《成為導師型經理人：如何幫助員工學習成長》是2014年電子工業出版社出版的圖書，作者是奇普·R·貝爾、馬歇爾·戈德史密斯 (Marshall Goldsmith)。
基本介紹
- 書名：成為導師型經理人:如何幫助員工學習成長
- 作者：奇普·R·貝爾、馬歇爾·戈德史密斯 (Marshall Goldsmith)
- 出版社：電子工業出版社
- 出版時間：2014年7月1日
- 頁數：209 頁
- 開本：16 開
- ISBN：7121232146
- 外文名：Managers as Mentors:Building Partnerships for Learning,Third Edition,Revised and Expanded
- 語種：簡體中文
圖書目錄,內容簡介,作者簡介,序言,
圖書目錄
第1部分指導是什麼
第1章發掘洞察力——指導的藝術19
第2章指導實踐——向指導的藝術靠近36
第3章指導天賦自我評測表43
第4章案例分析——每次挫折都是一次突破51
第2部分放權——平等地學習
第5章點燃親密關係——融洽關係的力量59
第6章建立信任的基礎——“這會是一個偉大的起點！”66
第7章鏡中人——導師的謙遜能夠激發學生的自信74
第8章學生的內心世界——當學習遇到恐懼78
第9章案例分析——失敗得更快85
第3部分包容——為冒險創造一個樂園
第10章冒險邀請函——包容產生勇氣91
第11章蘇格拉底的偉大秘密——精彩的詢問97
第12章傾聽——消失的藝術105
第13章先“舍”才有“得”——卓越的對話112
第14章案例分析——簡單傾聽121
第4部分贈予——最重要的事情
第15章如履薄冰——贈予建議128
第16章盲點報告——反饋與前饋135
第17章熟練的技巧要服務於目的——贈予焦點144
第18章藍色知更鳥的秘密——贈予平衡148
第19章讓學生樂在其中——贈予故事155
第20章案例分析——戰火中的優雅163
第5部分擴展——培養自我指導式學習者
第21章超越指導關係——確保學習遷移169
第22章成長需要被肯定175
第23章面對甜蜜的憂傷——指導之後的生活179
第24章案例分析——像海鷗一樣飛得高、潛得深183
第6部分特殊條件
第25章邪惡聯盟——在不穩定的關係中指導189
第26章艱苦聯盟——在不穩定的情況下指導198
第27章案例分析——尊重每一個人208
第7部分導師工具箱
工具1送給導師和學生的簡單技巧212
工具2指導能力測試215
工具3指導常見問題解答218
工具4學習計畫的要素222
工具5一則勵志的故事224
內容簡介
《成為導師型經理人:如何幫助員工學習成長(第3版)》提出了構建“導師制”指導關係的SAGE模型，還提供了工具箱，包含5種幫助導師開展學習夥伴關係的資源。這本能幫助領導者成為學習型組織中不可或缺的導師。
本書自1996年出版英文第1版以來，近20年來暢銷不衰，第3版是最新版。本書能快速指導經理人在如今動盪的組織中成長，強調了導師是學習的催化劑而不僅僅是簡單地傳授知識。本版新增加了對美國6位頂級CEO的專訪，對12章內容做了重大修改，新的章節說明了導師制在促進創新中起到的作用。本書提出了構建“導師制”指導關係的SAGE模型，還提供了工具箱，包含5種幫助導師開展學習夥伴關係的資源。這本書能幫助領導者成為學習型組織中不可或缺的導師。
作者簡介
奇普.R.貝爾是奇普貝爾集團的資深合伙人，並管理著亞特蘭大的辦公室。他作為顧問、培訓師或主講人在很多大型企業任職過。他還曾是康奈爾大學、曼徹斯特大學（英國）和賓州州立大學的兼職講師。此外，他還在越戰中擔任第82空降師的步兵指揮官，並且參與了步兵學校教學改革。奇普著有19本書，並在許多著名的培訓與學習類期刊雜誌上發表了很多文章。
馬歇爾·戈德史密斯在《哈佛商學院》兩年一度的思想家50強評選中被評為全球排名第一的領導力思想家和排名第七的商業思想家。他所編著的31本圖書銷量過百萬，多次位列《紐約時報》和《華爾街日報》暢銷書排行榜，並獲得哈羅德朗文年度最佳商業圖書獎。他的圖書被翻譯成28種語言，暢銷八個國家。
序言
前言
在中文裡，learning 被譯為“學習”，這是這個古老國度數千年來的核心價值觀，其主要的含義是一位博學睿智的長者將其學識傳授給天真無知的學生。但是在當今快節奏的世界裡，中文中的“記住”一詞更接近於我們在本書里所探討的導師-學生關係的真正含義。“記住”是指“將所學到的知識轉化為記憶”。在需要時，我們會喚起這樣的記憶。本書就是關於如何將知識轉化為記憶的。
一個考古小組在發掘金字塔時發現了一些四千年前的小麥種子，這些種子被放在一位法老的棺木里。按照古老的傳統，人們會在逝者的棺木里放一些種子，讓他在奔向冥界的路上不會挨餓。這是一個重大的發現，能夠幫助科學家們弄清古代的小麥品種——對改良新的小麥品種有著無法估量的科研價值。出於好奇，科學家們將這些四千歲的種子種了一些在土裡，然後奇蹟出現了——種子發芽了！
指導並不是傳遞信息，而是喚醒和激發學生的求知慾。傳奇心理學家卡爾·羅傑斯在其經典專著《個人形成論》裡面提到：“沒有人可以教會任何人任何有重要意義的東西。”指導的目的就是要他人記住、更新，並運用知識。如果羅傑斯是中國人的話，他肯定會毫不猶豫地用“記住”一詞來形容他所倡導的學習類型。指導就像是一座橋樑，學生能夠深刻理解來自
導師的知識。通過這座橋，可以點燃智慧的火花，並使其熊熊燃燒。
“Insight（洞察力）”常被用於頓悟的那一刻。這個詞來源於古希臘文，原意是“直觀地看到”。在中文裡，這個詞是“洞察力”。換句話說，洞察力的字面意思就是，通過某種方法可以“看到本質”，從而掌握某種概念、知識或技能。
然而，激發洞察力會給指導帶來兩大挑戰——如何了解學生的內心世界；以及，如何讓學生突破心理障礙並運用導師的智慧打開知識的大門。
如何幫助學生打開知識的大門
學習是一扇從內部打開的門，這使得導師有著與眾不同的意義。導師所擁有的各種專長和才能只有在被學生認同時才有意義。那到底是什麼讓學生願意去接受導師對他們傳授知識呢？
學習只有被認為是有用的時才會被接受。
成人學習的原理告訴我們，新的觀點、概念和技術只有在其能夠快速帶來利益時才會被認為有價值。兒童可以忍受套用的延遲（想一想，在操場上是否能用得上代數），但是成人在為了學習而學習上會受到很多強烈的干擾。聰明的導師會將學習與大部門或企業的目標綁定在一起。迪士尼樂園培訓他們的演員認同主題公園是“世界上最精彩的地方”；麗思卡爾頓酒
店的員工培訓核心思想是“紳士淑女在為紳士淑女服務”。學習只有在符合學生興趣時才會被接受。
如果一項新技能或新知識僅對企業或導師有益處的話，那它會直接被拒絕。企業為指導培訓付出了很多人力物力，是必須要求有回報的，但是也必須使學生在身價、能力或自尊心方面得到提升。聰明的導師明白學生並非不想改變，而是很牴觸無法控制或沒有益處所帶來的不適感。他們會花時間建立學習合作夥伴關係，而不是專家和白丁之間的交易關係。他們
會在建立學習關係的初期花精力營造一種和諧、安全的學習氛圍。他們會通過推進一種互惠互利的學習行為來去除所有的權力或權威的印記。
幫助學生開啟發現之旅
研究人員對洞察力的剖析是很冗長乏味的。雖然認知神經科學對腦電波和肌肉記憶進行了生動的理論探討，但是學習的魔力依舊十分神秘。對於現在基於腦力工作的高級學習而言，我們更了解前些年基於布朗運動的循規蹈矩的、死記硬背的學習方法。但是，我們可以肯定的是，當學習者感到安全、有收穫，並能夠得到明確的、現實的鼓勵，以至於他們可以放
棄舒適的環境時，洞察力就會產生，即使這樣可能帶來錯誤的結果。
學習創造一個安全、牢固的關係。在蒂姆·伯頓2010 年的電影《愛麗絲夢遊仙境》中，在父親哄她睡覺時，愛麗絲說她早上看到了一隻渡渡鳥、一隻穿馬甲的兔子、一隻會微笑
的貓和一條紫色的毛毛蟲。
“我還不知道貓可以微笑。”父親告訴她這是她對現實的奇怪幻想。但是，父親也察覺到她認真的表情。
“你認為我是在胡思亂想嗎？”她問父親。
“恐怕是這樣的，”她所崇拜的父親回答道，“你發瘋了，或神經錯亂。
但是，我告訴你一個秘密——所有最優秀的人都這樣！”愛麗絲開心地笑了，
然後父親熄滅了床頭燈。
聰明的導師都知道不要去預判學生是否掌握知識。導師要明顯表現出對學生犯錯的包容，例如，遇到錯誤時不要有責備的暗示。學生需要被引導而非一劑處方，需要被鼓勵而非責備。
指導的焦點是學生學習而非導師教授。
2010 年的大片《一代驕馬》講述了一匹名叫“秘書”的傳奇賽馬的故事。電影以約伯記第 39 節開場：“馬的大力是你所賜的嗎？它頸項上挓挲的鬃是你給它披上的嗎？是你叫它跳躍像蝗蟲嗎？它噴氣之威使人驚惶。它在谷中刨地自喜其力；它出去迎接佩帶兵器的人。它嗤笑可怕的事並不驚惶，也不因刀劍退回。箭袋和發亮的槍，並短槍，在它身上錚錚有聲。
它發猛烈的怒氣將地吞下，一聽角聲就不耐站立。”
“秘書”不僅贏得了三連冠，而且每次都突破記錄，其中有兩次記錄一直保持至今，幾乎有40 年之久。電影的主線是圍繞著馬的主人潘妮·切納里展開的，她說服馴馬師和騎師，堅持讓“秘書”按照它自己的節奏比賽——這就是最低限度的監管。明智的導師都明白要努力迎合學生們的學習方式，因為他們畢竟只是引路人。如果馴馬師或騎師決定要馴服“秘書”的話，也許我們就無法親眼見證“它發猛烈的怒氣將地吞下”，因為他將僅為了比賽而奔跑。
導師應當成為學習的伴侶，而不是授課的專家。導師要誘導學生去探索發現，而不是篩選一些信息給他們。導師的職責就是全面激發學生的洞察力。這個過程就像河流一樣，最有效的引導是因勢利導。成功不僅是基於對學習的重視，還要有對學習者的敬重。指導的核心是喚醒、培育，並最終綻放，就像法老墓里的種子一樣。
