《授權藝術:如何修煉有效授權的技能》內容簡介：對於管理者來說，每天可能需要處理一大堆事情，大部分管理者也都知道授權，但並不是每位管理者都能有效授權。這是因為授權是一門藝術，作為管理者不僅要懂得授權敢於授權還要知道什麼時候，給什麼人授權。授權不僅是完成任務的一項技能，還是培養下屬的一種好方式。管理者只有將授權對象與授權任務以及自己的授權模式相匹配，才會有好的授權效果。匹配其實就是管理中經常談到的“權變”，這正是管理的藝術性所在，也是衡量一個管理者水平的重要方面。
基本介紹
- 書名：授權藝術:如何修煉有效授權的技能
- 作者：魏秀麗 史春祥
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：173頁
- 開本：16
- 定價：43.00
- 外文名：The Art of Empowerment:How to Practice Empowerment Skills
- 類型：授權
- 出版日期：2014年2月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787111455240
- 品牌：機械工業出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
《授權藝術:如何修煉有效授權的技能》編輯推薦：授權是一個從“我”到“我們”的過程，就如同孫悟空的分身術一樣，拔根毫毛變出一個一個又一個的孫悟空出來，而管理者通過授權，培養一個又一個和“我”一樣能幹的員工出來，從而騰出更多的時間和精力去做真正重要的事情。這就需要管理者修煉授權的藝術。
《授權藝術:如何修煉有效授權的技能》按照授權的流程一步一步地向您展示授權的藝術。
第一步，評估你的工作狀態，你到底需不需要授權？你想或者不想授權的障礙在哪裡？
第二步，分析哪些工作和權力是可以授權給員工的？誰是可授權之人？
第三步，如何布置授權以及如何把合適的權力和責任授權確立起來？
第四步，在授權過程中如何進行互動、溝通和控制。
第五步，適時地收權。
《授權藝術:如何修煉有效授權的技能》是學者和諮詢專家的合力之作，邏輯清晰，樸實而具有實操性，為經理人提升授權技能提供了簡便易行的實施方案。
《授權藝術:如何修煉有效授權的技能》按照授權的流程一步一步地向您展示授權的藝術。
第一步，評估你的工作狀態，你到底需不需要授權？你想或者不想授權的障礙在哪裡？
第二步，分析哪些工作和權力是可以授權給員工的？誰是可授權之人？
第三步，如何布置授權以及如何把合適的權力和責任授權確立起來？
第四步，在授權過程中如何進行互動、溝通和控制。
第五步，適時地收權。
《授權藝術:如何修煉有效授權的技能》是學者和諮詢專家的合力之作，邏輯清晰，樸實而具有實操性，為經理人提升授權技能提供了簡便易行的實施方案。
作者簡介
魏秀麗，任教於北方工業大學經濟管理學院，副教授。畢業於首都經濟貿易大學，經濟學博士。主要研究領域為公司治理、人力資源管理與企業社會責任。
近年來出版和參與撰寫了《董事行為機制研究》《員工管理實務》《經濟學是個什麼玩意》《每一滴油都是承諾》《企業社會責任基礎教材》《中國鹽業總公司考察》《中國國際社會責任與中資企業角色》。其中《經濟學是個什麼玩意》獲得2013年“全國優秀社會科學普及作品”。
史春祥，睿信致成管理諮詢公司初級合伙人，畢業於首都經濟貿易大學。在企業發展戰略、組織與集團管控、人力資源等領域具有豐富的經驗，為國內諸多企業提供管理諮詢服務，多次為世界500強企業、國內大型企業提供戰略規劃、組織變革諮詢服務，負責多個針對國有企業和上市公司的研究項目，在核心專業期刊發表十多篇論文，參與撰寫《薪酬管理實務》。
近年來出版和參與撰寫了《董事行為機制研究》《員工管理實務》《經濟學是個什麼玩意》《每一滴油都是承諾》《企業社會責任基礎教材》《中國鹽業總公司考察》《中國國際社會責任與中資企業角色》。其中《經濟學是個什麼玩意》獲得2013年“全國優秀社會科學普及作品”。
史春祥，睿信致成管理諮詢公司初級合伙人，畢業於首都經濟貿易大學。在企業發展戰略、組織與集團管控、人力資源等領域具有豐富的經驗，為國內諸多企業提供管理諮詢服務，多次為世界500強企業、國內大型企業提供戰略規劃、組織變革諮詢服務，負責多個針對國有企業和上市公司的研究項目，在核心專業期刊發表十多篇論文，參與撰寫《薪酬管理實務》。
圖書目錄
序言
第1章 什麼是軟技能與授權技能？——軟技能與授權技能概述
案例1—1怎樣才能讓員工配合工作呢
1.1軟技能概述
1.2管理軟技能中的授權技能
第2章 向左走，向右走？——授權決策
案例2—1為什麼越來越忙
2.1授權評估
2.2授權的定義解讀及非授權的界定
2.3想授權但不敢授權——管理者的授權障礙
2.4授權風格判斷
第3章 哪些工作和權力可以授權給他人？——授權的內容
案例3—1怎樣才能擺脫下屬事事匯報的局面
3.1可以授權的工作內容界定
3.2可授出的權力
3.3授權規範化——權力細分
第4章 誰是可授權之人？——合適的授權對象
案例4—1范蠡營救兒子
4.1授權對象的甄選
4.2選擇授權對象的原則
4.3授權對象—授權任務—授權模式的權變選
擇——理論分析
4.4授權對象—授權任務—授權模式的權變選
擇——綜合套用
第5章 如何讓下屬明白該乾什麼？——授權工作的布置
案例5—1為什麼結果不是所期望的
5.1授權任務和期望結果的明確
5.2必要的資源支持
5.3授權工作完成時間點和查核點的明確
第6章 如何授予合適的權力和責任？——許可權的邊界和責任
案例6—1授權忌諱職責不清
6.1權力和責任的確立
6.2雙方責權的明晰
6.3要做會授權的授權者
第7章 如何才能讓授權達到效果？——授權過程中的互動和溝通
案例7—1巧妙溝通出效益
7.1授權中的互動
7.2授權中的反授權
第8章 授權後是否就放手不管了？——授權也需要控制
案例8—1授權後員工不知道該怎么辦了
8.1授權監控的重要性
8.2授權監控體系
8.3授權監控手段
8.4授權監控注意事項
8.5檢查評估的具體形式
第9章 如何結束授權？——授權終止和撤銷
案例9—1授權後的結果怎么是這樣
9.1適時收權
9.2收權
附錄
參考文獻
第1章 什麼是軟技能與授權技能？——軟技能與授權技能概述
案例1—1怎樣才能讓員工配合工作呢
1.1軟技能概述
1.2管理軟技能中的授權技能
第2章 向左走，向右走？——授權決策
案例2—1為什麼越來越忙
2.1授權評估
2.2授權的定義解讀及非授權的界定
2.3想授權但不敢授權——管理者的授權障礙
2.4授權風格判斷
第3章 哪些工作和權力可以授權給他人？——授權的內容
案例3—1怎樣才能擺脫下屬事事匯報的局面
3.1可以授權的工作內容界定
3.2可授出的權力
3.3授權規範化——權力細分
第4章 誰是可授權之人？——合適的授權對象
案例4—1范蠡營救兒子
4.1授權對象的甄選
4.2選擇授權對象的原則
4.3授權對象—授權任務—授權模式的權變選
擇——理論分析
4.4授權對象—授權任務—授權模式的權變選
擇——綜合套用
第5章 如何讓下屬明白該乾什麼？——授權工作的布置
案例5—1為什麼結果不是所期望的
5.1授權任務和期望結果的明確
5.2必要的資源支持
5.3授權工作完成時間點和查核點的明確
第6章 如何授予合適的權力和責任？——許可權的邊界和責任
案例6—1授權忌諱職責不清
6.1權力和責任的確立
6.2雙方責權的明晰
6.3要做會授權的授權者
第7章 如何才能讓授權達到效果？——授權過程中的互動和溝通
案例7—1巧妙溝通出效益
7.1授權中的互動
7.2授權中的反授權
第8章 授權後是否就放手不管了？——授權也需要控制
案例8—1授權後員工不知道該怎么辦了
8.1授權監控的重要性
8.2授權監控體系
8.3授權監控手段
8.4授權監控注意事項
8.5檢查評估的具體形式
第9章 如何結束授權？——授權終止和撤銷
案例9—1授權後的結果怎么是這樣
9.1適時收權
9.2收權
附錄
參考文獻
文摘
著作權頁：
插圖：
我國學者們近年來也開始了對於軟技能的研究。於廣濤等（2004）認為，非技術技能是人際溝通、協調、領導、情境意識、決策等方面的技能，是與員工的專業操作技能相對的概念。付艷芬等（2008）則提出，軟技能是和工作有關的技能，是相對於專業操作技能而言的非技術技能，它強調內在的和人際間的技能。
其實，軟技能這種叫法在不同的國家也有所不同。我國勞動和社會保障部在其所編寫的檔案資料中，頻頻提及一種職業核心能力，並將之定義為人們職業生涯中除崗位專業能力之外的基本技能，它適用於各種職業，適應崗位的不斷變換，是伴隨人終生的可持續發展的能力。不難看出，這種職業核心能力實質上就是軟技能。在德國、澳大利亞、新加坡以及我國內地和台灣的一些地方，軟技能被稱為“關鍵能力”；美國稱之為“基本能力”；我國香港稱之為“基礎技能”“共同能力”等。
1.1.2軟技能的構成
就好像學者們對於軟技能的定義沒有一個統一的定論一樣，對於軟技能是由哪些方面的技能組成的，學者們也沒有達成統一的共識。軟技能的構成是多維度、複雜的，許多研究者基於不同的研究目的，對軟技能中的內容進行了分析、研究。
斯威德爾斯基（Swiderski，1987）對戶外領導能力的研究後認為軟技能可分為社會、心理和溝通三個部分。①社會方面，包括：理解集體動力，解決集體衝突的能力，發展和提供支持性的氛圍（保證和鼓勵），了解他人的需要和建立起有效的組織聯繫。②心理方面，包括：在團體內建立信任，了解動機並知道如何去激發動機、提高價值、理解他人的態度，建立團隊道德規範和以可信賴的方式應對危險。③溝通方面，結合了書寫、言語和非言語的信息傳遞和交換，例如，考慮周全，在團隊成員面前能清楚地陳述、能解釋非言語的表達方式（聳肩、皺眉頭、嘟嘴）等。
插圖：
我國學者們近年來也開始了對於軟技能的研究。於廣濤等（2004）認為，非技術技能是人際溝通、協調、領導、情境意識、決策等方面的技能，是與員工的專業操作技能相對的概念。付艷芬等（2008）則提出，軟技能是和工作有關的技能，是相對於專業操作技能而言的非技術技能，它強調內在的和人際間的技能。
其實，軟技能這種叫法在不同的國家也有所不同。我國勞動和社會保障部在其所編寫的檔案資料中，頻頻提及一種職業核心能力，並將之定義為人們職業生涯中除崗位專業能力之外的基本技能，它適用於各種職業，適應崗位的不斷變換，是伴隨人終生的可持續發展的能力。不難看出，這種職業核心能力實質上就是軟技能。在德國、澳大利亞、新加坡以及我國內地和台灣的一些地方，軟技能被稱為“關鍵能力”；美國稱之為“基本能力”；我國香港稱之為“基礎技能”“共同能力”等。
1.1.2軟技能的構成
就好像學者們對於軟技能的定義沒有一個統一的定論一樣，對於軟技能是由哪些方面的技能組成的，學者們也沒有達成統一的共識。軟技能的構成是多維度、複雜的，許多研究者基於不同的研究目的，對軟技能中的內容進行了分析、研究。
斯威德爾斯基（Swiderski，1987）對戶外領導能力的研究後認為軟技能可分為社會、心理和溝通三個部分。①社會方面，包括：理解集體動力，解決集體衝突的能力，發展和提供支持性的氛圍（保證和鼓勵），了解他人的需要和建立起有效的組織聯繫。②心理方面，包括：在團體內建立信任，了解動機並知道如何去激發動機、提高價值、理解他人的態度，建立團隊道德規範和以可信賴的方式應對危險。③溝通方面，結合了書寫、言語和非言語的信息傳遞和交換，例如，考慮周全，在團隊成員面前能清楚地陳述、能解釋非言語的表達方式（聳肩、皺眉頭、嘟嘴）等。
序言
近日看到有關茶道的一篇文章，文中說“喝茶只有兩個動作——拿起和放下。世事原本可以像喝茶一樣，不過拿起和放下罷了。”這句話本是用來闡述人生道理的，勸人們在生活中要拿得起、放得下，而當我看到這句話時，腦子裡正想著“管理者的授權”，突然頓悟，為什麼有些經理整天忙得團團轉，累得身體都吃不消了，耗盡了自己的所有，原因不正是只能“拿起”而不能“放下”嗎？對管理者而言，拿起就是把自己的權力用到極致和完美；而放下，則是一個去加水的過程，這個水就是員工的能量和智慧。授權正是如此，通過不斷地授權，不斷地放下，發揮員工的能量，只有這樣，拿起才有意義。
所以，我想說的是，授權是一個從“我”到“我們”的過程。就如同孫悟空有分身術一樣，拔根毫毛變出一個又一個的孫悟空來，而我們通過授權，培養一個又一個和“我們”一樣能幹的員工出來。每一次授權就如同孫悟空拔毫毛，作為管理者，我們就是要修煉這樣的管理者軟技能——授權技能。
首先我們要看看自己平時的工作狀態是否需要授權？如果需要授權，那你了解授權是什麼？授權不是什麼？你還在擔心什麼？為什麼不敢授權？如果你想要授權，你又是什麼樣的授權風格？這些是在解決有關授權的思想問題，如果這個你還沒有想明白，請繼續體會授權的好處和弊端，權衡好後，想要嘗試授權，要了解授權的整個過程，那么你就可以繼續閱讀下面的章節了。
作為管理者，你每天可能需要處理一大堆事情，哪些事情是可以授權的呢？這是你必須要作出判斷的。所以，在授權之前，你要理清你的工作有哪些，明確哪些工作可以授權出去？哪些工作是自己必須乾的？然後列出授權工作清單。然後再想想你有哪些權力？哪些權力可以隨著工作一起交給下屬，哪些權力是不能交出去的？如果你想不清楚，請停在這一步，好好理一理。這是在授權之前必須要做好的事情。
當你理清授權工作清單和權力清單之後，你決定嘗試著將一些工作任務授權給你的下屬，可是你又犯愁了：選誰呢？誰是合適的授權對象呢？這是一個難題!我們經常遇到一些管理者抱怨無人可用，選不出來合適的授權對象。那么首先這個問題的責任應該在管理者身上。培養下屬是管理者的責任，授權就是培養下屬的一個方式。作為管理者，你不要總想著找一個完美得和你一樣的下屬去授權，現代的授權觀點認為授權對象要和授權任務以及自己的授權模式相匹配，才會有好的授權效果。匹配其實就是管理中經常談到的“權變”，這正是管理的藝術性所在，也是衡量一個管理者水平的重要方面。
好，經過前兩步了，已經選擇好了合適的工作任務，也已經為此挑選了合適的授權對象，那下一步就是要開始布置授權任務了：要明確授權的任務和期望的結果，明確完成的時間點和檢查的指標，要提供必要的資源支持，規定必要的流程和限制條件，最後別忘了授予權力給你的下屬。授權就是把權力給下屬，讓下屬想辦法去實現管理者的期望。
任務布置完了，你覺得萬事大吉了，可以去打高爾夫了。錯！回想一下，你是否只授予了權力，而沒有說明下屬要承擔的責任呢？你可能要說，不是授權不授責嗎？最後的責任不都是我的嗎？但是你要記住，任何時候，權、責、利應該是對等的，如果你只給下屬權力不給責任，那會是什麼後果？所以，一定要權責明確，適度授權，別越級授權，把權力的邊界說清楚了，否則結果會很糟糕。
把該說的說清楚了，這下可以去打高爾夫了吧？否！在下屬完成任務的過程中，你作為管理者，還有兩個重要任務：一個是要適時地和下屬溝通；另一個是適時地監控。這說明，你還得把控工作的進展和質量，還得看看員工是否需要幫助和支持。在這個過程中，你也很容易犯錯誤，喜歡直接上去指手畫腳，如果這樣的話，就不是授權了，所以，要想好溝通和監控的方式，其實這些，可以在布置任務的那次溝通中就商量好一個雙方都覺得合適的方式了。這裡的關鍵還是一個“度”的問題，互動和監控不夠的話，任務完成情況可能會打折扣，如果互動和監控過多，還會遭遇下屬對你進行的“反授權”，或者讓你的下屬覺得你根本就不想授權。風險防範也是授權中必須注意的事項。
一次授權任務完成後，你要及時地檢查評估這次授權的成效，同時別忘了，還要把權力收回來。如何收權也是需要花心思的。
回過頭，看看你從授權中是否得到了好處？看看你是否複製了一個又一個成功的“你”？如果是這樣的話，那么恭喜你了，你可以升職了，因為你已經具備了管理者一項非常重要的軟技能——授權技能。
所以，我想說的是，授權是一個從“我”到“我們”的過程。就如同孫悟空有分身術一樣，拔根毫毛變出一個又一個的孫悟空來，而我們通過授權，培養一個又一個和“我們”一樣能幹的員工出來。每一次授權就如同孫悟空拔毫毛，作為管理者，我們就是要修煉這樣的管理者軟技能——授權技能。
首先我們要看看自己平時的工作狀態是否需要授權？如果需要授權，那你了解授權是什麼？授權不是什麼？你還在擔心什麼？為什麼不敢授權？如果你想要授權，你又是什麼樣的授權風格？這些是在解決有關授權的思想問題，如果這個你還沒有想明白，請繼續體會授權的好處和弊端，權衡好後，想要嘗試授權，要了解授權的整個過程，那么你就可以繼續閱讀下面的章節了。
作為管理者，你每天可能需要處理一大堆事情，哪些事情是可以授權的呢？這是你必須要作出判斷的。所以，在授權之前，你要理清你的工作有哪些，明確哪些工作可以授權出去？哪些工作是自己必須乾的？然後列出授權工作清單。然後再想想你有哪些權力？哪些權力可以隨著工作一起交給下屬，哪些權力是不能交出去的？如果你想不清楚，請停在這一步，好好理一理。這是在授權之前必須要做好的事情。
當你理清授權工作清單和權力清單之後，你決定嘗試著將一些工作任務授權給你的下屬，可是你又犯愁了：選誰呢？誰是合適的授權對象呢？這是一個難題!我們經常遇到一些管理者抱怨無人可用，選不出來合適的授權對象。那么首先這個問題的責任應該在管理者身上。培養下屬是管理者的責任，授權就是培養下屬的一個方式。作為管理者，你不要總想著找一個完美得和你一樣的下屬去授權，現代的授權觀點認為授權對象要和授權任務以及自己的授權模式相匹配，才會有好的授權效果。匹配其實就是管理中經常談到的“權變”，這正是管理的藝術性所在，也是衡量一個管理者水平的重要方面。
好，經過前兩步了，已經選擇好了合適的工作任務，也已經為此挑選了合適的授權對象，那下一步就是要開始布置授權任務了：要明確授權的任務和期望的結果，明確完成的時間點和檢查的指標，要提供必要的資源支持，規定必要的流程和限制條件，最後別忘了授予權力給你的下屬。授權就是把權力給下屬，讓下屬想辦法去實現管理者的期望。
任務布置完了，你覺得萬事大吉了，可以去打高爾夫了。錯！回想一下，你是否只授予了權力，而沒有說明下屬要承擔的責任呢？你可能要說，不是授權不授責嗎？最後的責任不都是我的嗎？但是你要記住，任何時候，權、責、利應該是對等的，如果你只給下屬權力不給責任，那會是什麼後果？所以，一定要權責明確，適度授權，別越級授權，把權力的邊界說清楚了，否則結果會很糟糕。
把該說的說清楚了，這下可以去打高爾夫了吧？否！在下屬完成任務的過程中，你作為管理者，還有兩個重要任務：一個是要適時地和下屬溝通；另一個是適時地監控。這說明，你還得把控工作的進展和質量，還得看看員工是否需要幫助和支持。在這個過程中，你也很容易犯錯誤，喜歡直接上去指手畫腳，如果這樣的話，就不是授權了，所以，要想好溝通和監控的方式，其實這些，可以在布置任務的那次溝通中就商量好一個雙方都覺得合適的方式了。這裡的關鍵還是一個“度”的問題，互動和監控不夠的話，任務完成情況可能會打折扣，如果互動和監控過多，還會遭遇下屬對你進行的“反授權”，或者讓你的下屬覺得你根本就不想授權。風險防範也是授權中必須注意的事項。
一次授權任務完成後，你要及時地檢查評估這次授權的成效，同時別忘了，還要把權力收回來。如何收權也是需要花心思的。
回過頭，看看你從授權中是否得到了好處？看看你是否複製了一個又一個成功的“你”？如果是這樣的話，那么恭喜你了，你可以升職了，因為你已經具備了管理者一項非常重要的軟技能——授權技能。
