德普雷定理：人們之所以需要工作，是因為希望得到自由發揮的機會。
提出者：美國企業家M．德普雷。
點評：對於熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳鼓勵。
基本介紹
- 中文名：決策理論學派
- 提出者：M．德普雷
- 管理啟示：成就激勵理論
- 國家：美國
德普雷定理管理啟示,德普雷定理的管理套用,
德普雷定理管理啟示
管理啟示：成就激勵理論
這個定理告訴領導者，對於員工要善於運用成就激勵理論。成就激勵理論認為，對員工的最好激勵就是讓員工在工作中能夠有發揮自己能力的空間，並取得相應的成績。
大衛·麥克利蘭(David Mcclelland)曾廣泛研究過成就激勵，尤其是關於企業家們的成就激勵。他指出，儘管幾乎每個人都認為自己有“做出成就的動機”，但是在美國大約只有10%的人受到成就欲的激勵。人們受成就激勵的強弱取決於其童年生活、個人和職業經歷及其所在組織的類型。
麥克利蘭認為自我激勵的高成就者有3個主要特點：
①高成就者喜歡設定自己的目標。他們不滿足於漫五目的地隨波逐流和隨遇而安，而總是想有所作為。他們總是精心選擇自己的目標，因此，他們很少被動地接受別人——包括上司——為其選定目標。除了請教能提供所需技術的專家外，他們不喜歡尋求別人的幫助或忠告。他們要是贏了，會要求應得的榮譽；要是輸了，也勇於承擔責曲卓越管理定律實戰精解——人力資源管理任。例如：有兩件事件讓你選擲骰子(獲勝機會是1/3)和研究一個問題(解決問題的機會也是1/3)，你會選擇哪一樣?高成就者會選擇研究問題，儘管獲勝的機率相同，而擲骰子則容易得多。高成就者喜歡研究、解決問題，而不願意依靠機會或他人取得成果。
②高成就者在選擇目標時會迴避過分的難度。他們喜歡中等難度的目標，既不是唾手可得沒有一點成就感，也不是難得只能憑運氣。他們會揣度可能辦到的程度。然後再選定一個力所能及的目標——也就是會選擇能夠取勝的最艱巨的挑戰。
③高成就者喜歡多少能立即給予反饋的任務。目標對於他們非常重要，所以他們希望儘快知道結果。這就是高成就者往往選擇專業性職業，或從事銷售，或者參與經營活動的原因之一。
麥克利蘭指出，金錢刺激對高成就者的影響很複雜。一方面，高成就者往往對自己的貢獻評價甚高，自己抬高身價。他們有自信心，因為他們了解自己的長處，也了解自己的短處，所以在選擇特定工作時有信心。如果他們在組織工作出色而薪酬很低，他們是不會在這個組織待很長時間。另一方面，金錢刺激究竟能夠對提高他們績效起多大作用很難說清，他們一般總以自己的最高效率工作，所以金錢固然是成就和能力的鮮明標誌，但是由於他們覺得這配不上他們的貢獻，所以可能引起不滿。
成就激勵發生作用時，好的工作績效可能對人們頗具吸引力，但如果高成就者從事例行性或單調乏味的工作，或者工作缺乏競爭性，那么成就激勵就發揮不了什麼作用了。
德普雷定理的管理套用
管理套用：平安保險公司的“員工參與管理”
1998年，中國平安保險公司在變革方面有一個大手筆——聘請麥肯錫為之作企業診斷。平安與之深入合作的諮詢項目包括：發展平安壽險成為國際一流的壽險公司、加強投資管理功能以追求快速增長以及全面提昇平安集團人力資源管理效能等三個方面。
其中，人力資源改革包括三個主要思想：一是將人事管理轉化為動態的、充滿活力的人力資源管理，並將人才作為一種資源來使用和開發。二是強調個人發展與公司發展相統一：人力資源改革著重於激發員工不斷提高素質，發揮潛能，同時公司也為優秀的員工提供晉升機會，實現員工的生涯規劃和公司遠景相結合，讓優秀的員工最大限度地為公司發展做出貢獻。三是強調考核和活力，使每個人都有壓力和動力，使平安員工成為“誠實、信任、進取成就”的優秀員工，使平安成為“團結、活力、創新，學習”的優秀組織。
(1)透明的管理：總經理接待日
“總經理接待日”是深圳平安人壽保險公司的一項制度化管理，總經理室4位成員每人輪一周，用一個下午的時間直接面對一線員工和客戶，聽他們反映問題，根據談話記錄，建立反饋追蹤表，該落實的落實，該調查的調查並反饋結果。在第一個總經理接待日中即發生了較激烈的爭論，而深圳平安人壽的管理者認為，“碰撞”對於一個充滿活力的企業來說，是必要的，必需的，可在多角度的碰撞中發現淤積的問題、癥結，明白分歧所在，從而產生整合力。
以下是總經理接待日的幾個場景：
員工：希望公司今後制訂政策時能夠多與基層主任接觸，以往有些政策沒有建立在了解市場的基礎上。我們與公司是平等的代理關係。
總經理：這是我們爭論的焦點。你們把自己作為代理人，就往往不能與公司站在同一個角度看問題。如果你們把自己看成公司的一員，很多問題就容易統一。我們公司可能不是最好的公司，但我認為是最透明的，最民主的公司。我們所面臨的問題，一定能夠解決，矛盾始終會出現，你們提出的這些問題，能解決的我們解決，不能解決的，該向上反映的我們反映。我不會講道理，我也是業務員出身。
員工：公司資產質量、資金管理方面的優勢能否及時反映到我們業務界，我們很需要。公司服務於業務員，這種說法對不對?
總經理：這不對，我們的內勤外勤最終都對客戶服務，公司的內勤外勤服務對象是統一的。
(2)聚光原理：提交合理化建議
今天的企業組織要想取得成功，必須反應迅速、靈活，且不斷改進。針對公司的實際情況，總結不足，對落後的思想，過時的制度，陳舊的管理辦法和不合理的崗位設定，提交“合理化建議”，為公司的發展進有益之言。
這次“合理化建議”徵集活動得到了員工的熱烈回響。前後共收到“合理化建議”六十多份。有人運用“二八定理”，指出保險公司應特別注重績優業務員的留存問題、績優業務員的進一步成長問題、績優業務員對公司同仁的影響問題，給管理者提供了許多新的思路。
許多員工提出晶牌維護觀點，建議加強公司整體行為，在樹立公司形象、宣傳公司產品等方面做大量工作。細緻到如“向員工灌輸足球知識，包括平安隊的各種情況和新聞，利用足球效應，打好足球牌”。
一位員工在建議書中這么寫道：“創業難，守業更難”。將此理套用於保險行銷，即為：“開發客戶難，穩定客戶更難”。另外，根據資料顯示，在不完全寡頭壟斷或自由競爭的市場環境中，任何一家企業每年都有15%的客戶流失。也就是說一家企業在沒有採取有力措施的情況下，在不到7年的時間內就會失去原有的客戶量。繼而就如何提高業務員的售後服務意識，加強公司的售後服務力度及投入提交了企劃案。
正如一位管理學家所言：合理化不在大刀闊斧，而在細水長流；合理化亦非打破傳統，而是突破現狀；合理化不需一步登天，關鍵在天天進步，貫徹始終。
(3)細微處見精神：考試題中提建議
鑒於提交合理化建議書的大多是室主任、部門經理，深圳平安人壽在一次全體內勤參加的業務考核試卷的末尾出了這么一道題：你認為公司現在急需解決的頭三件大事是什麼?於是，300多份答卷便有了300多份建議，這些建議中，不僅體現了精闢的見解，還有著涌動的熱情。
一位員工說：“公司是大家的公司，公司的榮辱就是我們全體員工的榮辱，用類似這樣的方式經常與員工溝通和交流，就是很好的形式，希望以後還能多些形式與主題，讓大家參與公司的建設。”
擴大員工的職責範圍
聯邦快遞公司創始人、主席兼行政總監弗累德，史密斯創建德扁平式管理結構，不僅得以向員工授權賦能，而且擴大了員工的職責範圍。
與很多公司不同的是，聯邦快遞的員工敢於向管理層提出質疑。他們可以求助於公司的保證公平待遇程式，以處理跟經理之間難以解決的爭執。
公司還耗資數百萬美元建立了一個聯邦快遞電視網路，使世界各地的管理層和員工可以建立即時聯繫。它充分體現了公司快速、坦誠、全面、互動式的交流方式。
20世紀90年代初，聯邦快遞準備建立一個服務亞洲的超級中心站，負責亞太地區的副總裁J．麥卡提在蘇比克灣找到了一個很好的站址。但日本怕聯邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業，不讓聯邦快遞通過蘇比克灣服務日本市場。
在聯邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問題，必須跨越部門界限協同解決。聯邦快遞在美國的主要法律顧問肯·馬斯特遜和政府事務副總裁約爾·克羅德聯手，獲得政府支持。與此同時，在麥卡提的帶領下，聯邦快遞在日本發起了一場大膽而又廣泛的公關活動。這次行動十分成功，使日本人接受了聯邦快遞連線蘇比克灣與日本的計畫。
聯邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業績。聯邦快遞的經理會領導下屬按工作要求做出適當個人調整，創造一流業績。
