時間內就能拉開很大差距。
所謂基本，其效果是逐漸顯露的，但是踐行的人越多、時間越長，在競爭力上形成的差別就越大。
本書中闡述的各種基本，大都提示了“注意事項”。一些沒有一一給出提示的部分，請大家弄清基本的目的和意義，再採取行動。
這裡所說的“基本”是在採取行動前，首先必須考慮的最重要的事。也就是說，如果不認真考慮這些，工作就無法做好，甚至很可能會失敗。
比如現在耍交給部下一項工作，這在日常往往是隨意進行的。但這時的基本是，交給對方“能夠通過工作提高其能力”的任務。這才是基本。
所謂提高能力，一般在某種意義上指接受自己沒有做過的工作，想方設法獨立完成，從而獲得自信。如果反覆做已經做過的事情，一個人的能力就無法提高。
特別重要的工作，有時必須分配給有經驗的人，但那種情況下，也要在工作中加入某些他未曾嘗試過的新任務。經常給予新嘗試是必要的。
這意味著上司和年長者必須利用一切機會提高部下和年輕人的能力。可是在日常分配工作時，往往看不到這種意識，很多人只是根據部門內部分工機械地分配工作。
分配給部下沒有經驗的工作後，要掌握他的工作情況，主動詢問了解，對於他的困難要適當給予必要的提示和建議。
過度地幫助對方，告訴他本應獨立思考的問題，或者放任不管，以致無可挽回而失敗，都不能樹立一個人的自信心。
因此，忠實於基本的幹部越多，公司的發展也就越快。和幹部們不忠實於基本的公司相比，在短時間內就能拉開很大差距。
所謂基本，其效果是逐漸顯露的，但是踐行的人越多、時間越長，在競爭力上形成的差別就越大。
本書中闡述的各種基本，大都提示了“注意事項”。一些沒有一一給出提示的部分，請大家弄清基本的目的和意義，再採取行動。
序言
我自1949年(昭和24年)進入日本能率協會以來，先後擔任過顧問、幹部培訓長、經營管理記者等多種職務，可以說是和日本企業的發展一同走過來。近年來，日本企業雖然取得了長足發展，但這是一個連續變化的過程，所以現在改善和改革也仍在不斷進行。我認為只要日本不喪失“應對變化的能力”，就會永遠發展下去。
但是在這個過程中，有一些不變的、重要的思想、原理、目的和意識。我在這裡稱之為“基本”。
要解決我們日夜面對的、為求成功而百思不得其解的問題，有兩個因素是必要的。第一是“基本”，第二是由基本推導出的“方法”，這兩個因素無論對於經營者還是一線經理都同樣存在。
請考慮一個管理層日常遇到的問題。比如說，管理者把工作分派給員工時，要確保對方不僅要有能力完成此項工作，而且還必須能在工作中提高自己的能力，這才是我說的“基本”。
也就是說，並不是分配了工作之後順利地完成就可以了，員工還應該通過工作獲得新的想法和能力，這才是用人時的“基本”。是否了解這一基本決定了對方能力是停滯不前還是飛速提高，而這一實踐的集合直接關係到整個公司的發展。
所謂“基本”就是以上這樣一些原則。可以說是否很好地傳承“基本”決定著公司的命運。
現在談一談“方法”的概念。這裡的“方法”指的是管理者在最初是給員工一些指示和提示，還是讓對方獨立思考；是該完全放手，還是該給予幫助；如果給予幫助，那么什麼樣的幫助是必要的。
管理者應該根據工作內容、緊急程度、員工的能力水平等改變“方法”，決不是“只要交代了工作並且順利完成就可以了”這么簡單。這類問題需要經理來判斷，因此，對經理的培訓和啟發也變得必不可少。
以上是管理者常見的日常“基本”和“方法”的一個例子。但無論是進行決策的經營者，還是各部門的第一線負責人，每一項工作都有無數的“基本”。例如，在做經營決策時，必要的“基本’’之一是決不被某一特定方案所吸引，而應該列舉能夠解決問題的幾種方案，綜合比較各種方案的利弊，選擇最佳方案。
我將在後面介紹為什麼要這樣做。總之，“基本”與“方法”存在於業務的各個方面，並決定著經營的成敗。
我希望大家認識到，無論時代怎樣變遷，“基本”是不變的必要原則，而與此相對，“方法”則是必須與時俱進的。我們應該牢牢掌握“基本”，順應時代狀況，創造出自己獨特的“方法”，這一點至關重要。
因為熟悉過去通用的“方法”，而造成判斷失誤的事例很多。
“基本”是應該傳承的，與之相反，“方法”未必是前輩們認真繼承下來的。很多情況下，人們只是模仿過去的“方法”，或者效仿其他公司的“方法”，而不回過頭去考慮“基本”。
我認為只要充分理解基本，無論面對什麼樣的問題，都不必擔心。
高山芳雄
2008年8月
但是在這個過程中，有一些不變的、重要的思想、原理、目的和意識。我在這裡稱之為“基本”。
要解決我們日夜面對的、為求成功而百思不得其解的問題，有兩個因素是必要的。第一是“基本”，第二是由基本推導出的“方法”，這兩個因素無論對於經營者還是一線經理都同樣存在。
請考慮一個管理層日常遇到的問題。比如說，管理者把工作分派給員工時，要確保對方不僅要有能力完成此項工作，而且還必須能在工作中提高自己的能力，這才是我說的“基本”。
也就是說，並不是分配了工作之後順利地完成就可以了，員工還應該通過工作獲得新的想法和能力，這才是用人時的“基本”。是否了解這一基本決定了對方能力是停滯不前還是飛速提高，而這一實踐的集合直接關係到整個公司的發展。
所謂“基本”就是以上這樣一些原則。可以說是否很好地傳承“基本”決定著公司的命運。
現在談一談“方法”的概念。這裡的“方法”指的是管理者在最初是給員工一些指示和提示，還是讓對方獨立思考；是該完全放手，還是該給予幫助；如果給予幫助，那么什麼樣的幫助是必要的。
管理者應該根據工作內容、緊急程度、員工的能力水平等改變“方法”，決不是“只要交代了工作並且順利完成就可以了”這么簡單。這類問題需要經理來判斷，因此，對經理的培訓和啟發也變得必不可少。
以上是管理者常見的日常“基本”和“方法”的一個例子。但無論是進行決策的經營者，還是各部門的第一線負責人，每一項工作都有無數的“基本”。例如，在做經營決策時，必要的“基本’’之一是決不被某一特定方案所吸引，而應該列舉能夠解決問題的幾種方案，綜合比較各種方案的利弊，選擇最佳方案。
我將在後面介紹為什麼要這樣做。總之，“基本”與“方法”存在於業務的各個方面，並決定著經營的成敗。
我希望大家認識到，無論時代怎樣變遷，“基本”是不變的必要原則，而與此相對，“方法”則是必須與時俱進的。我們應該牢牢掌握“基本”，順應時代狀況，創造出自己獨特的“方法”，這一點至關重要。
因為熟悉過去通用的“方法”，而造成判斷失誤的事例很多。
“基本”是應該傳承的，與之相反，“方法”未必是前輩們認真繼承下來的。很多情況下，人們只是模仿過去的“方法”，或者效仿其他公司的“方法”，而不回過頭去考慮“基本”。
我認為只要充分理解基本，無論面對什麼樣的問題，都不必擔心。
高山芳雄
2008年8月
