《商學有道:徐萬茂與華茂的教育之路》講述了：在寧波有這樣一家“中國500強”，從製作竹製品起家，之後致力於開發孩子動手能力的勞技課教學具，而後多元化涉足國際貿易、房地產、化工等產業；40年來，它懷揣教育的理想，經商辦學，踏踏實實地朝著目標一步步前進；如今，華茂集團已執業界之牛耳。在現在這個崇尚發展速度、追尋商業奇蹟的社會，究竟什麼樣的企業才是好企業？回溯企業的盛衰成敗，我們在《商學有道:徐萬茂與華茂的教育之路》中發現，判斷企業價值的標準遠非營業額、銷售收入或者利潤，而是這家企業是否對社會產生了長久而積極影響。如果以上述標準衡量，華茂集團絕對是一家值得稱道的企業。追逐自己的追求而不求虛浮之名，究竟是怎樣的經商之道，讓華茂能夠40年依然樹木長青？又是怎樣的教育理想，讓其創始人徐萬茂懷著一顆代代辦學的赤子之心？
基本介紹
- 書名：商學有道:徐萬茂與華茂的教育之路
- 出版社：浙江大學出版社
- 頁數：270頁
- 開本：16
- 品牌：浙江大學出版社
- 作者：鄭作時
- 出版日期：2012年7月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7308099660, 9787308099660
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《商學有道:徐萬茂與華茂的教育之路》編輯推薦：教育是強國之本。徐萬茂先生以其睿智將企業利益與民族教育事業緊密相系，創辦學校，探索新的教育模式，華茂四十年的歷程，驗證了其文化關懷的前瞻性，也預示著未來的輝煌。鄭作時編著的《商學有道:徐萬茂與華茂的教育之路》講述了徐萬茂創辦華茂集團的故事。
華茂集團作為中國500強企業之一，默默專注於教育行業幾十年，試圖做出一所全國最好的學校，走出一條最適合中國特色的教育之路。
《商學有道:徐萬茂與華茂的教育之路》將為讀者介紹是什麼讓華茂有此理想，幾十年如一日追尋最佳教育路徑？在民辦學校經營日益艱難的情況下，華茂辦學如何維持？許萬茂是如何在教育領域內闖出一片天地的？
華茂集團作為中國500強企業之一，默默專注於教育行業幾十年，試圖做出一所全國最好的學校，走出一條最適合中國特色的教育之路。
《商學有道:徐萬茂與華茂的教育之路》將為讀者介紹是什麼讓華茂有此理想，幾十年如一日追尋最佳教育路徑？在民辦學校經營日益艱難的情況下，華茂辦學如何維持？許萬茂是如何在教育領域內闖出一片天地的？
作者簡介
鄭作時，財經作家，曾任《南風窗》高級記者，中國本土最佳商業作者之一。著有中國最著名企業家傳記《希望永行——中國首富劉永行自述》、中國最優秀的網際網路公司發展史《阿里巴巴：天下沒有難做的生意》、中國最傑出民營造車企業評傳《汽車“瘋子”李書福》，以及公司史著作《陽光基業》、《領先的背後——一家港資企業的百年成長經驗》等書。
媒體推薦
在人們普遍指責和質疑我們的教育時，徐萬茂先生在他的華茂外國語學校里嘗試著一條新路。捧讀《商學有道》時的欣喜，是看到他所倡導的承認差異、倡導個性等辦學理念是建立在尊重學生的基礎上的，而這位老人四十年來在教育產業路上的探索，也著實令人欽佩。
——全國人大常委、民進中央專職副主席、中國教育學會副會長 朱永新
四十年來，徐萬茂先生率領著他的團隊，嘔心瀝血，殫精竭慮，迭克萬難，奮勇拼搏，先後完成了對企業的四次轉型、三次制度改革，從而使企業發生了脫胎換骨式的變化，達到了應該達到的高峰。
——中國教育發展基金會理事長、教育部原副部長 張保慶
教育是強國之本。徐萬茂先生以其睿智將企業利益與民族教育事業緊密相系，創辦學校，探索新的教育模式。華茂四十年的歷程，驗證了其文化關懷的前瞻性，也預示著未來的輝煌。
——中國美術學院藝術人文學院院長、博士生導師、國務院藝術學科評議組召集人 曹意強
離第一次去拜訪華茂和徐萬茂總裁正好8年。如今拜讀了《商學有道》，閱讀了徐萬茂創辦華茂集團的故事，感慨萬千。過去40年，在當地很多人賺快錢的時代，徐萬茂能夠將資源投入到教育這個有挑戰的領域，堅韌不拔，積極進取，贏得了我的尊重，值得我去學習。我想這也許就是企業家精神。
——格林豪泰酒店董事長 徐曙光
——全國人大常委、民進中央專職副主席、中國教育學會副會長 朱永新
四十年來，徐萬茂先生率領著他的團隊，嘔心瀝血，殫精竭慮，迭克萬難，奮勇拼搏，先後完成了對企業的四次轉型、三次制度改革，從而使企業發生了脫胎換骨式的變化，達到了應該達到的高峰。
——中國教育發展基金會理事長、教育部原副部長 張保慶
教育是強國之本。徐萬茂先生以其睿智將企業利益與民族教育事業緊密相系，創辦學校，探索新的教育模式。華茂四十年的歷程，驗證了其文化關懷的前瞻性，也預示著未來的輝煌。
——中國美術學院藝術人文學院院長、博士生導師、國務院藝術學科評議組召集人 曹意強
離第一次去拜訪華茂和徐萬茂總裁正好8年。如今拜讀了《商學有道》，閱讀了徐萬茂創辦華茂集團的故事，感慨萬千。過去40年，在當地很多人賺快錢的時代，徐萬茂能夠將資源投入到教育這個有挑戰的領域，堅韌不拔，積極進取，贏得了我的尊重，值得我去學習。我想這也許就是企業家精神。
——格林豪泰酒店董事長 徐曙光
圖書目錄
序一百年華茂自可期張保慶
序二中國需要怎樣的企業吳曉波
前言贏家的背後
第一章
1991年
開在工廠里的鑑定會
怎樣拿到入場券
夢想是現實的
第二章
春天的二十個瞬間（一）：華茂的創建
大寫的篾匠
廠長徐萬茂的一把火
信任的成本
第三章
春天的二十個瞬間（二）：轉型之路
轉型的原因及困境
華茂搬遷和徐萬茂度過危機
從一個人的夢想到一群人的努力
拿到前門的鑰匙（一）
拿到前門的鑰匙（二）
第四章
春天的二十個瞬間（三）：走向輝煌
實現一個夢想有多少路要走
“七色花”的內心
黃金時代
深耕人心
第五章
轉制與交班
股份制與多元化
資產背後的人
意外之險
徐立勛接班
接班的漫長路線
第六章
徐萬茂的新學校
第二次創業
難處
可能性
人才
分歧
第七章
華茂外國語學校要走什麼路？
紛爭
徐萬茂的選擇與放棄
學校里的勞與資
第八章
教學具產業的變革
從放權的徐萬茂到打開局面的徐立勛
小徐總的新動作
華茂教學具產業的二次崛起路徑
第九章
作為教改尖兵的華茂外國語學校
終極的目標和華外的動作
從傳統教育中掙脫出來
如何走在潮流前面
華外的相對優勢和擴張的可能性
第十章
華茂外國語學校的努力
兩位家長反饋中的華外
從理念到實踐的華外路徑
徐萬茂的更深困惑與華外的追求
第十一章
第三次創業
東錢湖邊上的夢
認可
專業化集團的大廈基石
第十二章
赤子之心
徐家與華茂
創業英雄本凡人
上善如泉
附錄一華茂集團一覽圖
附錄二華茂集團大事記
序二中國需要怎樣的企業吳曉波
前言贏家的背後
第一章
1991年
開在工廠里的鑑定會
怎樣拿到入場券
夢想是現實的
第二章
春天的二十個瞬間（一）：華茂的創建
大寫的篾匠
廠長徐萬茂的一把火
信任的成本
第三章
春天的二十個瞬間（二）：轉型之路
轉型的原因及困境
華茂搬遷和徐萬茂度過危機
從一個人的夢想到一群人的努力
拿到前門的鑰匙（一）
拿到前門的鑰匙（二）
第四章
春天的二十個瞬間（三）：走向輝煌
實現一個夢想有多少路要走
“七色花”的內心
黃金時代
深耕人心
第五章
轉制與交班
股份制與多元化
資產背後的人
意外之險
徐立勛接班
接班的漫長路線
第六章
徐萬茂的新學校
第二次創業
難處
可能性
人才
分歧
第七章
華茂外國語學校要走什麼路？
紛爭
徐萬茂的選擇與放棄
學校里的勞與資
第八章
教學具產業的變革
從放權的徐萬茂到打開局面的徐立勛
小徐總的新動作
華茂教學具產業的二次崛起路徑
第九章
作為教改尖兵的華茂外國語學校
終極的目標和華外的動作
從傳統教育中掙脫出來
如何走在潮流前面
華外的相對優勢和擴張的可能性
第十章
華茂外國語學校的努力
兩位家長反饋中的華外
從理念到實踐的華外路徑
徐萬茂的更深困惑與華外的追求
第十一章
第三次創業
東錢湖邊上的夢
認可
專業化集團的大廈基石
第十二章
赤子之心
徐家與華茂
創業英雄本凡人
上善如泉
附錄一華茂集團一覽圖
附錄二華茂集團大事記
後記
1991年6月8日，寧波文教科技器材廠廠長徐萬茂很早就起床了。事後他回憶說：“其實回過頭去看，這一天是我作為企業經營者的大日子，也是最為關鍵的一天。但是說實話我當時一點也沒緊張，用現在的話來說，就是非常自信，總覺得這一天會很順利。”
從他在四明山的家到寧波郊區的工廠，車行大約40分鐘，一直到他走進自己企業的新廠區時，他內心依然自信滿滿的。從家裡出門的時候，做事從來細緻的他又把所有的事情梳理了一遍，精確到了每一個細節，沒有發現有什麼問題，所以走在廠里的時候，他也還是抬頭挺胸的。
徐萬茂的這種狀態，符合中國人所言的“每逢大事有靜氣”，像個做大事的人。不過，對他而言，這種狀態不是天生的或者是教出來的，而是多年曆練而成的。在徐萬茂辦企業的過程中，類似的大事他經歷了不少，他曾經一把火燒掉過當時價值10萬元有質量問題的公司產品，也曾經被人抹黑成貪污公家錢的人。對於人生，這時候徐萬茂已經胸有定見，無事不可應對了。
這天之所以是徐萬茂的大日子，是因為廠里要接待的客人。徐萬茂向來好客，不過這一天的客人無疑對他極為重要。不僅是對他重要，對他領導的這個企業也非常重要，甚至對國內當時剛剛方興未艾的鄉鎮企業也非常重要。
這一天，國家教育委員會 （以下簡稱國家教委）的有關專家要在當時還是鄉鎮企業的寧波文教科技器材廠新廠區里，舉行一次國家級的鑑定會。徐萬茂和他的企業，要正面與同行同台競技了。
事實上，徐萬茂領導下的寧波文教科技器材廠在其發展過程中前後更換過多個名字。這些名字分別代表了公司在各個階段所從事的不同行業和發展程度。在起點的1971年，它叫做雲洲竹編工藝品總廠，到了1990年它更名為寧波文教科技器材廠，到1994年，由於產品多元化，公司又改名成寧波華茂（集團）總公司……而把這些名字串聯起來的，是廠長徐萬茂和他的同事們的不斷努力。當然，從總體上看，後來定名的華茂集團股份有限公司是徐萬茂最喜歡的名字。
1991年是華茂創立的20周年。而同年6月8日的這個鑑定會，是華茂整個公司史上一個關鍵性的轉折點。從那以後，寧波文教科技器材廠正式上了一個新台階，因此也就有了後來華茂的輝煌。
也正是因此，對於那場鑑定會，徐萬茂到現在都記憶猶新。
從他在四明山的家到寧波郊區的工廠，車行大約40分鐘，一直到他走進自己企業的新廠區時，他內心依然自信滿滿的。從家裡出門的時候，做事從來細緻的他又把所有的事情梳理了一遍，精確到了每一個細節，沒有發現有什麼問題，所以走在廠里的時候，他也還是抬頭挺胸的。
徐萬茂的這種狀態，符合中國人所言的“每逢大事有靜氣”，像個做大事的人。不過，對他而言，這種狀態不是天生的或者是教出來的，而是多年曆練而成的。在徐萬茂辦企業的過程中，類似的大事他經歷了不少，他曾經一把火燒掉過當時價值10萬元有質量問題的公司產品，也曾經被人抹黑成貪污公家錢的人。對於人生，這時候徐萬茂已經胸有定見，無事不可應對了。
這天之所以是徐萬茂的大日子，是因為廠里要接待的客人。徐萬茂向來好客，不過這一天的客人無疑對他極為重要。不僅是對他重要，對他領導的這個企業也非常重要，甚至對國內當時剛剛方興未艾的鄉鎮企業也非常重要。
這一天，國家教育委員會 （以下簡稱國家教委）的有關專家要在當時還是鄉鎮企業的寧波文教科技器材廠新廠區里，舉行一次國家級的鑑定會。徐萬茂和他的企業，要正面與同行同台競技了。
事實上，徐萬茂領導下的寧波文教科技器材廠在其發展過程中前後更換過多個名字。這些名字分別代表了公司在各個階段所從事的不同行業和發展程度。在起點的1971年，它叫做雲洲竹編工藝品總廠，到了1990年它更名為寧波文教科技器材廠，到1994年，由於產品多元化，公司又改名成寧波華茂（集團）總公司……而把這些名字串聯起來的，是廠長徐萬茂和他的同事們的不斷努力。當然，從總體上看，後來定名的華茂集團股份有限公司是徐萬茂最喜歡的名字。
1991年是華茂創立的20周年。而同年6月8日的這個鑑定會，是華茂整個公司史上一個關鍵性的轉折點。從那以後，寧波文教科技器材廠正式上了一個新台階，因此也就有了後來華茂的輝煌。
也正是因此，對於那場鑑定會，徐萬茂到現在都記憶猶新。
序言
序一 百年華茂自可期
張保慶/中國教育發展基金會理事長、教育部原副部長
放眼國內，筆者認為迄今為止，能稱得上真正成熟的企業家並不多。與此同時，盛名之下其實難副者倒不少。而徐萬茂先生則可當之無愧地入立真正成熟、名副其實的企業家之列。
做企業如做人。關鍵不是要去“做”，而是要懂得如何去“做”，應講求品味和境界。做人，必先自立有業，然後苦心志，勞筋骨，歷憂患，嘗成敗，漸次做到不惑、知命、耳順，最後方可臻至“從心所欲、不逾矩”的境界。民間有雲，“富不三代”、“家難愈三世”。為此，對於一個企業家來說，首先要懂得健康、持續的發展是企業的生命，繼而則要懂得必須潛心尋求保證企業的歷久彌新、長盛不衰之道。國學大師王國維生前曾曰：“古今成大事業、大學問者，罔不經過三種之境界：‘昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路。’此第一境也。‘衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。’此第二境也。‘眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。’此第三境也。”四十年來，徐萬茂先生率領著他的團隊，嘔心瀝血，殫精竭慮，迭克萬難，奮勇拼搏，先後完成了對企業的四次轉型、三次制度改革，從而使企業發生了脫胎換骨式的變化，達到了應該達到的高峰。與此同時，在與企業同呼吸、共命運、相濡以沫的過程中，徐萬茂先生個人的膽識、胸襟、氣度和品位，亦依次超越了王國維先生所講的第一、第二境界，信步遊刃於第三境界。
做企業如做人，要講信仰和理念。在做人方面，信仰是人類對崇高價值標準的敬仰和追求，是一個人生命的精神支柱；在做企業方面，信仰的體現則是理念。理念是企業內部的燈塔，照亮著企業的發展之路，指引著企業的前進方向。四十年來，徐萬茂先生率領著他的團隊，通過在商海的摸爬滾打，歷盡艱難苦辛，備嘗酸甜苦辣，逐漸探索積累出一套獨特的、他人不敢言及的企業理念。諸如：“做到比說到難，智慧比知識難，守業比創業難”，“不跟風，不眼紅，一心一意做自己的事”，“發展就是做有價值的事”，“制度大於總裁”，“以社會效益帶動經濟效益”，“做大企業尤其在於做人”，“可持續發展比贏利更重要”，“清醒地選擇最適合自己的發展道路”，“永遠做有理想、有人格的企業”，“先人一步，天寬地闊”，“先做人，後做事”，“做別人不想做的事”，“做別人不能做的事”，“把個人利益放下，存心為社會服務”……在物慾橫流、拜金主義盛行、急功近利之風猖獗的今天，華茂集團能形成並敢於執著地踐行上述這些理念是難能可貴的，也是足以令人感佩的。靠著這些理念，華茂集團成功地走到了現在。我堅信，靠著這些理念，華茂集團一定會走出明天更大的輝煌。
做企業如做人，應敏於選擇。一個人也好，一個企業也好，在其成長或發展的過程中，固然有許多路要走，但最緊要處就是那么兩三步。對這兩三步如何把握，要靠選擇。而選擇本身，有時是極其殘酷的。選擇對了，就是機遇和成功；選擇錯了，則意味著挑戰與失敗。做出準確選擇的前提，是真本事、大智慧、高眼界。細讀華茂集團的發展史，在其幾次成功的產業轉型中，徐萬茂先生都是毫不猶豫地選擇了教育。先是矢志不渝地選擇教學具和儀器作為自己企業的主打產品，繼而又選擇興辦教育實業，斥資五億多創建民辦華茂外國語學校。最後又不惜工本，投資18億，舉辦國際教育論壇。同時，在企業內部又進一步確立了“教育是立業之本”、“教育事業、教育產業互相促進”的長遠發展戰略。大家都知道，教育的根本屬性是崇高的公益事業，其重要的內在規律之一是辦學過程的長周期性和效益的滯後性。因此，對以追求利益最大化的企業家來說，是絕對不會投資辦教育的。而徐萬茂先生則不然。他對教育可謂情有獨鐘，心誠志堅。這其中固然有其身上尊師重教傳統思想的影響，但更根本的，則是源於他對教育重要性和教育規律的深刻理解和認識，源於他對國家、對社會的一份責任，源於他對財富的獨特使用理念，源於他對人生目標與價值的不斷追求。徐萬茂先生心甘情願地興辦“華茂外國語學校”的根本動機，是為國家、為社會培養人，為百年華茂立基業。因為他早已清醒地意識到，培養人、用好人是做大事業的保障與關鍵。在我國公辦教育資源尚不均衡、辦學模式還存在不少缺陷的狀況下，他力圖通過舉辦民辦學校，對公辦教育資源盡一份“拾遺補缺”之心，對在公辦學校暫時還未進行的一些改革進行大膽探索，創出一條改革辦學的新路。為此，他曾多次堅定地說：“我不在乎利潤，只想好好辦一個學校。”至於舉辦國際教育論壇，徐萬茂先生則想得更深更遠，旨在為中外教育之間架起一座橋樑，使國外一些成功的辦學理念和經驗能借鑑、移植入國內的教育體系，同時亦可潤及華茂集團自身的辦學實踐。這些年徐萬茂先生經常提及的幾句話，就是“我們的企業取之教育，用之於教育”，“要及時回報教育”。為兌現自己的理念和承諾，他除了盡心從事上述的辦學實踐外，還先後捐資一億多元，用於支持一些地方發展教育，資助一些家庭經濟困難學生完成學業。最後，連同他自己最珍愛的書畫收藏也用到了教育方面。什麼叫高尚？我認為一個人，如果做到了像徐萬茂先生這樣的境地，就當之無愧於“高尚”這兩個字了。
古人云：善始者未必善終，善終者未必善成。四十年來，華茂集團已成功地完成了第一個善始善終善成的輪迴。我衷心地祝願並希望華茂集團在今後的四十年、一百年，能順利地再完成第二個、第三個乃至更多的善始善終善成的輪迴。
寫至此，仍感言猶未盡，情不自禁地從腦海里蹦出四句打油詩來。現錄於後，權作本文的結尾：
百年華茂自可期，前浪後浪競天齊。
風雲際會凌絕頂，敢立強林在前席。
序二 中國需要怎樣的企業
吳曉波 /財經作家、“藍獅子”圖書出版人
做企業研究這些年，總會有人問我：“你能告訴我什麼企業才是好的企業嗎？” 許多時候，我無言以對。
在浙江的企業家中，魯冠球算得上資格最老的之一。記得十幾年前我最早採訪他時，他告訴我他想造汽車，這個想法早在他剛做萬向時就有了。在而後漫長的時間裡，他就朝著這個夢想如龜般一步步邁進。之後每次見面，他都會笑眯眯地告訴我，他離曾經的夢想更近了。
我常常對此心懷感喟。在我們這個崇尚發展速度、追尋商業奇蹟的國度里，魯冠球似的企業經營理念往往遭受忽視、冷落甚至善意的嘲笑，“造一輛汽車，需要每個環節都掌握嗎”？沒人喜歡這種情節的故事，然而，最後成功的可能就是他。從目前看，中國真正具備獨立造車實力的企業，沒有哪家會排在萬向前面。
日本作家渡邊淳一曾著有一書，名為《鈍感力》，該詞意指一個人應堅定地朝著自己的方向前進而無視一切艱難險阻，而這是“贏得美好生活的手段和智慧”。將這個概念移植到企業界來看的話，萬向便是具備了“鈍感力”的企業。
這樣的企業往往胸懷遠大，因此耐得住寂寞，願意踏踏實實地朝著目標一步步趕路，它不在意市場甚至有時不在意消費者，這不是說它不善經營、對市場無知，而是它執著於更長遠的利益而不計較眼前的得失。而結果往往是，這樣的企業因為願景清晰、產品優質而變得足夠優秀，在自己所在的行業難覓敵手。一個細節是，這類企業往往帶有很強的家族色彩。
德國的赫爾曼·西蒙教授將此類企業稱之為“隱形冠軍”。他認真研究過德國上百家這類企業，他認為是這些企業支撐了德國在世界的經濟地位和工業聲譽。它們無一不是在某一行業浸淫了幾十年甚至上百年之久，不求虛浮之名而專注於提供優秀產品的“鈍感力”企業。而在中國，特別是江浙一帶，也不乏這樣的“鈍感力”企業。竊以為，這樣的企業才是中國最為需要的企業。
當我讀罷華茂的書稿時，我確信，我們又發現了一家這樣的好企業。
華茂以竹製品起家，然而其當家人徐萬茂卻從一開始便執著於教育的理想，為此在長達七八年的時間裡，華茂保留著不盈利甚至虧損的教具產品。這種抉擇，非有大夢想者不能堅持。其後又經過十幾年的積累與探索，華茂最終形成了以學校為核心的教育產業鏈。回首視之，徐萬茂為這個理想花費了近四十年的時間。
從所謂的數據上看，華茂或許不是中國最賺錢、最有名氣、最受追捧的那類企業，然而，它卻是那些最有價值企業中的一員。它們的存在，讓我們得以靜下心來去了解 “做企業”是怎么一回事，甚至在另外一個層面上讓我們反思該如何判斷一個企業的價值，其評判的標準遠非營業額、銷售收入或者利潤這些簡單的數據，而是要看這家企業是否真的提供了好的產品，是否真的對社會產生了長久而正向的影響。而這，或許是中國企業一直欠缺、至今仍未及格的一課。
我們目睹的更多的是企業因為經濟利益而忽略了企業存在的本質——提供好的產品。與之相比，1971年開始創業的徐萬茂則有著近乎悟道的體會：“企業與人一樣，都是因為精通，所以出色，因為出色，所以贏得消費者，最後利益隨之而來。而追著短期利益跑，常常是疲累而沒有結果。這是我四十年經商的經驗。”其言諄諄，當是中國企業界的一劑清醒藥。
作為藍獅子的作者，鄭作時曾經寫過很多優秀的大企業，從希望集團到阿里巴巴，從永煤集團到中華煤氣，這些大企業無一不是具有自己鮮明的特色，因此當他主動要求寫一寫華茂這家企業時，我還在想，到底是什麼東西吸引他去觀察這家“看上去並不是那么大”的企業呢？
當他把完成的書稿拿出時，我知道他確實有一個可以說服自己也能說服別人的理由。而且，無論別人如何看待，在他眼中，一家實現了“社會效益帶動經濟效益”的企業便是好企業。在書中，他念茲在茲，能夠讓讀者深切感知到他對這家企業的認同感。我雖不免擔心這會妨礙他筆下的客觀性，然而，誰又會寫一家自己都不認可的企業呢？
是為序。
前言 贏家的背後
徐萬茂坐在寧波四明山區馬聯村自家門口的竹椅上含飴弄孫之時，一點也不像一位擁有70億元資產並管理著數千員工的企業董事局主席，而只像一位普通的鄉間老人。
這是2011年的春末夏初之際，喜歡戴一副茶色眼鏡、提一個老式皮包的徐萬茂現在已經67歲了。作為一個本地人，在這樣一個下午坐在自家房子門口曬穀場的徐萬茂與四明山及山上的那一片竹海在一起的畫面顯得那么和諧，一點也看不出這是一個做了多少大事業的企業家。在這個鄉村里，他就是一個非常普通的爺爺，也是外公。
就爺爺這個身份來說，徐萬茂也是出色的。現在他的孫子上國小了，周圍的人都說，這個孩子說話不像個小孩，將來一定很有前途。徐萬茂非常喜歡這個孩子，經常送他上下學。而在2011年的這個春天，徐萬茂坐在竹椅上逗弄的，正是他的這個孫子。
在以上這段平淡的敘述里，藏著兩個景象。一個景象就是竹子，馬聯村鄉間曬穀場上的那個徐萬茂，身後就是四明山無邊無際的竹海。這種中國江南所特有的植物，素來被人們賦予了很多美好的象徵。四明山是寧波地區不多見的大山，出產最多的就是竹子，山風一吹，竹葉就發出“沙沙”的聲響，成為四明山一道獨特的風景。
很可能就是因為這種獨特的資源，所以竹製品也是四明山的一道特色景觀。在現代化已經遍及中國的今天，那把竹椅“頑強”地從種種現代化的生活用品里冒出來，出現在了徐萬茂的身下。它的存在，正如徐萬茂身上的那些傳統經營理念一樣，雖然歷久卻又彌新。
另外一個景象，則要深遠得多。作為一個傳統的中國家庭家長，67歲的徐萬茂有好幾個孫輩。雖然他們年齡都還不大，但都與徐萬茂的事業發生了聯繫——他的幾個孫子孫女都在或者曾經在華茂集團股份有限公司華茂集團股份有限公司自創辦以來的名稱變更情況：1971年，成立雲洲竹編工藝品總廠；1981年，成立雲洲文教科技器材廠（與竹編廠共存）；1989年，遷廠至寧波西郊，成立鄞縣文教科技器材廠；1990年，更名為寧波文教科技器材廠；1994年，組建寧波華茂（集團）總公司；1995年，更名為寧波華茂（集團）股份有限公司；1999年，更名為華茂集團股份有限公司；此後又幾經重組於2005年正式定名為華茂集團股份有限公司，本書若非特別指出，皆簡稱為華茂。1998年，華茂又投資創辦了寧波華茂外國語學校，之後又先後創辦了龍游華茂外國語學校和衢州華茂外國語學校，本書中把三所統稱為華茂外國語學校，華外為寧波華茂外國語學校的簡稱。——編者注下屬的寧波華茂外國語學校里接受教育。
對於徐萬茂這一代的經營者來說，熱愛自己所經營的事業，幾乎是一個共性。做汽車的李書福，開的都是吉利車；做服裝的李如成，穿的都是雅戈爾；辦學校的徐萬茂，其孩子當然也都在自己的學校上學。在徐萬茂這一代經營者身上，企業與人是分不開的。他們身上那種把公司當家、把事業當命的經營方式，或許正是他們能成就自己的根本原因。
而徐萬茂的這種熱愛，多少還有一點自信和冒險的成分在。冒險是因為一個孩子接受教育的機會只有一次，因此，如果沒有對自己辦的學校極度自信的話，這個險就冒得太大了。
不過這種看似冒險的行動，其結果看來不錯。令徐萬茂值得驕傲的是，不但徐家早先在寧波華茂外國語學校接受教育的一個外孫、兩個外孫女已經開始在海外留學，其中，他的外孫已經被哈佛商學院錄取，而且徐萬茂的孫子也在最近的全國新希望英語大賽中獲得了前10名的好成績。
徐萬茂辦學校，在寧波業界一直是件令人匪夷所思的事情。一方面，老先生在人生早期受教育程度並不高，只有國小畢業的水平，因此就辦學而言，人們都在懷疑他能否指揮得動一大批知識分子；另一方面，業界人人都知道，辦學這回事，賺錢的可能性似乎太小。
既費心又不賺錢的事情，徐萬茂為什麼執意要去做，更何況1998年開辦初期的投入就高達5億元人民幣之多。
5個億的投入，使得十年之後的寧波華茂外國語學校（簡稱華外）今非昔比了。
這個從幼稚園到高中十五年一貫制的學校，地處寧波近郊鄞縣，2002年寧波撤縣建區，這裡成為鄞州區。在寧波華茂外國語學校剛剛成立的時候，學校邊上都還是稻田。
十年之後，來到華茂集團旗下這所被稱為華外的學校，正是萬物蔥蘢、草木長成的時候。在學校行政管理樓後，鳥兒無拘無束地在大樹上歡唱，樹下日影斑駁——道路兩旁樹木恣意瘋長，已經把烈日遮蓋在外面了。學校里見縫插針鋪下的草坪，都開始顯出毛茸茸的毯子狀，偶爾可以見到一批學生匆匆忙忙地走過。在500多畝的華外土地上，這種景象處處可見。
在人們批評被政府投入大量財力物力的公立學校沒有培養出創新人才的時候，游離在國家和政府體制之外的華外，正在展示它自己看似柔弱外表背後的力量。很顯然，寧波華茂外國語學校是民辦學校，從一開始，人們就沒有對它寄予很大的希望。不過在辦學十年之後，徐萬茂反而自信滿滿地在“華外”的內部會議上說，寧波華茂外國語學校要成為培養社會精英的學校。他的自信，從而何來？
不過我們至少可以知道，徐萬茂的自信不是盲目的。十年之後，要了解寧波華茂外國語學校的知名度，也許用這樣一個例子會更直接：在寧波，只要有人告訴計程車司機說去華外，不管本地司機還是外地司機都會把乘客準確地送到鄞州區的這個學校門口。不知道華外的司機是不合格的，在寧波，寧波華茂外國語學校和一批歷史悠久的學校一起被人們稱為是最好的學校，因此這個學校成為了寧波的一個地標。
如果讀者有耐心把這一本關於徐萬茂和華茂創業歷史的書都讀完的話，就會發現業界關於辦學不賺錢的說法並不是沒有理由的。徐萬茂和華茂經歷了在教育產業內四十年的摸索，最後才輾轉開始辦學，而這才是寧波華茂外國語學校以及整個華茂集團今天能欣欣向榮的主要原因。這不僅是因為華茂對學校投資的財富力量，更是因為華茂四十年的風雨道路所積累下來的對於教育和社會的認知。
但是與所有人一樣，筆者還對徐萬茂和華茂的來歷抱有極大的興趣，徐萬茂和華茂是經歷了一條什麼樣的道路，最終使他們決定辦學，而且有能力和資本來辦這樣一所學校？又是什麼樣的經歷，使得華茂集團在走過四十年風雨的道路之後，驟然發現與自己同時代的企業經營者已經紛紛倒下，而自己卻依然綠樹長青、枝繁葉茂？
就起步點而言，華茂其生也平凡。它最早就是四明山區里山民們為了工余多掙點收入而辦起來的鄉鎮小廠。現在到徐萬茂的老家馬聯村早先的上屬行政區劃——雲洲鄉去看，還能見到那個叫做雲洲竹編工藝品總廠的企業最早先的樣子。
那是一個具有典型20世紀70年代風格的鄉村工廠建築，建築的半邊用來招待客戶，雖然外表看似一般，但裡面卻有著和賓館一樣的衛生條件和住宿水平，而另外一邊就是不折不扣的工廠。
在徐萬茂管理這家當時叫做雲洲竹編工藝品總廠的企業期間，這幢現在看起來已經開始陳舊的樓，是當時整個四明山地區最高的樓。不難想見，它的存在彰顯了當年雲洲竹編工藝品總廠的實力。
但我們還是有問題要問，為什麼徐萬茂要把工廠的一半地方拿出來做成招待所？這個問題一想就能明白，四明山里迎來一個顧客是不容易的，當時交通不發達，客人來了，一旦回不去，住在哪裡？沒有別的地方合適，只有將這個工廠的一半地方改造成不令顧客“逃跑”的客房。
不用說別的，僅僅說這個工廠所在的位置，就可以知道他們當初有多么不易：到現在，這個小廠要通向四明山外，也只有一條僅可容兩車並行的小型盤山路。這還是主要由華茂出資興建的。更早的時候，這條路還是鄉間泥路。
用“山高、路彎、坡急”來形容這條路，一點也不誇張。冬天一下雪，汽車就無法在這條路上通行。工廠里的老員工說，當初工廠做出產品來，遇上大雪封山，就只能把貨物挑出山去了。
以這樣的條件和水平，如果不是手裡有真功夫，很難想像顧客會克服交通不便的困擾，來這個山區的小廠訂購產品。
但就是這樣一家小廠，創造出了奇蹟。
在最高峰的時候，由雲洲竹編工藝品總廠發展而來的寧波文教科技器材廠，每年要生產1億到1.5億套中小學生的勞技課手工製作材料。這意味著在整箇中國範圍內，徐萬茂領導下的這家企業，已經占領了這個細分市場八成以上的份額。在整箇中國，所有學校的學生基本上都會在其成長的過程中，與這種叫“七色花”的產品發生接觸。
在最早的時候，這種被華茂人（華茂集團員工的簡稱）稱為“材料”的小產品，每份不過價值人民幣兩三毛錢，最貴的時候，它也才賣過三四元錢。而工廠在製造這個產品上，要經過購買紙張、設計、印刷、包裝、運輸等十餘道環節。正是在這樣的基礎上，這個公司走出了四明山，走向了全中國。而我們前文中說到的寧波華茂外國語學校，其5億元的創辦資金也是從這一張張完全不起眼的“材料”中，一分一厘地積攢起來的。
站在徐萬茂背後的，是整箇中國在改革開放之後給人民的自由。徐萬茂說，不管他有多忙，每天晚上他必做的事情是7點到7點半看中央電視台的“新聞聯播”。這個從20世紀70年代就開始成為技術能手、業務骨幹和企業經營者的寧波人，在政府不斷給出的經濟自由空間裡，始終站在潮頭，為著自己的夢想，自覺遵循市場經濟中“做更有價值的事”的原則，以社會效益帶動經濟效益的樸素思想，從無到有地為自己、為原本貧窮的村民同事，也為整個國內的教育界，開闢出了一條新的道路。
現在，徐萬茂已經快70歲了，不過，多年的艱苦生活在他身上留下的痕跡卻是健康和堅強。這個看起來慈眉善目、與世無爭的老人，依然試圖努力奮鬥。在人們普遍指責國內教育改革失敗，很多人都感到教育的成功之路在國內傳統體制下幾乎無法生存的時候，這個老人卻不棄不捨，仍然在那所500畝的華外校園裡嘗試，試圖用行動來走出一條新路。
甚至最近，他又有了新動作： 華茂投資18億元，在寧波美麗的東錢湖邊建立一個國際教育論壇。徐萬茂希望，如果國內的教育沒有很大的突破的話，他和華茂願意用這筆投資搭起促進東西方文化教育之間溝通的橋樑。
徐萬茂很清楚，他要做的事，在他的有生之年，很可能也就只能開個頭。中國人說：“十年樹木，百年樹人。”要把一個教育的實驗做出成果來，可能就要幾十年時間，更何況是要做一個影響國內教育整個格局的論壇呢？“華外要辦好，可能還需要二三十年，或者更長時間。”徐萬茂說。
但是他還有子子孫孫，還有志同道合的同事。對於這樣一件看起來神聖甚至是有點莊嚴的事情，徐萬茂認為：企業，賺錢就開張，虧錢就關門；但學校不一樣，它是需要時間來滋養的。所以也許華茂的其他企業有可能倒閉，但華外卻是華茂百年基業的保障。
當看完這本書的時候，也許您會發現，他說的，都是真的。
而也許由此，我們可以得出一個結論：當政府給人民以自由之時，人民將還社會以奇蹟。
讓我們開始這一段華茂之旅。
張保慶/中國教育發展基金會理事長、教育部原副部長
放眼國內，筆者認為迄今為止，能稱得上真正成熟的企業家並不多。與此同時，盛名之下其實難副者倒不少。而徐萬茂先生則可當之無愧地入立真正成熟、名副其實的企業家之列。
做企業如做人。關鍵不是要去“做”，而是要懂得如何去“做”，應講求品味和境界。做人，必先自立有業，然後苦心志，勞筋骨，歷憂患，嘗成敗，漸次做到不惑、知命、耳順，最後方可臻至“從心所欲、不逾矩”的境界。民間有雲，“富不三代”、“家難愈三世”。為此，對於一個企業家來說，首先要懂得健康、持續的發展是企業的生命，繼而則要懂得必須潛心尋求保證企業的歷久彌新、長盛不衰之道。國學大師王國維生前曾曰：“古今成大事業、大學問者，罔不經過三種之境界：‘昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路。’此第一境也。‘衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。’此第二境也。‘眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。’此第三境也。”四十年來，徐萬茂先生率領著他的團隊，嘔心瀝血，殫精竭慮，迭克萬難，奮勇拼搏，先後完成了對企業的四次轉型、三次制度改革，從而使企業發生了脫胎換骨式的變化，達到了應該達到的高峰。與此同時，在與企業同呼吸、共命運、相濡以沫的過程中，徐萬茂先生個人的膽識、胸襟、氣度和品位，亦依次超越了王國維先生所講的第一、第二境界，信步遊刃於第三境界。
做企業如做人，要講信仰和理念。在做人方面，信仰是人類對崇高價值標準的敬仰和追求，是一個人生命的精神支柱；在做企業方面，信仰的體現則是理念。理念是企業內部的燈塔，照亮著企業的發展之路，指引著企業的前進方向。四十年來，徐萬茂先生率領著他的團隊，通過在商海的摸爬滾打，歷盡艱難苦辛，備嘗酸甜苦辣，逐漸探索積累出一套獨特的、他人不敢言及的企業理念。諸如：“做到比說到難，智慧比知識難，守業比創業難”，“不跟風，不眼紅，一心一意做自己的事”，“發展就是做有價值的事”，“制度大於總裁”，“以社會效益帶動經濟效益”，“做大企業尤其在於做人”，“可持續發展比贏利更重要”，“清醒地選擇最適合自己的發展道路”，“永遠做有理想、有人格的企業”，“先人一步，天寬地闊”，“先做人，後做事”，“做別人不想做的事”，“做別人不能做的事”，“把個人利益放下，存心為社會服務”……在物慾橫流、拜金主義盛行、急功近利之風猖獗的今天，華茂集團能形成並敢於執著地踐行上述這些理念是難能可貴的，也是足以令人感佩的。靠著這些理念，華茂集團成功地走到了現在。我堅信，靠著這些理念，華茂集團一定會走出明天更大的輝煌。
做企業如做人，應敏於選擇。一個人也好，一個企業也好，在其成長或發展的過程中，固然有許多路要走，但最緊要處就是那么兩三步。對這兩三步如何把握，要靠選擇。而選擇本身，有時是極其殘酷的。選擇對了，就是機遇和成功；選擇錯了，則意味著挑戰與失敗。做出準確選擇的前提，是真本事、大智慧、高眼界。細讀華茂集團的發展史，在其幾次成功的產業轉型中，徐萬茂先生都是毫不猶豫地選擇了教育。先是矢志不渝地選擇教學具和儀器作為自己企業的主打產品，繼而又選擇興辦教育實業，斥資五億多創建民辦華茂外國語學校。最後又不惜工本，投資18億，舉辦國際教育論壇。同時，在企業內部又進一步確立了“教育是立業之本”、“教育事業、教育產業互相促進”的長遠發展戰略。大家都知道，教育的根本屬性是崇高的公益事業，其重要的內在規律之一是辦學過程的長周期性和效益的滯後性。因此，對以追求利益最大化的企業家來說，是絕對不會投資辦教育的。而徐萬茂先生則不然。他對教育可謂情有獨鐘，心誠志堅。這其中固然有其身上尊師重教傳統思想的影響，但更根本的，則是源於他對教育重要性和教育規律的深刻理解和認識，源於他對國家、對社會的一份責任，源於他對財富的獨特使用理念，源於他對人生目標與價值的不斷追求。徐萬茂先生心甘情願地興辦“華茂外國語學校”的根本動機，是為國家、為社會培養人，為百年華茂立基業。因為他早已清醒地意識到，培養人、用好人是做大事業的保障與關鍵。在我國公辦教育資源尚不均衡、辦學模式還存在不少缺陷的狀況下，他力圖通過舉辦民辦學校，對公辦教育資源盡一份“拾遺補缺”之心，對在公辦學校暫時還未進行的一些改革進行大膽探索，創出一條改革辦學的新路。為此，他曾多次堅定地說：“我不在乎利潤，只想好好辦一個學校。”至於舉辦國際教育論壇，徐萬茂先生則想得更深更遠，旨在為中外教育之間架起一座橋樑，使國外一些成功的辦學理念和經驗能借鑑、移植入國內的教育體系，同時亦可潤及華茂集團自身的辦學實踐。這些年徐萬茂先生經常提及的幾句話，就是“我們的企業取之教育，用之於教育”，“要及時回報教育”。為兌現自己的理念和承諾，他除了盡心從事上述的辦學實踐外，還先後捐資一億多元，用於支持一些地方發展教育，資助一些家庭經濟困難學生完成學業。最後，連同他自己最珍愛的書畫收藏也用到了教育方面。什麼叫高尚？我認為一個人，如果做到了像徐萬茂先生這樣的境地，就當之無愧於“高尚”這兩個字了。
古人云：善始者未必善終，善終者未必善成。四十年來，華茂集團已成功地完成了第一個善始善終善成的輪迴。我衷心地祝願並希望華茂集團在今後的四十年、一百年，能順利地再完成第二個、第三個乃至更多的善始善終善成的輪迴。
寫至此，仍感言猶未盡，情不自禁地從腦海里蹦出四句打油詩來。現錄於後，權作本文的結尾：
百年華茂自可期，前浪後浪競天齊。
風雲際會凌絕頂，敢立強林在前席。
序二 中國需要怎樣的企業
吳曉波 /財經作家、“藍獅子”圖書出版人
做企業研究這些年，總會有人問我：“你能告訴我什麼企業才是好的企業嗎？” 許多時候，我無言以對。
在浙江的企業家中，魯冠球算得上資格最老的之一。記得十幾年前我最早採訪他時，他告訴我他想造汽車，這個想法早在他剛做萬向時就有了。在而後漫長的時間裡，他就朝著這個夢想如龜般一步步邁進。之後每次見面，他都會笑眯眯地告訴我，他離曾經的夢想更近了。
我常常對此心懷感喟。在我們這個崇尚發展速度、追尋商業奇蹟的國度里，魯冠球似的企業經營理念往往遭受忽視、冷落甚至善意的嘲笑，“造一輛汽車，需要每個環節都掌握嗎”？沒人喜歡這種情節的故事，然而，最後成功的可能就是他。從目前看，中國真正具備獨立造車實力的企業，沒有哪家會排在萬向前面。
日本作家渡邊淳一曾著有一書，名為《鈍感力》，該詞意指一個人應堅定地朝著自己的方向前進而無視一切艱難險阻，而這是“贏得美好生活的手段和智慧”。將這個概念移植到企業界來看的話，萬向便是具備了“鈍感力”的企業。
這樣的企業往往胸懷遠大，因此耐得住寂寞，願意踏踏實實地朝著目標一步步趕路，它不在意市場甚至有時不在意消費者，這不是說它不善經營、對市場無知，而是它執著於更長遠的利益而不計較眼前的得失。而結果往往是，這樣的企業因為願景清晰、產品優質而變得足夠優秀，在自己所在的行業難覓敵手。一個細節是，這類企業往往帶有很強的家族色彩。
德國的赫爾曼·西蒙教授將此類企業稱之為“隱形冠軍”。他認真研究過德國上百家這類企業，他認為是這些企業支撐了德國在世界的經濟地位和工業聲譽。它們無一不是在某一行業浸淫了幾十年甚至上百年之久，不求虛浮之名而專注於提供優秀產品的“鈍感力”企業。而在中國，特別是江浙一帶，也不乏這樣的“鈍感力”企業。竊以為，這樣的企業才是中國最為需要的企業。
當我讀罷華茂的書稿時，我確信，我們又發現了一家這樣的好企業。
華茂以竹製品起家，然而其當家人徐萬茂卻從一開始便執著於教育的理想，為此在長達七八年的時間裡，華茂保留著不盈利甚至虧損的教具產品。這種抉擇，非有大夢想者不能堅持。其後又經過十幾年的積累與探索，華茂最終形成了以學校為核心的教育產業鏈。回首視之，徐萬茂為這個理想花費了近四十年的時間。
從所謂的數據上看，華茂或許不是中國最賺錢、最有名氣、最受追捧的那類企業，然而，它卻是那些最有價值企業中的一員。它們的存在，讓我們得以靜下心來去了解 “做企業”是怎么一回事，甚至在另外一個層面上讓我們反思該如何判斷一個企業的價值，其評判的標準遠非營業額、銷售收入或者利潤這些簡單的數據，而是要看這家企業是否真的提供了好的產品，是否真的對社會產生了長久而正向的影響。而這，或許是中國企業一直欠缺、至今仍未及格的一課。
我們目睹的更多的是企業因為經濟利益而忽略了企業存在的本質——提供好的產品。與之相比，1971年開始創業的徐萬茂則有著近乎悟道的體會：“企業與人一樣，都是因為精通，所以出色，因為出色，所以贏得消費者，最後利益隨之而來。而追著短期利益跑，常常是疲累而沒有結果。這是我四十年經商的經驗。”其言諄諄，當是中國企業界的一劑清醒藥。
作為藍獅子的作者，鄭作時曾經寫過很多優秀的大企業，從希望集團到阿里巴巴，從永煤集團到中華煤氣，這些大企業無一不是具有自己鮮明的特色，因此當他主動要求寫一寫華茂這家企業時，我還在想，到底是什麼東西吸引他去觀察這家“看上去並不是那么大”的企業呢？
當他把完成的書稿拿出時，我知道他確實有一個可以說服自己也能說服別人的理由。而且，無論別人如何看待，在他眼中，一家實現了“社會效益帶動經濟效益”的企業便是好企業。在書中，他念茲在茲，能夠讓讀者深切感知到他對這家企業的認同感。我雖不免擔心這會妨礙他筆下的客觀性，然而，誰又會寫一家自己都不認可的企業呢？
是為序。
前言 贏家的背後
徐萬茂坐在寧波四明山區馬聯村自家門口的竹椅上含飴弄孫之時，一點也不像一位擁有70億元資產並管理著數千員工的企業董事局主席，而只像一位普通的鄉間老人。
這是2011年的春末夏初之際，喜歡戴一副茶色眼鏡、提一個老式皮包的徐萬茂現在已經67歲了。作為一個本地人，在這樣一個下午坐在自家房子門口曬穀場的徐萬茂與四明山及山上的那一片竹海在一起的畫面顯得那么和諧，一點也看不出這是一個做了多少大事業的企業家。在這個鄉村里，他就是一個非常普通的爺爺，也是外公。
就爺爺這個身份來說，徐萬茂也是出色的。現在他的孫子上國小了，周圍的人都說，這個孩子說話不像個小孩，將來一定很有前途。徐萬茂非常喜歡這個孩子，經常送他上下學。而在2011年的這個春天，徐萬茂坐在竹椅上逗弄的，正是他的這個孫子。
在以上這段平淡的敘述里，藏著兩個景象。一個景象就是竹子，馬聯村鄉間曬穀場上的那個徐萬茂，身後就是四明山無邊無際的竹海。這種中國江南所特有的植物，素來被人們賦予了很多美好的象徵。四明山是寧波地區不多見的大山，出產最多的就是竹子，山風一吹，竹葉就發出“沙沙”的聲響，成為四明山一道獨特的風景。
很可能就是因為這種獨特的資源，所以竹製品也是四明山的一道特色景觀。在現代化已經遍及中國的今天，那把竹椅“頑強”地從種種現代化的生活用品里冒出來，出現在了徐萬茂的身下。它的存在，正如徐萬茂身上的那些傳統經營理念一樣，雖然歷久卻又彌新。
另外一個景象，則要深遠得多。作為一個傳統的中國家庭家長，67歲的徐萬茂有好幾個孫輩。雖然他們年齡都還不大，但都與徐萬茂的事業發生了聯繫——他的幾個孫子孫女都在或者曾經在華茂集團股份有限公司華茂集團股份有限公司自創辦以來的名稱變更情況：1971年，成立雲洲竹編工藝品總廠；1981年，成立雲洲文教科技器材廠（與竹編廠共存）；1989年，遷廠至寧波西郊，成立鄞縣文教科技器材廠；1990年，更名為寧波文教科技器材廠；1994年，組建寧波華茂（集團）總公司；1995年，更名為寧波華茂（集團）股份有限公司；1999年，更名為華茂集團股份有限公司；此後又幾經重組於2005年正式定名為華茂集團股份有限公司，本書若非特別指出，皆簡稱為華茂。1998年，華茂又投資創辦了寧波華茂外國語學校，之後又先後創辦了龍游華茂外國語學校和衢州華茂外國語學校，本書中把三所統稱為華茂外國語學校，華外為寧波華茂外國語學校的簡稱。——編者注下屬的寧波華茂外國語學校里接受教育。
對於徐萬茂這一代的經營者來說，熱愛自己所經營的事業，幾乎是一個共性。做汽車的李書福，開的都是吉利車；做服裝的李如成，穿的都是雅戈爾；辦學校的徐萬茂，其孩子當然也都在自己的學校上學。在徐萬茂這一代經營者身上，企業與人是分不開的。他們身上那種把公司當家、把事業當命的經營方式，或許正是他們能成就自己的根本原因。
而徐萬茂的這種熱愛，多少還有一點自信和冒險的成分在。冒險是因為一個孩子接受教育的機會只有一次，因此，如果沒有對自己辦的學校極度自信的話，這個險就冒得太大了。
不過這種看似冒險的行動，其結果看來不錯。令徐萬茂值得驕傲的是，不但徐家早先在寧波華茂外國語學校接受教育的一個外孫、兩個外孫女已經開始在海外留學，其中，他的外孫已經被哈佛商學院錄取，而且徐萬茂的孫子也在最近的全國新希望英語大賽中獲得了前10名的好成績。
徐萬茂辦學校，在寧波業界一直是件令人匪夷所思的事情。一方面，老先生在人生早期受教育程度並不高，只有國小畢業的水平，因此就辦學而言，人們都在懷疑他能否指揮得動一大批知識分子；另一方面，業界人人都知道，辦學這回事，賺錢的可能性似乎太小。
既費心又不賺錢的事情，徐萬茂為什麼執意要去做，更何況1998年開辦初期的投入就高達5億元人民幣之多。
5個億的投入，使得十年之後的寧波華茂外國語學校（簡稱華外）今非昔比了。
這個從幼稚園到高中十五年一貫制的學校，地處寧波近郊鄞縣，2002年寧波撤縣建區，這裡成為鄞州區。在寧波華茂外國語學校剛剛成立的時候，學校邊上都還是稻田。
十年之後，來到華茂集團旗下這所被稱為華外的學校，正是萬物蔥蘢、草木長成的時候。在學校行政管理樓後，鳥兒無拘無束地在大樹上歡唱，樹下日影斑駁——道路兩旁樹木恣意瘋長，已經把烈日遮蓋在外面了。學校里見縫插針鋪下的草坪，都開始顯出毛茸茸的毯子狀，偶爾可以見到一批學生匆匆忙忙地走過。在500多畝的華外土地上，這種景象處處可見。
在人們批評被政府投入大量財力物力的公立學校沒有培養出創新人才的時候，游離在國家和政府體制之外的華外，正在展示它自己看似柔弱外表背後的力量。很顯然，寧波華茂外國語學校是民辦學校，從一開始，人們就沒有對它寄予很大的希望。不過在辦學十年之後，徐萬茂反而自信滿滿地在“華外”的內部會議上說，寧波華茂外國語學校要成為培養社會精英的學校。他的自信，從而何來？
不過我們至少可以知道，徐萬茂的自信不是盲目的。十年之後，要了解寧波華茂外國語學校的知名度，也許用這樣一個例子會更直接：在寧波，只要有人告訴計程車司機說去華外，不管本地司機還是外地司機都會把乘客準確地送到鄞州區的這個學校門口。不知道華外的司機是不合格的，在寧波，寧波華茂外國語學校和一批歷史悠久的學校一起被人們稱為是最好的學校，因此這個學校成為了寧波的一個地標。
如果讀者有耐心把這一本關於徐萬茂和華茂創業歷史的書都讀完的話，就會發現業界關於辦學不賺錢的說法並不是沒有理由的。徐萬茂和華茂經歷了在教育產業內四十年的摸索，最後才輾轉開始辦學，而這才是寧波華茂外國語學校以及整個華茂集團今天能欣欣向榮的主要原因。這不僅是因為華茂對學校投資的財富力量，更是因為華茂四十年的風雨道路所積累下來的對於教育和社會的認知。
但是與所有人一樣，筆者還對徐萬茂和華茂的來歷抱有極大的興趣，徐萬茂和華茂是經歷了一條什麼樣的道路，最終使他們決定辦學，而且有能力和資本來辦這樣一所學校？又是什麼樣的經歷，使得華茂集團在走過四十年風雨的道路之後，驟然發現與自己同時代的企業經營者已經紛紛倒下，而自己卻依然綠樹長青、枝繁葉茂？
就起步點而言，華茂其生也平凡。它最早就是四明山區里山民們為了工余多掙點收入而辦起來的鄉鎮小廠。現在到徐萬茂的老家馬聯村早先的上屬行政區劃——雲洲鄉去看，還能見到那個叫做雲洲竹編工藝品總廠的企業最早先的樣子。
那是一個具有典型20世紀70年代風格的鄉村工廠建築，建築的半邊用來招待客戶，雖然外表看似一般，但裡面卻有著和賓館一樣的衛生條件和住宿水平，而另外一邊就是不折不扣的工廠。
在徐萬茂管理這家當時叫做雲洲竹編工藝品總廠的企業期間，這幢現在看起來已經開始陳舊的樓，是當時整個四明山地區最高的樓。不難想見，它的存在彰顯了當年雲洲竹編工藝品總廠的實力。
但我們還是有問題要問，為什麼徐萬茂要把工廠的一半地方拿出來做成招待所？這個問題一想就能明白，四明山里迎來一個顧客是不容易的，當時交通不發達，客人來了，一旦回不去，住在哪裡？沒有別的地方合適，只有將這個工廠的一半地方改造成不令顧客“逃跑”的客房。
不用說別的，僅僅說這個工廠所在的位置，就可以知道他們當初有多么不易：到現在，這個小廠要通向四明山外，也只有一條僅可容兩車並行的小型盤山路。這還是主要由華茂出資興建的。更早的時候，這條路還是鄉間泥路。
用“山高、路彎、坡急”來形容這條路，一點也不誇張。冬天一下雪，汽車就無法在這條路上通行。工廠里的老員工說，當初工廠做出產品來，遇上大雪封山，就只能把貨物挑出山去了。
以這樣的條件和水平，如果不是手裡有真功夫，很難想像顧客會克服交通不便的困擾，來這個山區的小廠訂購產品。
但就是這樣一家小廠，創造出了奇蹟。
在最高峰的時候，由雲洲竹編工藝品總廠發展而來的寧波文教科技器材廠，每年要生產1億到1.5億套中小學生的勞技課手工製作材料。這意味著在整箇中國範圍內，徐萬茂領導下的這家企業，已經占領了這個細分市場八成以上的份額。在整箇中國，所有學校的學生基本上都會在其成長的過程中，與這種叫“七色花”的產品發生接觸。
在最早的時候，這種被華茂人（華茂集團員工的簡稱）稱為“材料”的小產品，每份不過價值人民幣兩三毛錢，最貴的時候，它也才賣過三四元錢。而工廠在製造這個產品上，要經過購買紙張、設計、印刷、包裝、運輸等十餘道環節。正是在這樣的基礎上，這個公司走出了四明山，走向了全中國。而我們前文中說到的寧波華茂外國語學校，其5億元的創辦資金也是從這一張張完全不起眼的“材料”中，一分一厘地積攢起來的。
站在徐萬茂背後的，是整箇中國在改革開放之後給人民的自由。徐萬茂說，不管他有多忙，每天晚上他必做的事情是7點到7點半看中央電視台的“新聞聯播”。這個從20世紀70年代就開始成為技術能手、業務骨幹和企業經營者的寧波人，在政府不斷給出的經濟自由空間裡，始終站在潮頭，為著自己的夢想，自覺遵循市場經濟中“做更有價值的事”的原則，以社會效益帶動經濟效益的樸素思想，從無到有地為自己、為原本貧窮的村民同事，也為整個國內的教育界，開闢出了一條新的道路。
現在，徐萬茂已經快70歲了，不過，多年的艱苦生活在他身上留下的痕跡卻是健康和堅強。這個看起來慈眉善目、與世無爭的老人，依然試圖努力奮鬥。在人們普遍指責國內教育改革失敗，很多人都感到教育的成功之路在國內傳統體制下幾乎無法生存的時候，這個老人卻不棄不捨，仍然在那所500畝的華外校園裡嘗試，試圖用行動來走出一條新路。
甚至最近，他又有了新動作： 華茂投資18億元，在寧波美麗的東錢湖邊建立一個國際教育論壇。徐萬茂希望，如果國內的教育沒有很大的突破的話，他和華茂願意用這筆投資搭起促進東西方文化教育之間溝通的橋樑。
徐萬茂很清楚，他要做的事，在他的有生之年，很可能也就只能開個頭。中國人說：“十年樹木，百年樹人。”要把一個教育的實驗做出成果來，可能就要幾十年時間，更何況是要做一個影響國內教育整個格局的論壇呢？“華外要辦好，可能還需要二三十年，或者更長時間。”徐萬茂說。
但是他還有子子孫孫，還有志同道合的同事。對於這樣一件看起來神聖甚至是有點莊嚴的事情，徐萬茂認為：企業，賺錢就開張，虧錢就關門；但學校不一樣，它是需要時間來滋養的。所以也許華茂的其他企業有可能倒閉，但華外卻是華茂百年基業的保障。
當看完這本書的時候，也許您會發現，他說的，都是真的。
而也許由此，我們可以得出一個結論：當政府給人民以自由之時，人民將還社會以奇蹟。
讓我們開始這一段華茂之旅。
