李東朔

李東朔，網際網路發展的領軍人物之一，國際青年成就(Junior Achievement)的傑出志願者和代言人，先後為35所大學超過10000名大學生授課，2013年被北京語言大學校長授予“青年導師”稱號。Google全球最高獎“傑出經理人大獎”GMA獲得者（2013），六西格瑪管理黑帶，惠普商學院及IT管理學院講師，連續三年六次獲得全球最大的教育類公益組織國際青年成就(Junior Achievement)傑出志願者稱號。

基本介紹

• 中文名：李東朔
• 國籍：中國
• 民族：漢族
• 性別：男

東朔說

“做值得寫的事情，寫值得讀的文章。”“個人力量與時代使命相比雖然微不足道，但如果我們每個人都能持續地貢獻出點點滴滴，這志願的力量也一定能匯成江河，推動社會的進步。”

李東朔近照

“不要想像未知的痛苦，專注於眼前的動作。”

“人和人之間最大的障礙，來自於對彼此角色和期望的模糊。”

“相信時間的力量，做有時間複利，並隨著時間增長令人尊敬的事情，有汗無憾。”

高德華老師是山東實驗中學的特級英語教師，兩鬢斑白，風度翩翩。10年前，每次他給我上課的時候，他總要讓我在兩秒鐘之內背一句他的格言，反覆的背：

“If you would not be forgotten as soon as you are dead, either write things worth reading or do things worth the writing.”(一生中要么寫出值得讀的東西，要么做出值得寫的事情。)

在這十年裡面，我經常想起這句話。

我曾經想，一定要做值得寫的么？想起老師那一頭白髮，人入暮年，可能在回首人生路時，才更體會到，生命的寶貴和人生的精彩。他用這句話去勉勵學生，珍惜時光，做最有意義的事情，才不算光陰虛度，才不會懊悔惋惜。也許“值得寫”不見得要值得別人寫，自己能有所感悟，自己覺得值得寫下來都是好的。如果總結當日，回想每周，反思每個月，都沒有什麼可以寫下來的，那么，意義又在哪裡？

老師曾經寫過很多書，從英語字典到英語詞典，再到語法手冊，例句手冊，不一而足。他說，“我沒有送給誰書，我都建議他們買的，我把這個英語詞典送給你，我編了一輩子，你好好讀讀吧”。末了，又把這句話寫在了扉頁上。

古人曾經把事業分成三個層次，最高層次是樹立德行，猶如孔孟。其次是著書立說，最後是建功立業。最高層次是可望不可輕易所及的，而其他兩個層次，恰是這兩句華所去涵蓋的。

去做值得自己認為值得寫的，做到後寫下來；去寫自己認為值得讀的，改到別人值得讀為止，Do things worth writing, then write things worth the reading。

行之有意，言之有物，善哉。

選自李東朔部落格

近期工作

2011年10月18日，中國電子商務大會暨電子商務博覽會發表演講

《谷歌HR的自由和考核》

大家好，我是來自Google大中華區商務合作部的經理李東朔，剛才有一位朋友問剛才我們提到這些的電子商務行業激勵人留住人的辦法之外，還有沒有其他的辦法，我和大家分享一下我們Google是如何做的。大家知道Google在招聘的時候會看應聘者的高考成績，成績單，是不是名校畢業，過去的背景是不是足夠優異和突出，把人招來以後更重要的是如何留住人，發展員工，能夠讓我們招到的人才很好的在公司裡面發展，發揮他們的優勢，為我們用戶創造優秀產品和服務。

今天我們探討電子商務行業人才管理的機制，建立一套有效的招人體系，激勵體系，在我看來無論是我們這些管理的體系，無論是我們這些企業文化，也無論是我們這些激勵機制，歸根到底都是需要企業裡面的經理人通過以身作則，通過他們的親身實踐來去實現落地。所以，我今天和大家去分享Google在內部如何去有效的衡量和激勵他們的經理人，通過對經理人的激勵和衡量，從而去創造一個很好的氛圍，幫助人才去發展，留住人才，去激勵人才。

2009年的時候，Google全球做了一個著名的計畫，叫做氧氣計畫，它希望能夠打造一款更好的產品，就是公司內部的經理人。它對公司的1萬多名員工進行了訪談和問卷，他們想知道到底從員工看來什麼樣的經理人才是一個好的經理人，這些員工覺得在這家公司工作舒服，在這個公司工作符合他們的想法和要求，經過大量的數據分析，經過大量的訪談，經過大量的建模之後，Google通過數據得到了8個指標，把這8個指標作為對經理人每年的核心考核與評價。接下來我利用這個時間和大家分享一下Google找到的8個指標，氧氣計畫中的8個特質是什麼。

Google最開始發展的幾年，公司規模非常小，那個時候主要是以技術人員去推動的，遇到的技術問題，員工都去問他的主管，經理，要求他的主管和經理能夠解答員工的問題，但是公司越來越大之後，公司發現如果僅僅是一個能夠解決問題的主管或者經理，是遠遠不夠的。2009年測試發現，成為一個擁有技術專長的技術型的專家，排在了8個指標的最後一位，而排在第一名的恰恰是能夠成為一名好的教練。員工把能夠成為一名好的教練當作了經理人最重要的考核，所以在氧氣計畫第一個特質就是成為一個好的教練，這個特質下面有三個具體問題去衡量經理人，由員工來回答，第一個問題是你的經理是否及時的提供了具體反饋信息，二是你的經理是否定期和你做了面對面談話，第三個問題是你的經理是否能夠給你提供建設性的意見。所以在Google這幾萬名員工調查之後看來，能做到一個教導型的經理或者是管理者，是員工最看重的。

氧氣計畫發現的第二個特徵是要避免微管理，並且進行充分的授權，大家知道管理結果，管理過程，管理適應性，Google這種文化中比較少去管理員工的過程，並不太關注員工一件事情具體要去怎么做，只要員工找到了一個共同的目標，設定一個共同認可的目標，更多的時候看的是員工的結果，或者是員工後來的適應性。Google問三個問題，你的經理有沒有事必躬親，你的經理是不是給了員工足夠的空間，必要的時候提供幫助，你的經理是不是幫助團隊，經理僅僅是在這個過程中去幫助員工提供必要的資源和必要的幫助。

第三個氧氣的特質就是經理人對團隊成員的成就和心情保持著高度的興趣。在這個下面有兩個問題，一是經理人他是不是關懷團隊中的某個人，二是經理會不會在員工遇到困難的時候給團隊成員以大力的支持。我想問在座很簡單的一個問題，如果你有下屬，你是不是知道你的下屬每個人他的家住在哪裡，這會告訴你是不是關注了團隊中每一個人。通過對員工的成就，對員工興趣的高度關注，我們能夠幫助員工去找到他的優勢，找到他的興趣，找到他的發展方向，在最合適的時間給員工最合適的幫助，幫助我們員工更好的發展。

第四個氧氣計畫的特質就是關注生產力，用結果證明一切，可能只有在Google，在網際網路中只有在Google是以季度來去定指標的，這個指標無論是對工程師，無論是對我們的銷售人員，都是以季度為單位制定非常高的業績指標，通過這些非常高的業績指標的制定，幫助員工能夠去找到一個很好的方向。所以在這個過程中我們有兩個問題來去考核經理，一是你的經理是不是將團隊的注意力放在了最首要的任務和首要的重要的結果上面，二是你的經理是不是熟知了任務中的不確定性和複雜性，並且能夠成功的去解決它們。大家知道在網際網路這個行業，每天都高速發展，有非常多的不確定性的因素，所以對每個經理人的要求是能夠去很好管理這些不確定性，並且能夠成功的處理這些不確定性的問題，同時可以讓團隊的這些精力和資源放在最重要的工作和最重要的優先權上面。

氧氣計畫的第五個方面，能夠成為一個很好的溝通者。Google的這些經理人都很好的利用了Google內部的產品，比如說Google的Blog，投票系統，通過多種方式，多種渠道的溝通，能夠和員工建立起很好的信任，能夠讓大家知道整個團隊發生的事情，使團隊高速的運轉。所以在這個方面會去問三個問題，一是經理是不是定期分享他的上司的這些相關的信息，二是你的經理是不是總是以誠相待，即使壞訊息也不去隱瞞，三是你的經理是不是相信團隊的成員，儘可能多去分享信息和獲取信息。

氧氣計畫的第六個特質，幫助團隊成員去發展他們的職業生涯，在Google有一件很重要的工作，每個人都要制定他的個人發展計畫，內部叫PPT，每一個人都要去制定一個他的整個職業生涯的發展計畫，這個計畫涵蓋了他在Google的時間，也涵蓋了他未來更多的可能性。有的員工希望離開Google去創建公益性組織，無論他將來的目標是什麼，無論他是否在Google，經理都有責任幫助他創建整個職業生涯的個人發展計畫，從長期計畫再到他未來一年的職業生涯發展計畫，幫助他找到一個非常明確的職業發展的目標，幫助員工找到屬於他個人的職業發展目標，同時在接下來的工作中不斷創造工作中的機會，使這些工作機會能夠幫助到他去實現他的職業生涯發展的目標。在這個方面有三個問題考核經理，一是你的經理幫助團隊成員去增強個人技能，並且去發展職業生涯的機會，例如開展特殊項目或者培訓的項目。二是你的經理會去討論你職業生涯的各個方面，而不僅僅是討論升職。三是你的經理能夠給團隊成員在需要發展的領域給予需要的反饋和幫助。

Google氧氣計畫的第七個特質，為團隊設定一個明確的願景和戰略，管理的三個層次是指揮，指導，發動，Google成為一個好的教練屬於指揮的方面。對於公司這樣很好的願景和使命來說，每一個團隊都會根據這個大的願景和使命不斷的去分析自己的團隊所擁有的願景和使命，所以對於員工來說，很重要的一點就是是不是一個團隊和員工建立起了共享的願景和使命，大家認可一個非常宏偉的目標，一個美好的未來，願意一起為了這個目標去努力，所以通過建立起共享的願景和使命，能夠幫助員工要我做事情變成我要做事情，這是非常大的不同。這個方面有三個問題考核經理，一是你的經理和員工會溝通願景和戰略，二是你的經理會幫助團隊的員工去理解經理的工作，如何影響我們的組織。三是你的經理會和員工定期溝通這些願景和戰略。

Google的氧氣計畫最後一項是擁有關鍵的技術能力來幫助員工解決問題，就是剛才我們提到最初的Google的歲月，每個人都是技術專家。Google內部有一句話，你要擼起袖子來和員工一起去做事情，當團隊的員工出現一些困難的時候，他知道有哪些關鍵的路徑或者哪些關鍵的工具能夠幫助到員工的這些工作，能夠幫助到他們的發展。所以在這方面擁有關鍵的技術能力，解決員工需要去解決的問題，也是一個必不可缺的。有三個問題去衡量經理人，一是必要的時候經理會捲起袖子和員工一起完成任務，二是你的經理會明確工作的各種挑戰，三是你的經理會根據相應的角色去解決不同的這些遇到的問題。

如果我們從頭再看一遍這8個問題的話，就是當一個好的教練，對團隊的興趣和團隊成員的成就保持著高度的熱情，注重生產力，用結果來證明一切，成為一個好的溝通者，幫助員工發展他們的職業生涯，為團隊建立明確的願景和戰略，希望在Google的氧氣計畫8個特質能夠為在座各位帶來一些啟發，雖然Google有自己的特點，員工有很多情況，但是管理的原則是相通的，如果大家有興趣，我們可以接下來做進一步的討論，非常感謝大會主辦方創造這樣一個平台，讓我們一起來反思管理的智慧，謝謝大家。

志願者李東朔

2005年底李東朔通過時任微軟全球技術中心部門經理的劉潤了解了JA這個公益組織，劉潤是一名資深的志願者，也是李開復的得意門生之一，他經常和李開復一樣，到各個大學做公益演講。劉潤在2005年的時候已經是JA上海地區的理事成員，為JA在中國的發展出謀劃策，李東朔在他的影響下加入了JA。

李東朔在北京外國語大學參加了一個學期的事業啟航常規課程，在學期結束後的志願者聚會上，被授予了06學年秋季學期最佳志願者的稱號。還因為他為JA北京辦公室和JA校園大使委員會做了一場為期2天的六西格瑪管理培訓，我獲得了JA頒發的特別貢獻獎。在接下來的日子裡他在北京的10餘所大學裡面講授了事業啟航的系列課程，包括事業啟航常規課程（Career Go!）、模擬面試（Mock Interview），事業啟航工作坊（CG Workshop）。

2008年下半年加入Google不久，李東朔就代表JA的志願者在Google中國推廣JA的宣講會上，鼓勵Googler一起加入JA講授JA的課程。李開復在那個時候也成為了JA中國的一名董事，帶動了員工踴躍的參加JA的活動。從被劉潤的推薦加入JA到加入Google公司，從在事業啟航課程裡面講授李開復的“成功是最好的自己”到在李開復的領導下全公司即將開展的JA Job Shadow Day，每每想起來李東朔總是唏噓不已。

”我一直跟其他的志願者開玩笑說，很多人講完了Career Go，事業就啟航了。我講的Career Go太多，所以Go著Go著就Google了。在這個過程中，我和JA共同成長，無論每學期講授課程多少，每分鐘我都盡全力付出，我相信JA的明天會更好！做JA的志願者，光榮！“