皮爾·卡丹定理

法國著名企業家皮爾·卡丹提出：在用人上一加一不等於二，搞不好等於零。有效搭配，方顯威力。這一定理被稱為皮爾·卡丹定理。

基本介紹

• 中文名：皮爾·卡丹定理
• 外文名：the theorem of Pierre Cardin
• 表達式：在用人上一加一不等於二，搞不好等於零
• 提出者：皮爾·卡丹
• 提出時間：20世紀
• 適用領域：管理套用
• 套用學科：管理學

基本介紹

提出者

皮爾·卡丹先生絕對是一個傳奇人物。1922年7月2日，在威尼斯近郊一戶貧苦農家煮朽糠嘗，小卡丹出生；14歲輟學，在一家小裁縫店裡當起了學徒。他的傳奇首先在於他的奮鬥歷程：從赤手空拳幾乎是一無所有到世界頂級服裝設計大師；他的傳奇還在於讓高檔時裝走下高貴的T型台，讓服裝藝術直接服務於老百姓；他的傳奇在許多人看來是他的商業成就，因為世界上幾乎沒有象皮爾.卡丹先生那樣的先例，集服裝設計大師與商業巨頭與一身，卡丹的商業帝國遍布世界各地；他近年來的成就就在於他的社會活動，他完成了許多職業外交家所無法完成的功績，為世界各國人民的相互了解和和解作出了巨大的貢獻；最後，對於中國人民來說，他又是一個久經考驗的老朋友，二十多年來，他以他獨特的熱情和充沛的精力在歐亞大陸之間架起了友誼的橋樑。巴黎、倫敦、米蘭和紐約是世界四大時裝之都，巴黎理所當然排在首位。在巴籃灑拒黎，許多店裡都有卡丹的一方天地，但要尋根求源，一定要去奧諾里大街82號，那兒是名揚世界的卡丹帝國的首府。終踏剃故身未娶的皮爾·卡丹只要在巴黎，就會每日四次進出這裡。

定理釋義

人與人的合作不是人力的簡單相加，而是複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那么10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。因此，企業必須要考慮合理的人才組合，使各成員之間互相補充協作，各取所長，充分發揮各成員的優勢，實現團隊的有效合作。 對一個管理者來說，不但要做到知人，為企業羅致到儘可能多的人才，還要善任，讓每個優秀的人才都能找到他合適的位置。只有這樣，才能使人的才能得到最大限度的發揮，使人力資源得到最佳主鍵轎的配置，從而產生一加一大於二的效果。

一加一大於二

在一個充滿競爭的世界裡，企業要想長久地生存下去，就必須保持自己的競爭力。企業的競爭力來源於用最小的工作成本換取最高的工作效率，這就要求企業必須要做到用最少的人做最多的事。只有機構精簡，人員精幹，企業才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。

研究表明，在管理中，如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本多六倍。

這說明，在公司的經營中，管理人員並不是越多越好，只有找到一個最合適的人數，管理才能收到最好的效果。同樣，這個道理也適用於公司一般人員。在一個公司中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到企業的利益最大化。

管理套用

對於被日本人尊稱為“經營之神”的松下幸之助，無論從個人的角度而言，還是從企業的發展來說，他的輝煌都是空前的。松下之所以能取得如此巨大的成績，其經營思想的核心──“人才思想”奠定了他事業成功的基礎。松下堪稱“人才經營之典範”，其用人之道也許可以給我們以啟示。

團隊合作

人才搭配要恰當

在松下看來，聚集智慧相當的人，不一定能使工作估祝囑順利。他舉例說，3個能力、智慧高強的企業家創辦了一家公司，一般人都會認為這家公司的業務一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得不可思議。集團總部知道之後，研究對策，最後決定敦請這家公司的社長退股，改到別家公司去投資。沒想到留下的兩人齊心努力下，竟然挖掘出公司最大的生產力，而那位到別家企業投資的社長，也充分發揮了他的實力，創造了不錯的業績。這其中的奧妙就在於，人才配合要恰當。在數學上一加一等於二，但在人與人的組合調配上一加一可能會等於三，調配不當可能等於零。爭取人才最好不要去挖牆腳。

松下認為，被挖來的人不一定全部是優秀的人，當然，可依賴的人的確不少，但也有不可靠的，所以還是不這樣做為好。在松下眼，被挖來的人往往需支付比其原來企業更高的薪水，而且還難以保障其忠誠度。因此，松下通常選擇與公司舟阿循鑽需求相適應的人才，不可過高，也不可過低，這樣避免在公司造成“人才要求無限高”的現象。

注重培養人格

在人才的培養上，松下很注重人格的培養。缺乏應有的人格鍛鍊，就會在商業道義上產生不良的影響。商業競爭、利益追逐，使人們逐漸淡忘了人格在企業經營和市場競爭中的作用。具備良好人格的員工，往往具有更高埋漿的職業道德，更容易被企業精神所凝聚。另一方面，只有人格的完善，員工才會擁有較滿意的生活，才會有利於其工作的進行。

訓練員工的細心

在訓練員工方面，松下認為，細心體貼看似微不足道，其實非常緊要，往往足以影響大局。因為在日新月異的現代世界，如果人們犯一點錯誤，就可能導致不可挽回的局面。這種體貼而用心的表現，看起來不足掛齒，其實是至關重要的。所以松下在培訓員工方面，往往從點滴做起，培養員工耐心和細心。

升遷還要兼顧資歷

員工的升遷要綜合考慮其才能和資歷。松下認為，按照資歷、考績來提升員工有其好處，它的著眼點在於服務時間的長短。雖然，長者在智慧和體力方面可能比年輕人差，但是這個制度保障了年長者日積月累的經驗，他們的工齡和經歷增強了領導力，年輕人也自然會表示愛戴及擁護，對於整個公司業務的擴展，會有很大的幫助。因此，工齡和才幹必須相互配合，這樣即使有才能的員工得以重用，又利於使周圍員工信服。

提撥年輕人時，不可只提升他的職位，還應給予支援，幫他建立威信。年輕人是企業後續競爭力的核心，對年輕人的培養便顯得尤為重要。決定對一個年輕人的提升，不僅對企業是一件很嚴肅的事情，對職工個人而言也很重要。不可將其職位一升了事，而應時刻關注其在新崗位上的適應情況，給予幫助，使其儘早勝任新工作，這是對雙方都有利的事情。

相關介紹

經典案例

美國著名運動生產商耐克公司引進霍華德·斯魯謝爾的舉措，提供了一個在人才搭配上一加一大於二的經典案例。霍華德·斯魯謝爾在運動界向來名聲在外，人稱“鐵齒霍華德”或“橘子經紀”（他的頭髮是橘色的）。斯魯謝爾曾為許多著名運動員擔任代理，包括鼎鼎大名的美式橄欖球四分衛丹·法斯和身輕如燕的接球手林·斯旺。許多新興運動員經紀公司認為，霍華德·斯魯謝爾開創了現代運動員代理人的新紀元。在擔任代理人的歲月里，斯魯謝爾最為人津津樂道的是1970年，斯魯謝爾代表匹茲堡鋼鐵人隊19名隊員與以強硬出名的隊方談判。在他的努力下，球員向球隊爭取到了在契約內附加“不減薪”的子條款，而他也因此一役，數度被稱為“體育界最強悍”的人。

布萊恩特代言耐克球鞋

20世紀70年代，耐克公司已經漸漸露出了要趕超愛迪達公司，成為運動服裝界的老大的苗頭。由於市場需求的不斷擴大，耐克公司迫切需要一個對運動有激情，懂策劃並極富談判天賦的人掌舵護航。耐克的老闆菲爾·奈特在這些方面顯然並不擅長。他需要引進人才，而在他看來，斯魯謝爾絕對是最佳人選。在菲爾·奈特眼中，斯魯謝爾的最可貴之處在於“將討價還價的談判升華成為一種藝術”。而這正是面臨擴大市場後公關事務增多的菲爾·奈特最缺少的東西。

奈特是頗費周折後才使斯魯謝爾同意到耐克服務的，而且斯魯謝爾還只同意到耐克做半職的工作。斯魯謝爾說，他需要為很多人服務，而且自己也不適合全職的工作。但為了能讓斯魯謝爾為自己工作，奈特爽快地答應了。

在他們的合作生涯里，有這樣一個故事：有一次，斯魯謝爾被委派去談一些亞洲工廠的事情。回來後向奈特報告說他直覺認為有耐克的人在其中兩件案子裡“撈了油水”。奈特不以為然，相信斯魯謝爾懷疑的兩人都是不錯的人。可後來的事實證明，斯魯謝爾是對的。事後，奈特頗有感慨地說：“這傢伙有成千上萬種情緒，讓人捉摸不透。他極不信任別人，但正是這種不信任人的特點，使他懂得看穿所有的小動作。而這些，正是我所缺少的。”

在斯魯謝爾看來，菲爾·奈特對錢並不精明，他本來可以更富有，但他與別的運動界企業領袖不同。他熱愛運動員，也熱愛比賽。他重視運動員更甚於重視他們所屬的隊伍。而這些往往會對他造成很大的物質損失。而斯魯謝爾的精細精神，相當大程度上可以彌補他的這一點。

奈特做事善於從大處著眼，而斯魯謝爾則精於“錙銖必較”，一粗一細，構成了一個完整的耐克的主體。在業界的眼中，斯魯謝爾成為了奈特的另一半自我，他與奈特雖然不相像，卻具有神奇的互補作用。正是這種神奇的互補作用，終於成就了奈克的巨大成功：20世紀70年代末80年代初，耐克就超過了愛迪達公司，成為了世界體育用品提供企業中當之無愧的老大。

山姆·沃爾頓是全球最大零售企業之一的沃爾瑪公司的掌舵者，他有句名言：“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業高層管理者，卻需要經常考慮這個問題。否則，就會影響企業的發展前景。”他深知，企業機構龐雜、人員設定不合理等現象，會使企業官僚之風盛行，人浮於事，從而導致工作效率低下。為避免出現這些情況，沃爾頓想方設法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。

從經營自己的第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控制公司的管理費用。當時，大多數企業都會花費銷售額的5%來維持企業的經營管理，但沃爾瑪不這樣做，它力圖做到用公司銷售額的2%來維持公司經營，這種做法貫穿了沃爾瑪發展的始終。在沃爾頓的帶領下，沃爾瑪的員工都是起早貪黑地乾，工作賣力盡責。結果，沃爾瑪用的員工比競爭對手少，但所做的事卻比競爭對手多，企業的生產效率當然就比對手要高。這樣，沃爾瑪很快從一家零售店，發展到了現在的2000多家連鎖店。公司大了，管理成本也提高了，但沃爾頓卻一直不改變過去的做法——將管理成本維持在銷售額的2%左右，用最少的人乾最多的事。

沃爾頓認為，精簡的機構和人員是企業良好運作的根本。他非常痛恨企業的管理人員為了顯示自己地位的重要，而在自己周圍安排許多工作人員。他認為，工作人員的唯一職責，就是為顧客服務，而不是為管理者服務。凡是一切與為顧客服務無關的工作人員，都是多餘的，都應該裁撤。沃爾頓說：“只有從小處著想，努力經營，公司才能發展壯大。”沃爾瑪能有今天的成功，自始至終地堅持低成本運作這一點功不可沒。

寓言故事

去過寺廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裡，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。

彌勒佛和韋陀

佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裡，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裡一派欣欣向榮的景象。

用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配組合。搭配不當，事倍功半；搭配得當，事半功倍。

人才搭配要恰當

在松下看來，聚集智慧相當的人，不一定能使工作順利。他舉例說，3個能力、智慧高強的企業家創辦了一家公司，一般人都會認為這家公司的業務一定會欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得不可思議。集團總部知道之後，研究對策，最後決定敦請這家公司的社長退股，改到別家公司去投資。沒想到留下的兩人齊心努力下，竟然挖掘出公司最大的生產力，而那位到別家企業投資的社長，也充分發揮了他的實力，創造了不錯的業績。這其中的奧妙就在於，人才配合要恰當。在數學上一加一等於二，但在人與人的組合調配上一加一可能會等於三，調配不當可能等於零。爭取人才最好不要去挖牆腳。

松下認為，被挖來的人不一定全部是優秀的人，當然，可依賴的人的確不少，但也有不可靠的，所以還是不這樣做為好。在松下眼，被挖來的人往往需支付比其原來企業更高的薪水，而且還難以保障其忠誠度。因此，松下通常選擇與公司需求相適應的人才，不可過高，也不可過低，這樣避免在公司造成“人才要求無限高”的現象。

注重培養人格

在人才的培養上，松下很注重人格的培養。缺乏應有的人格鍛鍊，就會在商業道義上產生不良的影響。商業競爭、利益追逐，使人們逐漸淡忘了人格在企業經營和市場競爭中的作用。具備良好人格的員工，往往具有更高的職業道德，更容易被企業精神所凝聚。另一方面，只有人格的完善，員工才會擁有較滿意的生活，才會有利於其工作的進行。

訓練員工的細心

在訓練員工方面，松下認為，細心體貼看似微不足道，其實非常緊要，往往足以影響大局。因為在日新月異的現代世界，如果人們犯一點錯誤，就可能導致不可挽回的局面。這種體貼而用心的表現，看起來不足掛齒，其實是至關重要的。所以松下在培訓員工方面，往往從點滴做起，培養員工耐心和細心。

升遷還要兼顧資歷

員工的升遷要綜合考慮其才能和資歷。松下認為，按照資歷、考績來提升員工有其好處，它的著眼點在於服務時間的長短。雖然，長者在智慧和體力方面可能比年輕人差，但是這個制度保障了年長者日積月累的經驗，他們的工齡和經歷增強了領導力，年輕人也自然會表示愛戴及擁護，對於整個公司業務的擴展，會有很大的幫助。因此，工齡和才幹必須相互配合，這樣即使有才能的員工得以重用，又利於使周圍員工信服。

提撥年輕人時，不可只提升他的職位，還應給予支援，幫他建立威信。年輕人是企業後續競爭力的核心，對年輕人的培養便顯得尤為重要。決定對一個年輕人的提升，不僅對企業是一件很嚴肅的事情，對職工個人而言也很重要。不可將其職位一升了事，而應時刻關注其在新崗位上的適應情況，給予幫助，使其儘早勝任新工作，這是對雙方都有利的事情。

相關介紹

經典案例

美國著名運動生產商耐克公司引進霍華德·斯魯謝爾的舉措，提供了一個在人才搭配上一加一大於二的經典案例。霍華德·斯魯謝爾在運動界向來名聲在外，人稱“鐵齒霍華德”或“橘子經紀”（他的頭髮是橘色的）。斯魯謝爾曾為許多著名運動員擔任代理，包括鼎鼎大名的美式橄欖球四分衛丹·法斯和身輕如燕的接球手林·斯旺。許多新興運動員經紀公司認為，霍華德·斯魯謝爾開創了現代運動員代理人的新紀元。在擔任代理人的歲月里，斯魯謝爾最為人津津樂道的是1970年，斯魯謝爾代表匹茲堡鋼鐵人隊19名隊員與以強硬出名的隊方談判。在他的努力下，球員向球隊爭取到了在契約內附加“不減薪”的子條款，而他也因此一役，數度被稱為“體育界最強悍”的人。

布萊恩特代言耐克球鞋

20世紀70年代，耐克公司已經漸漸露出了要趕超愛迪達公司，成為運動服裝界的老大的苗頭。由於市場需求的不斷擴大，耐克公司迫切需要一個對運動有激情，懂策劃並極富談判天賦的人掌舵護航。耐克的老闆菲爾·奈特在這些方面顯然並不擅長。他需要引進人才，而在他看來，斯魯謝爾絕對是最佳人選。在菲爾·奈特眼中，斯魯謝爾的最可貴之處在於“將討價還價的談判升華成為一種藝術”。而這正是面臨擴大市場後公關事務增多的菲爾·奈特最缺少的東西。

奈特是頗費周折後才使斯魯謝爾同意到耐克服務的，而且斯魯謝爾還只同意到耐克做半職的工作。斯魯謝爾說，他需要為很多人服務，而且自己也不適合全職的工作。但為了能讓斯魯謝爾為自己工作，奈特爽快地答應了。

在他們的合作生涯里，有這樣一個故事：有一次，斯魯謝爾被委派去談一些亞洲工廠的事情。回來後向奈特報告說他直覺認為有耐克的人在其中兩件案子裡“撈了油水”。奈特不以為然，相信斯魯謝爾懷疑的兩人都是不錯的人。可後來的事實證明，斯魯謝爾是對的。事後，奈特頗有感慨地說：“這傢伙有成千上萬種情緒，讓人捉摸不透。他極不信任別人，但正是這種不信任人的特點，使他懂得看穿所有的小動作。而這些，正是我所缺少的。”

在斯魯謝爾看來，菲爾·奈特對錢並不精明，他本來可以更富有，但他與別的運動界企業領袖不同。他熱愛運動員，也熱愛比賽。他重視運動員更甚於重視他們所屬的隊伍。而這些往往會對他造成很大的物質損失。而斯魯謝爾的精細精神，相當大程度上可以彌補他的這一點。

奈特做事善於從大處著眼，而斯魯謝爾則精於“錙銖必較”，一粗一細，構成了一個完整的耐克的主體。在業界的眼中，斯魯謝爾成為了奈特的另一半自我，他與奈特雖然不相像，卻具有神奇的互補作用。正是這種神奇的互補作用，終於成就了奈克的巨大成功：20世紀70年代末80年代初，耐克就超過了愛迪達公司，成為了世界體育用品提供企業中當之無愧的老大。

山姆·沃爾頓是全球最大零售企業之一的沃爾瑪公司的掌舵者，他有句名言：“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業高層管理者，卻需要經常考慮這個問題。否則，就會影響企業的發展前景。”他深知，企業機構龐雜、人員設定不合理等現象，會使企業官僚之風盛行，人浮於事，從而導致工作效率低下。為避免出現這些情況，沃爾頓想方設法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。

從經營自己的第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控制公司的管理費用。當時，大多數企業都會花費銷售額的5%來維持企業的經營管理，但沃爾瑪不這樣做，它力圖做到用公司銷售額的2%來維持公司經營，這種做法貫穿了沃爾瑪發展的始終。在沃爾頓的帶領下，沃爾瑪的員工都是起早貪黑地乾，工作賣力盡責。結果，沃爾瑪用的員工比競爭對手少，但所做的事卻比競爭對手多，企業的生產效率當然就比對手要高。這樣，沃爾瑪很快從一家零售店，發展到了現在的2000多家連鎖店。公司大了，管理成本也提高了，但沃爾頓卻一直不改變過去的做法——將管理成本維持在銷售額的2%左右，用最少的人乾最多的事。

沃爾頓認為，精簡的機構和人員是企業良好運作的根本。他非常痛恨企業的管理人員為了顯示自己地位的重要，而在自己周圍安排許多工作人員。他認為，工作人員的唯一職責，就是為顧客服務，而不是為管理者服務。凡是一切與為顧客服務無關的工作人員，都是多餘的，都應該裁撤。沃爾頓說：“只有從小處著想，努力經營，公司才能發展壯大。”沃爾瑪能有今天的成功，自始至終地堅持低成本運作這一點功不可沒。

寓言故事

去過寺廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裡，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。

彌勒佛和韋陀

佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裡，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裡一派欣欣向榮的景象。

用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配組合。搭配不當，事倍功半；搭配得當，事半功倍。