巴基斯坦巴羅塔水電站總裝機容量1475MW，建於印度河幹流上，2003年8月1、2號機組正式併網發電，投入商業運行，2004年4月電站5台機組全部建成投產。
基本介紹
- 中文名：巴羅塔水電站
- 總裝機容量：1475MW
- 建成時間：2004年4月
- 地點：印度河幹流
- 設備銷售收入：1090萬美元
- 材料銷售收入：450萬美元
概述,建設情況,
概述
建設情況
2006年末，巴基斯坦歷史名城拉合爾，巴羅塔項目契約爭議一攬子解決協定在這裡簽訂。巴羅塔聯營體代表委員會成員、中國水電八局副局長黃敏等代表聯營體與業主（WAPDA）在協定上籤字。此項協定使一個低價中標，預期虧損2500萬美元的項目一舉扭轉局面，取得了可觀的效益。2007年春節前，業主支付給八局的款項順利到賬，標誌著巴羅塔C-03工程項目畫上了一個圓滿的句號。在去年年底集團公司召開的國際經營工作會議上，巴羅塔項目的最終結果得到了集團公司的肯定。
面對全新的市場環境，背負巨額虧損，經歷“9.11”動亂局勢，聯營體似中流砥柱，穩住陣腳，在風雨中前行
巴基斯坦嘎滋———巴羅塔水電站位於印度河中游，裝有5台29萬千瓦水輪發電機組，總裝機容量145萬千瓦。以中國水電八局為責任方（占60%的股份）、中國東方電氣集團公司為聯營方（占40%的股份）組成的巴基斯坦巴羅塔聯營體，1996年中標承建巴羅塔土建C-03標———廠房發電樞紐及附屬建築物工程。契約總金額為86億盧比，約合2.5億美元。
工程特點：
——工程契約條件以FIDIC（菲迪克條款）為藍本，契約嚴格、規範，但項目管理的協調界面相當複雜。業主為巴基斯坦水電開發署（WAPDA），工程師為美國哈扎（HMW）、英國（Binni）和巴當地Nespak等五家諮詢公司所組成的聯合諮詢公司。該工程土建分為3個標，與廠房施工緊密相關的機電設備的供貨和安裝分為10個標，均由全球著名的國際承包商承擔，其中部分設備又由C-03標負責安裝，並且在C-03標的契約中又將壓力鋼管的製作與安裝剔出由業主指定的分包商承擔。
——契約範圍內的結構工程點多面廣、工程量巨大。C-03標永久工程主要建築物包括：廠房、尾水渠、渠尾調節閘、前池、進水口、壓力鋼管、南北水庫堤壩、南北底坎和泄水底孔、溢洪道、開關站及其他附屬建築。主要實物工程量包括：土石方開挖2525萬立方米、堤壩填築1887萬立方米、結構混凝土澆築105萬立方米、金屬結構安裝8350噸。
——工程所在國曾為大英國協國家，土地私有，各種法規相對完善，建設過程中外部干擾、勞工罷工等時有發生。巴羅塔工程建設期間，經歷了軍事政變、兩次南亞核實驗危機、“9.11”事件及之後的阿富汗戰爭、南亞大地震等重大事件，以及因征地問題共發生了大小上百次阻工事件，影響了工期達15個月之久。曾發生9次罷工，其中大的罷工就有3次，時間最長的一次使生產停止了12天，對項目的實施造成了諸多不利影響。
——契約價格較低。巴羅塔C-03標項目———是世行競爭性招標項目，聯營體中標價低於工程師預算8000萬美元，低於二標近3000萬美元，有潛在的虧損風險，而且該項目為聯營體兩家母體企業第一次以聯營體的模式在海外以少量的管理人員組織當地勞工建設特大型水電站項目，成本控制難度很大。
巴羅塔工程是我國當時在境外承攬的投資額最大的水電項目，也是水電八局第一次走出國門承建的第一個工程，由於種種因素的影響，工程建設、項目經營步履維艱，巴羅塔水電站C-03標連續9年背著虧損大戶的帽子，巴羅塔項目成了水電八局“走出去”的“生死牌”。
到2002年底，巴羅塔因各種原因已累計虧損1860萬美元，而且工程已進入北庫填築高峰，有1000萬立方米填築量。由於填築料單價低，且需經過16道工序，每填築一立方米就會造成1美元的虧損，許多方面存在著虧損風險。
中國水電建設集團公司、水電八局幾屆班子高度重視巴羅塔工程建設，中國水電建設集團公司原總經理郭建堂、現任總經理范集湘、黨委書記劉起濤、副總經理袁柏松以及集團公司海外事業部的領導積極為巴羅塔走出困境出謀獻策。水電八局原局長楊榮強、李鵬程，原副局長陳德義，現任水電八局局長林修建、局黨委書記陳正平等幾屆班子成員有十餘人到工地檢查指導工作，為工程排憂解難。水電八局局長林修建曾經親自坐鎮工地4個多月；兩方總部投入4800萬美元購買設備，1997~1998年，水電八局設備貸款17300多萬元，1999~2000年現金融資5800萬元，支持工程建設。
“里程碑”———巴羅塔工程術語，即階段性的目標：能按契約要求完成節點工期，業主給予獎勵，否則就要受到處罰，而且是50萬盧比一天重罰。參加巴羅塔工程建設的有2個土建承包商、9個機電承包商，他們都與業主單獨簽訂了界面契約。在這個龐大的系統工程里，土建承包商與機電承包商仿佛在進行一場接力賽，C-03標所面對的8個接力者，如果不能如期交出工作面，機電承包商就要向業主索賠，業主就要向C-03標巴羅塔聯營體索賠。國際工程建設中就有許多公司因工期延誤而被重罰甚至導致破產的例子，所以，C-03標所面臨的壓力是空前的。1999年下半年，巴羅塔工程大部分開挖任務基本完成，開始了主體工程混凝土澆築。由於體制和深層次的矛盾制約了生產的發展，產量一直上不去。巴羅塔的被動局面引起了水電八局和東方公司領導高度重視，他們召開了董事會，並派工作組對聯營體的管理模式進行了重大調整：由原來的四級管理變為二級管理，加大了工地經理的權力，調整了機構，理順了內部關係。為了搶回因業主交地遲緩及廠房基礎處理增加鑽孔等原因造成的工期延誤，爭取巴羅塔工程早日發電，聯營體與業主經過一年多艱苦的談判，於2001年2月9日與WAPDA簽訂了《第二號補充協定》，將原契約規定的21個裡程碑分別延長7~13個月，增設了4個帶獎勵的目標。到2003年6月底，C-03標已全部按期或提前完成了13個已到期的罰款里程碑，實現了4個獎勵目標，獲得獎金2億盧比（折合為500餘萬美元）。
2002年，為了確保巴羅塔水電站按期發電，扭轉北庫填築被動局面，董事會作出決定，任命水電八局局長助理、國際部總經理黃敏出任巴羅塔項目的工地經理。從2002年下半年起，以黃敏為首的新班子率領建設者經過8個月的拼搏，北庫填築完成430萬立方米，全面完成了全年的生產任務，首次盈利400萬美元。第十七次代表會後，每月產量穩定在55~61萬立方米之間，鋪蓋填築首次突破22萬立方米。2003年8月19日，巴羅塔水電站第一、二台機組按期投入商業發電運行。2004年9月17日工程全部竣工。2005年9月17日監理工程師簽發缺陷責任完成書。巴羅塔聯營體通過對進度目標的動態控制，確保了業主所有的發電目標。工程的如期發電和完工，獲得了當地各界的高度好評，巴羅塔工程被巴基斯坦總理譽為“見證中巴友誼的第二座里程碑”。可以說，巴基斯坦巴羅塔工程項目能夠取得最終的成功靠的是堅定不移走國際化的決心，靠的是方方面面的支持，靠的是上下頑強的拼搏。
潛心經營、敲開堅冰、跨越一個個裡程碑，向管理要效益，用業績來改善環境，從虧損走向盈利
在十年的風風雨雨中，巴羅塔項目不僅打贏了經濟牌、而且打贏了政治牌。2001年“9.11事件”發生後，巴基斯坦進入臨戰狀態。在各國駐巴使館機構人員和大部分承包商紛紛撤離情況下。以水電八局為責任方的巴羅塔聯營體100多名員工按照中國政府的指令，堅守工地施工，挽救了工程，避免了世行撤資，避免了工程癱瘓，確保了整個巴羅塔水電站項目圓滿實施，為中國公司樹立了極好的形象。在經濟上，巴羅塔C-03標不論在工程的安全、質量、工期上，還是社會信譽上都獲得了好評，而且規避了巨額虧損的風險，獲得了較好的經濟效益。他們的經驗是：適應市場、適應環境、適應工程，在困境中，迅速轉變觀念、轉變管理模式、轉變經營方式，堅定不移推動項目一步一個腳印地沿著健康的軌道前進。
一、同心協力，和諧發展，關注項目的整體目標，精心組織，嚴格履約，按業主要求如期完成施工任務
巴羅塔聯營體的管理，是在借鑑“二灘模式”的基礎上，融合國內項目管理的經驗，結合本工程的特點摸索形成的，並不斷向國際一流的承包商跟進。和高手們對壘，在一次次磨合與碰撞中，在不斷的學習、探索中，建設者成為熟悉和精通國際工程建設和管理的遊戲規則高手。聯營體組建了精幹的項目管理團隊，建立了快速高效的決策機制和管理程式。1.組織結構扁平化，技術密集型。即使在施工高峰期、使用當地勞務4000多人時，中方管理人員只有120多名。2.職責明確，管理精細化，經營效益化。聯營體的所有部門和員工都有相對明確的職責。3.樹立大經營思想，開創共盈局面。在處理和業主、監理工程師的關係時，聯營體能夠注重“換位思考”，關注項目的整體目標，積極為業主和監理工程師排憂解難，贏得業主和監理工程師的理解和支持。
聯營體一方面精心組織、精心施工、最佳化資源配置，上下一心、同心同德、相互配合，提高了聯營體的管理效率，降低了項目的管理成本，確保了所有目標和里程碑的圓滿實現；另一方面，聯營體以項目的整體利益為重，積極配合業主，加強與契約的相關方和諧相處，既確保項目整體目標的實現，使得該項目成為世界銀行貸款項目中的典範項目，又為聯營體自身在契約實施過程中解決變更、索賠、爭議和獲取諸如獎勵等其他經濟利益奠定了堅實的基礎。
二、強化契約管理，抓住機遇，充分準備，及時提出索賠報告，並堅持不懈，據理力爭，維護了企業的正當契約權益
在巴羅塔，聯營體員工增強對菲迪克條款的認識，實現了契約管理從單一到全面，從微觀到巨觀的角色轉移。契約是聖經，是工程建設中處理各種問題和矛盾的依據，監理在工程建設中具有絕對的權威，一切都必須遵守菲迪克條款和世行招標守則，一切按契約、規範、標準和原先設定的程式辦。巴羅塔聯營體始終堅持以契約管理為龍頭，將契約管理貫穿到項目管理的全方位和全過程。契約部擔負契約管理的主要職責，任何其他業務部門都有責任和義務及時將工作中的契約問題反饋到契約部，並配合契約部做好相關工作。全員樹立起較強的契約意識，每一項工程，每一次經營活動，每一道工序、每一名員工都嚴格遵循FIDIC契約條款規定的程式進行。
巴羅塔聯營體與業主、工程師、分包商、供應商、政府部門等相關方的聯絡基本上做到了以信函為同期記錄，做到了凡事有據可查。十年來，巴羅塔聯營體累計處理對外往來信函近10萬封；累計提交計量結算賬單98份；累計提出變更申請282項；提出索賠86項；形成工程師決定16項；形成DRB決議6項，直至最終達成“一攬子爭議解決”。為促進一攬子解決巴羅塔項目遺留問題，聯營體通過各種途徑與業主和工程師溝通。在談判前，聯營體提出了150億盧比、折契約3億美元的契約糾紛爭議額。多方面、多層次做工作。要求工程師提交工期延期索賠費用評估報告，並對有重大金額爭議的案件提交了ED（工程師決定）。積極爭取我國使館和業主高官的同情和支持。業主於2006年10月6日致函聯營體，同意開展一攬子友好解決契約糾紛的談判。正式談判前，聯營體談判工作組精心設計和準備了數百頁的書面談判資料，提交給對方。在談判僵持不下時，曉之以理，動之以情，強調友好解決談判的三個原則，一是雙方都要本著友好解決的誠意來談判；二是雙方都要遵守共同的遊戲規則，即FIDIC契約條款下規定的契約權利和義務；三是雙方要本著平等互利協商的原則和較為靈活的態度。2006年11月10日，業主董事會正式批准此協定。2006年11月12日，雙方正式簽訂了《一攬子友好解決協定》。正是因為這些紮實的基礎工作和堅持不懈的努力，形成了較大的經濟效益，從根本上維護了承包商的契約權益。
三、實現了資源和成本的實時監控、資源動態調整，提高資源效率，降低物料損耗，從而降低工程成本
巴羅塔聯營體專門設定了成本控制辦公室，並自編了成本控制管理軟體。該辦公室每天提交前一日的產量報表，每月向工地管理機構提交成本報告及相關報表，供工地決策層或聯營體代表委員會對該項目成本目標動態控制時決策參考。
其成本管理軟體的工作原理是：按照該項目的工作分解結構（WBS）、組織分解結構（OBS）和成本費用分解結構（CBS），通過對所有的分部分項工作、部門、資源和成本費用賦予不同層次的成本代號，並將該項目所有的產量、收入、成本費用按上述成本代號進行記錄，通過電算將所有發生的成本費用進行分攤，並按照事先設定的格式形成成本報告和報表。
巴羅塔聯營體將成本和費用分為：人工費、材料費、設備費、其他費用、車間服務費、生產服務部門攤銷費、管理費等。其中人工費記錄由工地人事辦提供各部門和工區的原始考勤表，材料費記錄由工地物資部門提供原始採購訂單和領料單，其他費用和管理費由工地財務部門提供各種原始支付憑證和賬單，收入由工地契約部計量結算辦提供經工程師簽證的原始月賬單（IPC）和申報賬單（IPA）。其他產量和費用由成本控制辦公室按照設定的樣表格式派員進行記錄，並及時將記錄錄入電腦。
建立了成本控制預警機制，費用收支平衡表、項目成本收支平衡表、項目實際成本與項目目標成本對比表（預算平衡表）、項目實際成本單價分析表、項目實際成本單價曲線圖、機動設備運行效率表和系統運行效率表。而且這些報表的統計時段可以是當月、季度累計、半年累計、年度累計、或自開工以來累計，與項目成本相關的報表可體現不同層次深淺。
有了這套體系、這些記錄和分析成果，聯營體能夠及時實施“報採購計畫、限額領料”控制材料採購成本；能夠及時採取措施控制分包和租賃成本；能夠及時調整和裁撤現場作業機構人員、引進相對便宜靈活機動的“計件分包勞務”控制人工成本；能夠以有說服力的數據要求有關部門進行糾偏和整改；能夠為索賠報告提供完整令人信服的原始記錄，使工程的工地管理費率不斷降低；從而使單位勞動生產率不斷提高，單位工程的消耗不斷降低等。
四、積極開展科技創新，將科技成果轉化為經濟效益
巴羅塔聯營體是一支年輕的高素質的管理型團隊，在項目實施的過程中，他們對難點問題經常組織“專題研討會”。廣大工程技術人員和管理人員集思廣益，積極開展方案最佳化、科技創新，並將科技成果套用於工程實踐、轉化為經濟效益。比如：“將我國生產的履帶吊改造後替代進口的混凝土布料機”目前已經成為水電八局的專利產品，大大降低了成本；“自行設計和製造的混凝土製冰系統”緩解了當時混凝土澆築強度受製冷能力制約的“瓶頸”；“廠房混凝土澆築方案的最佳化”確保了廠房各階段性里程碑的實現；“廠房屋面大梁採用自製的龍門吊吊裝方案”獲得了水電八局科技進步一等獎；“北庫堤壩庫內就近取料方案最佳化”節約了上百萬美元的運費；“芯牆C料加工方案最佳化”解決了原料的短缺，諸如此類的大大小小成果幾十項，節約成本上千萬美元。
由於工程所在地芯牆料C料料源短缺，據勘測資料顯示，新的最近C料源距工地至少10公里以上，僅此一項，可能要增加C料成本上百萬美元。聯營體組織技術、契約、施工人員攻關、群策群力，從管理和創新上尋找新的突破，經過多次的試驗，建設者在原來的C料加工系統出料皮帶下增加一套C料加工系統，將C料的廢棄料進行二次加工，使C料加工的成品率由過去的60%提高到92%以上，根本上解決了芯牆C料短缺的問題。僅此一項，為工程節約成本120萬美元。為了總結在巴羅塔工程建設中的實踐經驗和成果，聯營體組織彙編了《巴基斯坦巴羅塔工程》專業文集。
五、以“收益最大化為原則”變現資產
巴羅塔工程投入巨大，前期兩總部為該工程投入了原值4800多萬美元的設備資產，隨後幾年內又相繼採購了一些周轉性材料。隨著工程的完工，如何最大限度地將這些設備和材料變現成了聯營體面臨的最為棘手的問題。主要難點是：1.設備是臨時進口，原則上要求全部復出口才能夠退回壓在海關的關稅保函；2.當地商業部完全禁止部分設備和車輛在當地市場銷售；3.大部分設備經過了長達8年以上的超負荷使用又未經大修，外觀差，完好率也不高；4.復出口沒有合適的買家，整體打包最高出價只有400多萬美元；5、部分大功率設備基本無人問津。鑒於這些情況，聯營體代表委員會組織專家組對設備資產進行了評估，評估總價值為727萬美元，並授權工地管理機構“以淨收益最大化為原則”對這些資產相機處置，下達了“設備處置收入600萬美元，廢舊材料處置收入150萬美元”的指標。
在對外資產處置前，工地班子決定以少量的投入對設備的基本功能進行恢復，對外觀進行整修，並建立了所有設備的電子檔案，對外廣泛發布。同時制訂了嚴格的資產處置紀律和工作程式，通過各種手段獲得了大部分設備可以在巴基斯坦境內處置的政策。在資產處置的過程中，先後聯絡境外和當地意向客戶上百家，進行商務談判多達千次，還先後組織了5次大型的公開拍賣。經過一年多的努力，最終實現了設備銷售收入1090萬美元、廢舊材料銷售收入450萬美元，扣除設備基本功能恢復投入、當地銷售補交的關稅、公開拍賣廣告費用和佣金等處置支出，累計實現了資產處置淨收益1380萬美元，大幅度超額完成總部下達的指標。資產處置的淨收益率（相對於原值的比率）也遠遠高於同在該工程的其他西方國家承包商。
六、建立激勵機制，“以人為本”，實現了企業與員工共贏
2000年以來，巴羅塔聯營體先後制訂了一系列的員工激勵措施，包括“目標獎”、“生產進度獎”、“索賠獎”、“成本節約獎”、“科技進步獎”、“安全生產獎”等，並通過“評優頒證”活動，把這種“中國化”的激勵手段延伸到當地的勞務中去，充分調動廣大中巴方員工創效的積極性、創造性。通過成本目標的動態控制取得了極大的經濟效益。巴羅塔水電站工程經過消缺後的工程質量完全滿足技術規範的要求，並受到了西方著名諮詢公司的高度認同，業主和諮詢正在準備申報該項目的質量獎和環保獎。“巴羅塔模式”的精髓是：敬業協作的團隊意識、目標的動態控制體系、程式化的細節管理。
巴羅塔工程是中巴友誼的一座豐碑，是中國水電八局走出國門的第一步。經歷風雨後，水電八局的先行者們，將變得更加成熟。巴羅塔工程所積累的經驗不僅堅定了水電八局繼續“走出去”的步伐，也將為集團公司發展國際經營業務奠定堅實的基礎。
在採訪水電八局主管國際工程的副局長黃敏時，他信心十足地說：積極參與國際競爭是企業可持續發展的必經之路。巴羅塔工程所積累的經驗將推動八局沿著集團公司發展戰略的道路，積極打入國際工程建設市場。國際工程雖然存在著一定的風險，但也為我們提供了發揮優勢、創造效益、打造品牌的新平台，我們要在這個舞台上不斷精彩起來。國際工程管理的關鍵是建設一支高素質的團隊，只要不斷地總結、不斷地創新，鍥而不捨地去乾好在建工程，搞好國際經營，開拓國際市場，就一定會有越來越大的收穫。水電八局將堅定不移地按照集團公司國際優先的戰略，發展國際市場，力爭在“走出去”的道路上成為集團的排頭兵，為“中國水電第一品牌”添光加彩！
