《必要的革命:深層學習與可持續創新》是2018年中信出版集團股份有限公司出版的圖書。
基本介紹
- 中文名：必要的革命:深層學習與可持續創新
- 作者：[美]彼得·聖吉
- 類別：企業內部革新
- 出版社： 中信出版集團股份有限公司
- 出版時間：2018年
- 開本：32 開
- 裝幀：軟精裝
- ISBN：9787508668635
內容簡介,圖書目錄,作者簡介,
內容簡介
面對生態系統的衰退、社會發展的失衡和企業創新的窘境，《必要的革命》為商業策略、社會管理提供了系統思考的方法，為個人與組織協同提供了行動工具，為組織改變思考方式、實現創新變革提供了策略和實踐方法。是系統思考的商業戰略和可持續發展指導手冊。
在《必要的革命》中，彼得•聖吉把“第五項修煉”即系統思考套用到比組織更大和更為複雜的系統中——全球性社會。全球性社會的可持續發展帶來商業模式的創新和變革，而變革要基於系統思考的方式。從整體出發，全球經濟是建立在相互依存的基礎上的，個人、企業看到相互依存的關係，才能去尋找長期和全局性的解決方案。
從《必要的革命》一書創作至今，全球諸多大型公司和組織為創建繁榮和可持續的社會，開始重新定位自身與自然的關係，不斷進行技術創新的變革，書中列舉了豐富的真實案例，其中包括可口可樂公司的全球水資源補充策略，至今仍在持續實踐中。從十七屆三中全會開始，我國也一直在強調“學習型政黨”、“學習型社會”的重要性。
圖書目錄
2017 年第五項修煉系列中文版序 // IX
2009 年中文版序 // XIII
部分 終結點，新起點
｜第1 章｜ 未來正在等待我們的選擇 // 003
開創可持續的未來 // 009
變革的起點 // 013
｜第2 章｜ 我們因何陷入如此困境 // 014
成功的代價 // 014
看整體，觀大局 // 024
緊急行動時刻：80–20 挑戰 // 028
｜第3 章｜ 工業時代泡沫後的生活 // 035
“真實的”現實世界 // 038
選擇背後的選擇 // 041
進入的方法也是出去的方法 // 043
｜第4 章｜ 新思考，新選擇 // 044
觀察系統 // 047
跨界協作 // 050
創造：超越反應式解決問題 // 052
第二部分 未來就是現在
｜第5 章｜ 不可懷疑一個人和一小撮同謀者的作為 // 059
從巴西到瑞典 // 061
有車沒“油”怎么辦？ // 063
吸引“大玩家”參與 // 065
讓大家“觸手可及” // 066
｜第6 章｜ “調整”一個行業 // 071
把整個系統放到一個房間裡 // 073
集中“專業經驗”：LEED評級系統 // 075
超越公司的界限 // 077
｜第7 章｜ 非傳統聯盟：可口可樂與世界自然基金會的可持續水資源
合作 // 081
殊途同歸：應對我們基本的需要 // 083
風 險 // 098
“我們要么團結一致，要么被絞死” // 099
第三部分 起步
｜第8 章｜ 風險與機遇：可持續發展的商業思維 // 107
新的商業環境 // 108
必要的革命：深層學習與可持續創新
調整戰略重點——谷歌的探索 // 109
相互依賴的世界中，變革的商業風險 // 110
金融業急需“掉頭” // 112
從風險的另一面發現機會 // 115
競爭優勢、創新與增長 // 116
從合規順從到創新挑戰 // 121
｜第9 章｜ 定位：既為了未來，也為了現在 // 126
創造可持續發展價值 // 128
杜邦的轉變 // 132
投資未來 // 141
通用電氣投資增長的新思維 // 144
｜第10 章｜ 讓大家參與進來 // 148
次爭論 // 149
成為倡導者：你的領導作用 // 155
改善對話質量的步驟 // 158
組建初的團隊 // 162
呈現你的熱望 // 164
繼續推進 // 166
｜第11 章｜ 建立你自己的變革依據 // 167
工具箱 使用可持續發展價值矩陣建立變革的案例 // 171
把你的努力與團隊管理聯繫起來 // 173
變革的新視野 // 174
第四部分 觀察系統
｜第12 章｜ “公地”的悲劇和機會 // 180
可以“授人以魚”，但要當心“授人以漁業” // 182
系統思考的冰山 // 185
共享的經濟和生態 // 191
｜第13 章｜ 地球號飛船 // 192
“如果……那我們該做什麼” // 193
對重新思考疆界的建議 // 196
1 000 英畝小島的原則 // 200
工具箱 創建1 000 英畝小島的原則 // 202
看到增長的極限 // 204
工具箱 用“增長極限”模式觀察組織的深層影響力 // 209
｜第14 章｜ 看到我們的選擇 // 212
看到共同的極限 // 216
選擇公共資源受託人的角色 // 217
創造積極變革的“滾雪球效應” // 219
大局觀：“循環經濟” // 230
關於如何發現循環經濟機會的建議 // 233
創造管理公共資源的公共資源 // 235
第五部分 跨界協作
｜第15 章｜ 協作的緊迫性 // 245
生產者責任延伸 // 248
｜第16 章｜ 聚攏：把系統放進房間裡 // 252
確定戰略微系統 // 253
工具箱 戰略微系統成長的指導原則 // 256
圍繞可能性積蓄動力和銳勢 // 258
有目的地構建網路 // 261
工具箱 利益相關者對話訪談 // 263
對整體的責任 // 266
｜第17 章｜ 從他人眼中看現實 // 268
建設人際關係 // 269
對話溝通塑造未來 // 270
懸掛假設 // 272
宣揚與探詢的平衡 // 275
開放心胸和頭腦：學習之旅 // 278
工具箱 平衡宣揚和探詢的程式 // 282
｜第18 章｜ 培養共同的承諾投入 // 285
培養參與意識，發展承諾投入 // 286
把你的關注和組織的關注聯繫起來 // 286
為志向和熱望的成長創造空間 // 289
工具箱 團隊四角鑽石模型：辨別你的工作團隊的現有模式 // 295
團隊“卡殼”時怎么辦？ // 299
第六部分 從解決問題到創造未來
｜第19 章｜ 從生命系統獲得靈感的創新 // 305
廢棄物零填埋 // 306
生命系統的商業模式 // 310
｜第20 章｜ 釋放出每天的神奇 // 313
正面願景和負面願景 // 314
創造性張力與情感張力 // 315
看到創新的機會，而不是“少做壞事” // 318
協調個人生活和職業生涯 // 320
太陽底下無新事 // 322
｜第21 章｜ 不一定要有全部答案 // 323
通過原型項目試點開展真正的學習 // 324
請求幫助 // 327
對試點項目的建議 // 329
｜第22 章｜ 從摘取“低垂果實”到新的戰略 // 332
大象與（正在長大的）跳蚤 // 333
對積蓄“橫軸上”創新動力的建議 // 337
工具箱 在你的組織內部發現潛在能量和投入承諾 // 340
工具箱 在組織外部尋找先導和原型項目試點、市場和相關性 // 343
制定更全面綜合的策略 // 345
｜第23 章｜ 願景是什麼並不重要，重要的是願景能做什麼 //348
零似乎是合適的數字 // 348
肩負使命的企業 // 351
小行動幫助大系統 // 353
依靠共同目標網路發展業務 // 354
你今天使用願景的情況如何？ // 356
新觀念，舊源頭 // 357
｜第24 章｜ 為了未來，重新設計 // 359
自上而下開始 // 362
不知道怎么做？沒關係！ // 363
催化劑的作用 // 364
為自由而設計的結構 // 364
工具箱 建立平衡的願景組合 // 368
第七部分 未來
｜第25 章｜ 公司的未來 // 374
必要的革命：深層學習與可持續創新
｜第26 章｜ 企業多樣性的未來 // 382
｜第27 章｜ 領導力的未來 // 391
｜第28 章｜ 我們未來的關係 // 401
｜第29 章｜ 我們的未來 // 406
附 錄 // 411
注 釋 // 417
作者簡介
彼得•聖吉（PeterM.Senge）
美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院教授，國際學習型組織學會(SoL)索奧中國的創始人。被《商業周刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”。 [美]布萊恩•史密斯（Bryan Smith）
紐約大學可持續企業學院導師，Broad Reach創新公司總裁。《變革之舞》《第五項修煉•實踐篇》的合著者。
[美]妮娜•克魯基維特茨（Nina Kruschwitz）
《第五項修煉•實踐篇》的項目經理，SoL主辦的Reflections雜誌主編。
[美]喬•勞爾（Joe Laur）
SoL可持續發展協作組聯合創辦人，Greenopolis.com主管網站內容的副總裁。
[美]莎拉•施萊 (Sara Schley)
