《反僵化：企業轉型升級新路徑》一書由【瑞士】克勞迪奧·費澤所著，中信出版集團出版發行。
基本介紹
- 書名：反僵化：企業轉型升級新路徑
- 作者：【瑞士】克勞迪奧•費澤
- ISBN：9787508674117
- 出版社：中信出版集團
出版信息,內容簡介,作者簡介,目錄,
出版信息
內容簡介
《反僵化》為我們提供了構建優秀企業並使之基業長青的指南，並以全新的角度解釋了企業為什麼需要轉型。
本書審視了企業“老化”過程，從中找出並解釋了企業最終無法適應市場變化的原因。本書還汲取了經濟學、心理學、神經科學、社會學等學科的近期研究成果，從一個全新的角度闡明了反僵化的核心機要，即持續創新的動機以及成功轉型的秘訣。
公司如同一個有機生命體，存在一定的生命周期，會經歷成長、成熟到衰老的過程。一家公司的平均預期壽命大約是15年，只有5%的企業存續了超過50年。
在技術快速更迭、挑戰不斷升級的今天，如何讓企業保持青春活力，擺脫僵化的厄運？麥肯錫全球資深合伙人克勞迪奧·費澤與張海濛攜手，在本書中汲取了行為經濟學、心理學、神經科學、社會學等多個學科的最新研究養分，深入分析員工和公司陷入僵化的過程，從中找出並解釋了企業最終無法適應市場變化的原因。
作者結合自身多年的實踐經驗，輔以完整的本土化案例，著意描寫企業領導者在反僵化過程中扮演的角色和心態變化，並從調整組織架構、更新激勵機制、平衡新老業務、打造敏捷文化、培養學習型團隊、提升領導力等角度，全方位地勾勒出公司走出困境、轉型升級的新路徑。
作者簡介
【瑞士】克勞迪奧·費澤（Claudio Feser）
麥肯錫全球資深董事合伙人，主要為CEO的培訓和輔導提供服務。克勞迪奧此前為麥肯錫瑞士與希臘分公司的負責人。在其職業生涯中，他為多位全球最負盛名的大型企業CEO提供了諮詢建議。
張海濛
麥肯錫全球資深董事合伙人，上海區董事總經理。他的研究主要集中於企業轉型和領導力培養，其研究成果已被多個行業的領軍企業和各地政府機構所廣泛採納，用於解決轉型時期的戰略選擇、企業架構設計、機制創新和領導力建設等一系列問題。
目錄
目錄：
序 一
前言一
前言二 反僵化實操指南
第一篇 企業曇花一現的宿命
第一章 遇見餘勇
餘勇，在香港的一家地產投資基金任高管。曾經是美國S地產公司中國區總裁。應大型地產企業蓋亞集團董事長之邀回北京任總裁。蓋亞集團地產開發業務利潤率下降，增長失速；商業地產、地產金融、健康服務、社區服務等新業務不成氣候。
序 一
前言一
前言二 反僵化實操指南
第一篇 企業曇花一現的宿命
第一章 遇見餘勇
餘勇，在香港的一家地產投資基金任高管。曾經是美國S地產公司中國區總裁。應大型地產企業蓋亞集團董事長之邀回北京任總裁。蓋亞集團地產開發業務利潤率下降，增長失速；商業地產、地產金融、健康服務、社區服務等新業務不成氣候。
第二章 企業的生命周期
企業的生命周期越來越短。20 世紀90 年代以來，對民營資本完全開放的最大行業是房地產。因此，地產行業集中了一批中國最有企業家精神的大企業。隨著地產行業進入“白銀時代”，這些企業中哪些會淪為平庸，哪些能重拾青春，引領時代？蓋亞集團在25 周年司慶後，陷入了迷茫。
第二篇 個體的僵化
第三章 人性的弱點
餘勇很快發現蓋亞集團的高管層深陷嚴重的路徑依賴，怎么和他們溝通呢？行為經濟學似乎帶來一些切中要害的啟示。餘勇的新戰略獲得了董事長的支持。
第四章 在自負和自卑之間尋找信心
處境不順時，再優秀的人也難免一會兒過於自負，一會兒又過於自卑。心理學怎么看？作為旁觀者，看清楚問題很容易，難的是，怎么才能幫到TA ？餘勇的新戰略推進不順。緊要關頭，怎么樹立高管團隊的信心？
第五章 修改大腦內部的迴路
好吧，現在大家說起道理來都通了。但是行為怎么就還是不能改呢？成年人的大腦內部是不是已經僵化？為什麼人過了四十，學新東西就那么難？改舊習慣就那么難？為什麼越成功的人，大腦僵化就越嚴重？如果改變一個人的大腦迴路那么難，怎么改變數千人、數萬人？就在公司轉型開始有起色時，餘勇自己遭遇了晴天霹靂。
第三篇 組織的僵化
第六章 去除大企業病
所有人都同意，企業要轉型，組織就得改。餘勇推動的戰略轉型，陷入了大企業金字塔型的官僚組織泥沼。為什麼不用阿米巴組織來一場顛覆，讓“金字塔”瓦解在人民戰爭的汪洋大海中？革命，還是改良？這是一個問題。
第七章 我們的信仰
讓“聽見炮聲的人”決策，釋放一線團隊的積極性。方向正確。很快，問題來了：各個一線團隊是為什麼而戰呢？缺少了共同的使命，公司會成為因為逐利而聚在一起的鬆散聯盟嗎？餘勇怎么建立蓋亞集團三萬員工的共同使命？他自己的使命又是什麼？
企業的生命周期越來越短。20 世紀90 年代以來，對民營資本完全開放的最大行業是房地產。因此，地產行業集中了一批中國最有企業家精神的大企業。隨著地產行業進入“白銀時代”，這些企業中哪些會淪為平庸，哪些能重拾青春，引領時代？蓋亞集團在25 周年司慶後，陷入了迷茫。
第二篇 個體的僵化
第三章 人性的弱點
餘勇很快發現蓋亞集團的高管層深陷嚴重的路徑依賴，怎么和他們溝通呢？行為經濟學似乎帶來一些切中要害的啟示。餘勇的新戰略獲得了董事長的支持。
第四章 在自負和自卑之間尋找信心
處境不順時，再優秀的人也難免一會兒過於自負，一會兒又過於自卑。心理學怎么看？作為旁觀者，看清楚問題很容易，難的是，怎么才能幫到TA ？餘勇的新戰略推進不順。緊要關頭，怎么樹立高管團隊的信心？
第五章 修改大腦內部的迴路
好吧，現在大家說起道理來都通了。但是行為怎么就還是不能改呢？成年人的大腦內部是不是已經僵化？為什麼人過了四十，學新東西就那么難？改舊習慣就那么難？為什麼越成功的人，大腦僵化就越嚴重？如果改變一個人的大腦迴路那么難，怎么改變數千人、數萬人？就在公司轉型開始有起色時，餘勇自己遭遇了晴天霹靂。
第三篇 組織的僵化
第六章 去除大企業病
所有人都同意，企業要轉型，組織就得改。餘勇推動的戰略轉型，陷入了大企業金字塔型的官僚組織泥沼。為什麼不用阿米巴組織來一場顛覆，讓“金字塔”瓦解在人民戰爭的汪洋大海中？革命，還是改良？這是一個問題。
第七章 我們的信仰
讓“聽見炮聲的人”決策，釋放一線團隊的積極性。方向正確。很快，問題來了：各個一線團隊是為什麼而戰呢？缺少了共同的使命，公司會成為因為逐利而聚在一起的鬆散聯盟嗎？餘勇怎么建立蓋亞集團三萬員工的共同使命？他自己的使命又是什麼？
第八章 我們的價值觀
蓋亞集團從來不缺紙上的價值觀。問題是，從來也沒人把那些字當真。或許，從來也沒人真正搞懂，作為公司創始人的董事長，他的價值觀究竟是什麼？有一點大家倒是搞懂了：企業文化不改，轉型的動作，永遠是進三步退兩步。餘勇面臨痛苦的難題：董事長仍健在，企業文化如何改？
第九章 油加了，燈不亮
餘勇深刻理解了“不患寡而患不均”：公司小的時候，大家都沒什麼錢，士氣卻出奇的高昂；公司大了以後，身價數千萬甚至過億的兄弟們卻因為獎金髮得“不公平”而充滿負能量。難道使命和價值觀在獎金面前，都成了紙老虎？
第十章 快速學習者
新業務要做大，靠原有的隊伍行不行？大企業面臨“創新者的窘境”，這就是走下坡路的宿命？餘勇從谷歌公司學到，創新來自從不斷犯錯中學習。問題是，大公司對錯誤的容忍度有限，對小業務老是做不大的耐心更有限。是千軍萬馬壓上一個沒有把握的業務，還是賭一場大型併購？
第四篇 反僵化
第十一章 真偽“網際網路+”
BAT、雷軍、KK、李善友……什麼是網際網路+ ？蓋亞集團怎么擁抱網際網路？如果美國、日本的地產同行受網際網路影響很小，那么蓋亞集團為什麼要這么把網際網路當回事呢？餘勇來回搖擺好久，做了一個重大決定。
第十二章 恢復活力的秘密
蓋亞和餘勇的故事還在繼續。三年的探索、掙扎、迷茫、押注，餘勇收穫了什麼？這裡面有什麼規律性的東西，超越了個人體驗、單個公司的歷史、具體行業的特定情境？
第十三章 非商業機構的好榜樣
文藝復興時的美蒂奇家族、牛津大學、天主教會，這些傳承百年甚至千年的機構，如何保持長盛不衰？他們給現代企業帶來什麼啟示？
第十四章 領導者成就了什麼？
積極心理學告訴我們，幸福感有三種來源。享受生命、體察事物和情感之美的人是幸福的；從事自己擅長、喜愛的活動、專心投入的人是幸福的；成就崇高使命、超越個體生命的人是幸福的。餘勇是幸福的。他留下了什麼呢？
後 記
附錄一 40 年來美國50 強企業的變遷
附錄二 10 年來中國民營企業50 強的變遷
附錄三 當你推動大企業走出僵化時，你要問自己什麼？
參考文獻
蓋亞集團從來不缺紙上的價值觀。問題是，從來也沒人把那些字當真。或許，從來也沒人真正搞懂，作為公司創始人的董事長，他的價值觀究竟是什麼？有一點大家倒是搞懂了：企業文化不改，轉型的動作，永遠是進三步退兩步。餘勇面臨痛苦的難題：董事長仍健在，企業文化如何改？
第九章 油加了，燈不亮
餘勇深刻理解了“不患寡而患不均”：公司小的時候，大家都沒什麼錢，士氣卻出奇的高昂；公司大了以後，身價數千萬甚至過億的兄弟們卻因為獎金髮得“不公平”而充滿負能量。難道使命和價值觀在獎金面前，都成了紙老虎？
第十章 快速學習者
新業務要做大，靠原有的隊伍行不行？大企業面臨“創新者的窘境”，這就是走下坡路的宿命？餘勇從谷歌公司學到，創新來自從不斷犯錯中學習。問題是，大公司對錯誤的容忍度有限，對小業務老是做不大的耐心更有限。是千軍萬馬壓上一個沒有把握的業務，還是賭一場大型併購？
第四篇 反僵化
第十一章 真偽“網際網路+”
BAT、雷軍、KK、李善友……什麼是網際網路+ ？蓋亞集團怎么擁抱網際網路？如果美國、日本的地產同行受網際網路影響很小，那么蓋亞集團為什麼要這么把網際網路當回事呢？餘勇來回搖擺好久，做了一個重大決定。
第十二章 恢復活力的秘密
蓋亞和餘勇的故事還在繼續。三年的探索、掙扎、迷茫、押注，餘勇收穫了什麼？這裡面有什麼規律性的東西，超越了個人體驗、單個公司的歷史、具體行業的特定情境？
第十三章 非商業機構的好榜樣
文藝復興時的美蒂奇家族、牛津大學、天主教會，這些傳承百年甚至千年的機構，如何保持長盛不衰？他們給現代企業帶來什麼啟示？
第十四章 領導者成就了什麼？
積極心理學告訴我們，幸福感有三種來源。享受生命、體察事物和情感之美的人是幸福的；從事自己擅長、喜愛的活動、專心投入的人是幸福的；成就崇高使命、超越個體生命的人是幸福的。餘勇是幸福的。他留下了什麼呢？
後 記
附錄一 40 年來美國50 強企業的變遷
附錄二 10 年來中國民營企業50 強的變遷
附錄三 當你推動大企業走出僵化時，你要問自己什麼？
參考文獻
