海氏系統法又叫做“指導圖－形狀構成法”。它是由美國薪酬設計專家愛德華·海於1951年研究開發出來的。海氏評分法著眼於確定不同工作對實現組織目標的相對重要性，特別適用於管理人員的薪酬設定。
基本介紹
- 中文名：海氏系統法
- 別稱：指導圖－形狀構成法
- 提出者：愛德華·海
- 提出時間：1951年
- 適用領域範圍：人力資源管理
因素,流程,
因素
海氏法認為所有職位所包含的最主要的付酬因素有三種：智慧型水平、解決問題的能力和職位所承擔的責任。
智慧型水平
智慧型水平指的是要使工作績效達到可接受的水平，所必需的專門業務知識及其相應的實際運作技能的綜合，這些知識和技能可能是技術性的、專業性的，也可能是行政管理性的。智慧型這一因素中包含有三種成分：
（1）專門知識：對該職位要求的理論、實際方法與專門性知識的了解；
（2）管理技巧：為達到要求績效水平而具備的計畫、組織、執行、控制及評價的能力與技巧；
（3）人際技巧：該職位所需要的激勵溝通、協調、培養、關係處理等方面主動而活躍的活動技巧。
智慧型有深（綜合性）與廣（徹底性）之分，即一個職位是要求了解許多事情，還是要求就少數事情了解得很多。總的智慧型水平應是深度與廣度的乘積。除了最低一級外，每增一級則對應分數隨之增大15%。
解決問題的能力
解決問題過程包括考察與發現問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產生的原因，針對性地擬出若干備選對策，在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上做出決策，然後據此付諸實施等環節。解決問題的能力可以分解為兩個成分：
（1）思維環境：環境對任職者思維所設定的限制的鬆緊程度，從幾乎一切都按規定辦的第一級（高度常規的），到只作了含混規定的第八級（抽象規定的），此成分共分八級。
（2）思維難度：解決問題時當事者需要進行創造性思維的程度，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規矩辦的第一級（重複性的），到完全無規範可供借鑑的第五級（無先例的），此成分共設了五個等級。
解決問題的能力是用其智慧型的利用率來測量的，用一個百分數來表示。
職位所承擔的責任
（1）行動的自由度：職位能在多大程度上對其工作進行個人性的指導與控制。這一方面是從自由度最小的第一級（有規定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）；
（2）職務對後果形成所起的作用：這方面共分四級，第一、二兩級的作用屬於間接性的、輔助性的，第三、四兩級的作用屬於直接性的、主角性的。
第一級是後勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上做一點貢獻；
第二級是諮詢性作用，即出點主意和建議，補充些解釋與說明，或提供點方便；
第三級是分攤性作用，即共同負責的，指跟本企業內部（不包括本人的下級和上司）其他部門或企業外部的別人合作，共同行動，因而責任分攤；
第四級是主要的，即由本人承擔主要責任，獨立承擔或雖然有別人參與，但別人是次要的、附屬的、配角性的。
（3）職務職責：可能造成的經濟性的正負的後果，也分為四級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定。
利用指導圖表評定各職位在三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各職位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各職位相對價值的總分，完成職位評價活動。所謂職位的“形狀”主要取決於智慧型和解決問題的能力兩因素相對於職務責任這一因素的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業中的職務可分為三種類型：
“上山”型。此職位的責任比智慧型與解決問題的能力重要，如公司總裁、銷售經理、生產經理等；
“平路”型。智慧型和解決問題能力在此類職位中與責任並重，平分秋色，如會計、人力資源等職能管理者；
“下山”型。此類職位的職責不及智慧型與解決問題能力重要，如科研開發、市場分析等。
通常要由職位薪酬設計專家分析各類職位的形狀構成，並據此給智慧型、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與後者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100%。
流程
海氏系統法（海氏崗位評估法）是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業的實際操作中，必須遵循一定的操作程式。很多企業在實施海氏測評法時，因沒有按正規的操作流程操作，導致測評結果的準確性大打折扣。
標桿崗位的選取
規模稍微大一點的企業，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難於對不同崗位進行區分，這樣會使評估工作出現較多的偏差。
標桿崗位選擇有三個原則：
1、夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）；
2、好用（崗位可以進行橫向比較）；
3、中用（標桿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。
注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取
準備好標桿崗位的工作說明書
工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。
成立專家評估小組
評估小組的人員由外部與內部兩部分組成，企業外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧。企業內部的測評人員一般要求在企業任職時間較長，對企業的業務和崗位非常了解，在不同的部門任過職。企業內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務。
進行海氏評估法培訓
這一步往往需要藉助外部專家的力量。海氏法是一門比較複雜的測評技術，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經過系統的培訓，對海氏測評法的設計原理、邏輯關係、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。
對標桿崗位進行海氏評分
海氏的評分工作一定要慎重。科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚後為止。測評者學會打分後，並不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結果統計分析，專家認為測試結果滿意後再全面鋪開測評工作。如果一開始就全面展開測評工作，而測評結果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。
計算崗位的海氏得分並建立起崗位等級
計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標桿崗位的平均分後，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設定標準）的分數可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有較大偏差，在計算最後得分時務必要通過一些技術處理手段將這種偏差降低到最低限度。
各標桿崗位最後得分出來後，按分數從高到低將標桿崗位排序，並按一定的分數差距（級差可根據劃分等級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然後，再將非標桿崗位按其對應的標桿崗位安插到相應的層級中。
