《知識論導言：張瑞敏的實踐智慧》是機械工業出版社出版的書籍，作者是胡泳、郝亞洲。
基本介紹
- 中文名：知識論導言：張瑞敏的實踐智慧
- 作者：胡泳，郝亞洲
- 出版社：機械工業出版社
- ISBN：9787111488132
內容簡介,圖書目錄,作者簡介,圖書序言,編輯推薦,
內容簡介
胡泳、郝亞洲兩位學者編著的《知識論導言(張瑞敏的實踐智慧)(精)》這部匠心之作通過對海爾這家全球化製造業企業的轉型觀察。
張瑞敏帶領的海爾所進行的管理變革，正如一部新時代的啟示錄——在這個時代里，知識成為創新的源動力，令新一代知識員工獲得自由。本書是繼德魯克、野中郁次郎之後，又一次對知識之於管理的重要性所做的全新闡釋。
……然而，因為知識的內生性，知識時代注定是屬於人的時代。野中郁次郎提出：“由於時代的劇烈變化，價值的生成源泉已經不僅局限於工廠和硬體，而逐步轉向以產品為媒介的問題處理、服務和信息提供等。這種現象不問行業類別。人或組織創造的知識或基於知識的資產成為價值產生的源泉。”
知識時代是資訊時代的進化版，或者說正是因為有了信息的大爆炸，才有了以知識為媒介，喚醒“人”的機會。對於企業而言，“知識”的含義不是在信息系統中做概念的替換，更不是簡單的效率提升。知識將導致未來的企業和生產經營方式發生革命。
知識為現代管理帶來了什麼？野中郁次郎在《知識經營的魅力》—書中，總結了知識管理的兩大源流：對企業內部資源的關注和對數位化經濟的關注。
20世紀90年代初，美國經濟遭遇危機，被迫為了削減成本而進行裁員和重組。美國的企業開始反思自己的科學管理模式，轉而學習日本企業，把注意力放在組織內部無形的資源和能力上，核心競爭力（core competence）、學習型組織、流程再造等都可謂這一反思的經典成果。
兩位學者，經過歷時兩年的深入調研，將近百次的會議旁聽，對海爾集團數十位員工和經理人的深度訪談，和張瑞敏長達20個小時的對話，融合上百本經典書目，提煉十幾位大家的思想精髓，在此基礎上，總結了企業的知識自由之路，提出管理的要旨在於給人性造成較大幅度的變化。從柏拉圖到福特，從尼采到老子，從哈耶克到張瑞敏，從野中郁次郎到王陽明，從牛頓到玻姆……本書視野宏闊，洞見迭出。知識是什麼？知識和組織究竟有怎樣的關係？知識又如何成就卓越的管理和自由的人？未來的企業家應該具備怎樣的網路決策力？這些答案都可在本書中尋找。
圖書目錄
序言轉型時代的管理思維
第一章通往知識自由之路
第一節知識塑造企業
第二節知識與自由
第三節讓個體自由起來
第二章結構與決策Ⅰ：結構
第一節後組織時代
第二節網路個人主義
第三節求變的海爾
第四節海爾的創新單元：小微
第三章結構與決策Ⅱ：決策
第一節浮現機制與集體智慧
第二節破局績效主義
第三節中層困局
第四節黑客文化與新組織理論
第四章創造型企業家崛起
第一節從物理革命到管理革命
第二節創造型企業家
作者簡介
胡泳，北京大學新聞與傳播學院教授，博士。《北大商業評論》副主編，北京大學管理案例研究中心研究員，知名記者和暢銷書作家。歷任《中國日報》記者、《三聯生活周刊》主筆、《網際網路周刊》編委會主席、《環球管理》總編、中央電視台《經濟信息聯播》主編、《對話》總策劃、《贏在中國》總編輯、《我們》總策劃。著作有《網路為王》、《海爾中國造》、《張瑞敏如是說》、《電信贏家》等10種；文集有《像貝克漢姆一樣行銷》、《另類空間》、《街頭的生存智慧》等7種，譯作有《數位化生存》等4種。鑒於胡泳在網際網路和企業管理方面的重要影響，2005年1月，他被《中國圖書商報》評為“10年閱讀影響力人物”之一。
他寫作的《網路為王》是國內首部全面介紹網際網路的誕生、發展、現狀以及未來趨勢的專著，被譽為“了解網路發展最翔實的一本書”。“數位化生存”、“網路為王”成為當代中國流行語，胡泳也因此成為推動中國網際網路早期發展的最有影響的啟蒙者之一。
圖書序言
轉型時代的管理思維
價值體系的破壞與跨越
2014年6月14日，沃頓商學院全球論壇在北京召開的第二天，海爾集團執行長張瑞敏以嘉賓身份邁步走上講台，發表了一次日後引起巨大反響的演講。
沃頓商學院是較早關注海爾變革的全球知名商學院之一，其教授馬歇爾·邁耶（Marshall Mayer）曾多次到海爾調研，是張瑞敏多年的相識。邁耶本人也對海爾這幾年持續的組織變革給予了充分的肯定。他認為，海爾的變革是將企業內部的靜態契約關係動態化，改變了西方經濟學理論中的委託或代理關係。在海爾，每一個人的業績以市場為最終的衡量效果，從而規避了由於傳統契約機制帶來的博弈關係。
不過邁耶坦率地承認，他的研究跟不上海爾發展的速度。“對突然進入這個文化環境的某個人來說，這裡最令人驚奇的一件事是組織創新的發生速度。在每個周六早晨高管層開會的時候，組織圖幾乎都會發生變化。我總是抓不住要領。墨跡還沒幹，就出來第2版、第3版、第4版了。這也是中國管理程式的特性。這讓我們進行大家熟知的研究——西方學者熟知的研究——有些困難，因為我們想得到數據，我們想得到‘硬’數據，想看到確切的事實。可在中國，這些事實始終處在變化之中，因為所有的事情都是試驗性的。這是個高度分散化的系統。如果你運氣不錯，你會獲得第一近似值（first approximation）。”
其實邁耶上面有句話說錯了。海爾組織創新的疊代速度並非中國管理程式的特性。可以毫不誇張地說，絕大多數中國公司都沒有實行海爾式的激進變革。張瑞敏在沃頓全球論壇的演講中，除了闡述海爾目前變革的邏輯之外，更多的是在公開傳達自己的危機意識。
2010年4月，一家叫小米科技的公司在北京註冊成立，共有7位創始人，其中的領頭者是雷軍。這家公司從深度定製安卓系統開始，針對刷機愛好者推出了MIUI作業系統。此時，小米並沒有多少公眾知名度。2011年秋季，小米在MIUI系統相對成熟的情況下，推出了小米手機“米1”。這款“為發燒而生”的手機打入了一個當時略顯尷尬的價格區間：2000元。瞬間，小米手機就因為系統流暢性和對用戶習慣的精準把握，呈現出了蔓延之勢。
2012年，小米手機出貨量達到700多萬部。而隨著小米2S、小米3以及低價機紅米的推出，小米很快從具有小眾味道的“發燒機”變成了國民手機。2013年，小米手機出貨1870萬部。2014年，則有可能高達6000萬部。
僅僅4年時間，小米以純粹的網際網路公司之姿態殺入電子設備製造領域，來勢兇猛，讓幾乎所有的傳統製造業大佬不寒而慄。面對大門口的野蠻人，如今，在製造業聽到最多的一句話是：“如果小米來做我們的產品，會是什麼樣子？”
小米平地崛起，究其原因，皆在於“網際網路”三字。小米是一種完全的輕資產模式，不同於傳統手機廠商，它沒有銷售渠道，沒有自己的工廠，其成功緣於用網際網路技術對手機製造業的改造：一是戴爾模式的供應鏈管理，實現了零庫存，按需定製；二是類亞馬遜模式的渠道，降低了渠道成本；三是基於社會化媒體的“零費用行銷”。小米為中國製造了一個經典的口水名詞：“網際網路思維”，被雷軍概括為“專注、極致、口碑、快”七字訣。因為小米，大家開始將所有具有網際網路元素的傳統企業都稱之為“具備了網際網路思維”。
除了製造業，很多其他業界人士也都在討論網際網路如何顛覆傳統的一切，比如媒體，比如教育，比如醫療。在這種語境下，以網際網路之模式去解構傳統行業，就是生與死的界限。
哈佛商學院教授克雷頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）1997年的《創新者的窘境》再次被人提及，甚至成為了金科玉律。創新者如何成為創新的永動機，這是擺在全球商業面前的一個永恆題目。在這道題目背後，是一種對命運的擔憂，對“隨時隨地”被一股不明力量顛覆的焦慮，更是出於對自尊和榮耀的守衛。
尤其對於剛剛走過而立之年的中國商業來說，還沒有體會到基業長青的滋味，便要被網際網路的洪流所裹挾，在時代面前誠惶誠恐。用張瑞敏的話來說，企業要么自殺重生，要么他殺出局。沒有成功的企業，只有時代的企業。
這就是網際網路的本來力量，即速度的力量。這樣的速度被美國計算機教授T.G.勒維斯（T.G.Lewis）稱之為“倍時速度”，它早已超越了摩爾定律的18個月周期論，而是強調了企業向用戶“學習”的速度，也就是“疊代”的頻率。當有一天，企業發現自己逐漸落寞的時候，拋棄它的不是技術，而是每一個有名有姓的用戶。
勒維斯認為：“時間的計量與逆向經濟學（inverse economics）結合便產生了‘倍時’一說。‘倍時’是指某一產品、服務或者創意的市場翻一番所需要的時間，它通常與產品數量增加一倍所需要的時間一致。謹記：學習常常發生在產品數量翻番之際。哈勃常數是用來推算宇宙不斷膨脹的速率的，同理，‘倍時’也能反映一個企業或產品如何快速地遵循某一曲線發展。但與之不同的是，‘倍時’不是一個常數，它隨非線性主流曲線的變化而變化。”
也就是說，產品的價值和“倍時”成反比，市場份額如果無法在一個時間量度之內翻番，其價值幾乎為零。
在網際網路時代，市場份額是表象，速度才是真相，這個速度就是人的變化速度。並不是說人的速度是被技術更迭的速度帶起來的，而是說人天性中就有多變性，是被技術勾引出來了。勒維斯主張追求終端速度。終端即是人，非摩擦經濟中的變化速度不是以技術來衡量，而是以人的周期來衡量。
也許這可以解釋小米的成功。它把一個本來冰冷、將用戶和企業隔離的流水線變得人格化。小米不斷收集用戶的反饋，並形成下一次系統升級的需求。“我們就是要給予發燒友參與產品改進的機會。”
雷軍曾經說，“小米每周更新四五十個甚至上百個功能，其中有1/3來源於米粉。蘋果的更新是一年一次，谷歌是一個季度發布一個版本，而小米則是一個星期發布一個版本，風雨無阻”。強大的米粉軍團，是支撐小米迅速成長的主要動力。也是基於此，小米可以展開一系列網際網路服務，包括建設自己的銷售渠道，從而可以大幅度降低產品成本。這背後其實是人為加快人的速度。
小米給傳統製造商帶來了兩個噩夢：召之即來的冬粉群，超出想像的低價。當傳統製造商還在苦心孤詣地在產品利潤和銷售渠道上下功夫的時候，小米反其道而行之，將作為價值鏈末端的用戶前置，變成價值鏈的頂端。決定產品性能的不再是技術或者產品本身，而是用戶。所謂終端的速度是人的速度，正合此意。
2013年12月，中國製造業誕生了一場著名的賭局。格力掌門人董明珠主動出擊，在央視的節目現場向雷軍發出賭約，賭注10個億，內容是小米在五年之內的營業額超過格力，即越過千億規模。從目前小米的發展態勢來看，雷軍幾乎贏定了。
當時，雷軍是這樣闡述小米的優勢的：“小米的盈利模式最最重要的就是輕資產，第一，它沒有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒有渠道，沒有零售店，所以它可以採用網際網路的電商直銷模式。這樣的話就沒有渠道成本，沒有店面成本，沒有銷售成本，效率更高。第三，更重要的是，因為沒有工廠，因為沒有零售店，它可以把注意力全部放在產品研發，放在和用戶的交流之上。所以，小米4000名員工，2500人在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發。”
克里斯滕森在《創新者的窘境》中提到了“價值體系”（value network）的概念，將其界定為“公司識別用戶的需要並作出反應、解決問題、獲得輸入、對競爭者作出反應並且努力創造利潤的環境”。決定一家公司採取持續性創新（sustaining innovation）還是突破性創新（disruptive innovation）的主要原因在於預期的報酬，如果預期報酬高，則已定型的公司（指那些在給定產業中最大的玩家）會以某種方式聚集所需的資源，去開發和採用某種技術。克氏的觀察認為，已定型的公司往往會驅使資源分配向持續性創新發展而遠離那些突破性創新。另一方面，新加入的公司與已定型的公司相比，更加適合利用本質上全新的技術，而不像後者那樣，只善於在自己駕輕就熟的技術上作改進。
價值體系不止針對單個公司，它還和一個分層次排列的製造商和市場體系相關。在同一個廣泛定義的行業當中，可能存在平行的價值體系。不同的價值體系當中，產品的定義和價值是不同的，成本結構也是不同的。這些都會對創新種類產生強大的影響。結果，已定型公司在持續性創新中的明顯強勢和它們在突破性創新中的突出弱點——以及新加入公司表現出的相反的力量和弱點——與兩種公司在管理、組織和文化上乃至對全新技術的處理能力的不同上並沒有多大關係，而是因為它們處在行業的不同價值體系中。
突破性技術的本質是要跨越此價值體系，進入彼價值體系。我們經常說的“網際網路顛覆傳統產業”，就是從對價值體系的破壞來講的。傳統的價值體系，本身是一個機械體樣本：嚴密的邏輯結構、自上至下的信息渠道、集中式管理等。而網際網路起到的價值體系破壞作用就在於，支撐這個體系的任何一個點都有可能被放大，進而顛覆全局。
編輯推薦
網際網路時代的管理基石，堪比德魯克“公司的概念”。
這部匠心之作通過對海爾這家全球化製造業企業的轉型觀察，引出對未來管理趨勢的思考，將德魯克的“知識社會”理念進行延伸，預言了管理領域的新一輪範式革命即將到來，並提出“創造型企業家”的新概念。
本書縱橫捭闔，跨越幾大學科體系，貫穿古今思想源泉，堪稱一部引領時代管理風潮之作，對於中國的企業研究，亦開闢了迥異前人的視野。
