基本介紹
簡介,蓋茨退後 微軟進入“巴爾默”時代,第一大挑戰：微軟壟斷案,第二大挑戰：重塑微軟形像,第三大挑戰：凝聚員工，技術創新,
簡介
史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer):美國微軟公司執行長兼總裁
史蒂夫·鮑爾默是美國微軟公司執行長兼總裁。生於1956年3月24日，畢業於哈佛大學，獲數學和經濟學學士學位。他曾在寶潔公司工作過兩年，擔任了產品助理經理。加盟微軟之前，他又進入斯坦佛大學商學院深造。1980年加盟微軟，他是比爾·蓋茨聘用的第一位商務經理。2000年1月，他被任命為執行長。從此，他的熱情及領導藝術成為他任職期間的特點。
鮑爾默於1956年3月出生，在底特律長大，他父親曾任福特汽車公司的經理。兒童時代，鮑爾默總是竭盡全力討父母歡心。他倍受母親的寵愛，父親的嚴格教管。父親沒有上過大學。他記得從他八歲起，他的父親就一再告訴他今後必須上哈佛。父親一生就遺憾沒有上過大學，把希望託付給他。鮑爾默後來回憶說，“父親總是說 ‘放棄的人出生以前就放棄了。如果你要成功，就不能放棄。’” 父親有著不留情面的工作原則，讓小史蒂夫和他的妹妹照單全收。
鮑爾默不是生來就膽大，在兒童時代，他總是害羞。直到他上學以後，和新同學新環境熟悉後，他才有了自信。尤其是在底特律私立學校，他成了橄欖球後衛隊員， 他穿著黃色夾克，精力旺盛。他同隊的朋友史蒂夫·珀拉克回憶說，“史蒂夫從不言輸。他總是不停地進攻進攻。”這位高中同學，他的把兄弟，和他共同考進哈 佛，兩人每年都共同度假，幾十年了，這個每年的假期也沒有改變。他在高中同時是一個籃球隊的經理人。教練回憶說，鮑爾默是他當時見過的最好的經理人，球隊需要用的球和毛巾總是放在它們應該放的地方，他從那時起就是團隊精神的典範，因此，整個隊伍的狀態一直都非常好。
從小就是個讀書和運動多面手的他，高中時就在學術和體育上顯示了驚人的天賦：他在SAT (相當於美國的高考)考了滿分，高中老師評價他說，“這小子對學習充滿好奇，對贏得比賽非比尋常的執著。”
高中時，他母親帶他參加全國數學大賽，他進入前十名，搖身成了數學奇才，拿到哈佛數學系獎學金，這個大獎幫助他實現了他父親的夢想——哈佛。
鮑爾默1973年進入哈佛。他曾擔任校足球隊隊長，為《紅色哈佛》報（Harvard Crimson）和哈佛的文學雜誌工作過。他和他二年級同學比爾·蓋茨同住一棟宿舍樓。大學畢業後，他曾在寶潔公司工作過兩年，擔任了產品助理經理。加盟微軟之前，他曾進入斯坦佛大學商學院深造。鮑爾默堅持每天慢跑，他還喜歡打籃球。
20年後，鮑爾默回到底特律私人學校，在開學典禮上他送給新生的忠告是，“打開你的思路，放遠你的視線。”他說，“因為永遠有想不到的機會你沒有想到，你沒有看到，可是這個機會會給你帶來一生驚喜的突變。”
據私人學校橄欖隊教練和微積分老師傑瑞漢森說，鮑爾默的父母出色地給鮑爾默灌輸了道德、原則和為他人著想的美德。
蓋茨退後 微軟進入“巴爾默”時代
東方網2002年1月19日訊息：作為微軟現任的執行長，史蒂夫.巴爾默有個習慣：為了強調一件事情，他往往會至少重複三遍。
在80年代中期正值微軟推廣其Windows系統之際，因而“Windows,Windows,Windows”成了巴爾默的口頭禪。如今巴爾默更換了其戰鬥口號，那就是“.Net，.Net，.Net”。2002年在微軟一次關於.Net計畫的會議上，被汗水浸透全身的巴爾默更是以傳教士的熱情向開發人員高唱.Net讚歌，其提到的.Net不少於14次。這次會議進行了網路直播。事後，巴爾默以一種少見的方式稱，“當時，我的確是太激動了。”
巴爾默就是如此的狂熱激情，單憑藉這一點他就在業界出了名，更不用說還是微軟的執行長了。微軟先前的雇員以及一些長期觀察家都稱，初見巴爾默之際，你很可能認為他只是一個狂熱煽情啦啦隊長罷了，你絕對不會認為他擁有天纔般商業纔能，敏銳的市場洞察力。
多年以來，巴爾默的公開身份一直與比爾.蓋茨最好最親密的朋友緊緊聯繫在一起，因而公眾對其認識難免會將他與蓋茨這個技術先鋒者聯繫在一起。算起來，2002年1月19日是巴爾默執掌微軟的第三個年頭。在掌管這個全球最大軟體巨人的過程中，巴爾默與蓋茨的不同之處開始逐步顯現出來。
巴爾默充滿了睿智和激情，對公共關係有著敏銳的理解力，這些使得他比蓋茨更適合擔當微軟21世紀的CEO。蓋茨執掌微軟已經有二十個年頭了。因為在接下來的幾年，微軟需要巴爾默的這些特點和技能來處理它所面對的三大挑戰：如何與政府周旋，和平共處；如何改變微軟在業界欺凌弱小者的形像，並締造新的同盟集團；如何激發5萬多名員工的激情，敢於面對新的挑戰，這其中有很多員工是擁有股票期權的百萬富翁。
第一大挑戰：微軟壟斷案
接管微軟以來，巴爾默面臨的第一個挑戰就是如何面對微軟壟斷案，如何最大程度保護微軟的利益。直到現在，他的這一使命還沒有變。2001年，微軟成功避免了被分拆的阨運。在這過程中，巴爾默當然費了一番精力。
巴爾默承認這場官司已經對微軟的士氣造成了一定的影響。在2002年與CNET的一次會談中，巴爾默稱，不論是公司的高層還是普通員工都受到了這場訴訟案的影響，但是從深層次來看，這種影響並不大。不過，畢竟沒有人願意被他們自己的政府所控告。
2001年11月份，微軟壟斷案終於達成了初步和解方案。如果和解協定最終通過，微軟機構組織將發生重大變化：一個3人委員會將進駐軟體巨人位於Redmond的總部。該委員會小組可以全權接觸到微軟Windows系統的原始碼，同時它還可以盤問公司員工、檢查代碼以及閱讀公司內部任何產品開發計畫文檔。
巴爾默稱，顯然該協定對我們如何工作進行了限制和規定，因此我不能說這個協定解放了我們。很清楚，它對我們進行了限制。
另外，壟斷案使得微軟公司內部也在發生變化。2001年11月，巴爾默向公司員工傳送了電子郵件，對該公司在壟斷案中與政府達成的和解協定進行了解釋，郵件還特別告誡員工留意協定中規定的職責和限制。之後，公司的業務發展部門和法律小組就收到了公司員工的許多諮詢。
對於這個和解方案，巴爾默似乎準備聽從政府的裁決，但是當他聽到其競爭對手的“流言蜚語”時，巴爾默再度被煽動起來。如一些公司包括流媒體公司RealNetworks就稱，這個和解方案對微軟來說不是一個懲罰，反而是一個獎勵。
容易激動的巴爾默立刻進行了反擊了，其中難免有一些針對其競爭對手的苛刻言語。被微軟公司官員一致認為其主要競爭對手的Sun微系統就成了巴爾默調侃的對像。當微軟反壟斷案初步達成庭外和解時，Sun在一份申明表示了對這一裁決的不滿，它稱這一和解不僅將繼續維持2002年微軟壟斷軟體市場的現狀，甚至增強了微軟的壟斷力度，同時對恢復軟體市場的競爭和創新毫無幫助。巴爾默立刻半開玩笑地反擊，“你永遠不可能讓Sun快樂起來。如果我們被肢解了，Sun會說，‘嘿，它(微軟)肢解的程度還不夠了。’”
第二大挑戰：重塑微軟形像
雖然這麽說，但是巴爾默心裡很清楚，微軟需要和大多數的競爭對手進行合作以推廣.Net技術以及其他的商業軟體計畫。在2001年11月份的公司年度會議上，巴爾默稱，在業內微軟沒有得到普遍的支持，這是事實，我們需要改變交流和辦事的方式。
業內的分析家推測，由於在這3年的反壟斷案中微軟備受自責，進而巴爾默纔作出這番自責的。然而，其他的人則認為巴爾默這麽是為推動公司軟體銷售打基礎。因為在公司客戶打交道中，夥伴關係顯得尤為關鍵。為此，巴爾默當然不能太張揚，必須作出一些讓步。與微軟90年代中期介入網際網路業務所面臨的挑戰性相比，分析家認為建立良好的夥伴關係決不會遜色。
微軟早期的開拓者Horwitz稱，“在企業軟體市場，夥伴關係的確很重要。因為企業購買的軟體系統不是往往不是一個產品，而是一整套的產品。”
舉個例子，康柏公司的官員就稱，自從巴爾默掌舵以來，康柏公司與微軟的關係更“鐵”了。因為康柏的執行長Michael Capellas和巴爾默相處極為融洽。康柏與微軟之間的默契使得微軟的主打產品如Windows CE和Windows XP一推出就成了康柏PC機中的預裝作業系統。2002年在PC機製造商中，康柏是微軟最大的Windows用戶。
微軟的.Net My Services計畫就必須依靠其合作者，通過這些合作者的網站My Services纔能得到實施。業內的資深人士指出，巴爾默最擅長建立這種合作夥伴關係，並且促成這種關係向健康的方向發展，而不像早年蓋茨的助手如Mike Maples(前任副總裁，1995年離開微軟)和Jon Shirley(前任營運長，現為董事會成員)。
Meta集團的分析家Will Zachmann稱，“近些年來微軟正逐步走向成熟。Maples和Shirley是外來管理人員，並非來自微軟內部，因而他們對微軟的企業文化以及與蓋茨的密切程度均不如史蒂夫。”該分析家已經追蹤微軟公司的發展達20年之久。
第三大挑戰：凝聚員工，技術創新
現在，微軟正將其觸角延伸到PC機作業系統以外的領域，巴爾默的勇氣和睿智將再一次得到檢驗。
就幾個月以前，微軟推出了三款主打新產品––Windows XP、Xbox遊戲機以及MSN7.0，其中MSN7.0是其.Net計畫的一部分。與此同時，軟體巨人對其資料庫軟體SQL Server進行了重組和升級換代，而且它還準備在其收購的Great Plains軟體公司基礎上開發一款企業軟體。Great Plains軟體公司原先主要針對中小型企業用戶進行套用軟體開發，於2001年被微軟收購。
2002年微軟正緩慢地收縮其軟體業務，轉而進入服務業，分析家稱微軟的這一演進代表了整個高科技業界的趨勢。不過自從.Net計畫提出後，許多人開始質疑微軟的野心，.Net究竟能否兌現也讓人感到困惑。
除了這些挑戰，巴爾默還面對微軟日益龐大的組織。自從史蒂夫出任微軟總裁和執行長以來，公司的雇員已經增加了一倍，同比爾時代的微軟已經大不相同了。在這樣的大公司，如果巴爾默不可能事無巨細都要顧問。但是這樣的大公司需要一個正確的策略，而且這還不夠，還必須有一個人來向微軟5萬多的員工解釋這個策略，這個人非史蒂夫.巴爾默莫屬。
