創造價值的投資決策

內容簡介

國力的較量，實質上是企業的較量；國力的背後，是企業的實力。中國要實現強國夢，必須有一大批世界級的企業，而要成為世界級的企業，必須有世界級的管理水平。應該說，自從“巨人”倒下以後，中國企業的管理能力，已經有了長足的進步，它們中的佼佼者，包括國人所熟悉的海爾、華為、聯想、TCL、格蘭仕、萬向和奇瑞等，已經從本土走向海外。然而，與美國、歐洲和日本的企業相比，差距仍然是巨大的。例如，在全球500強中，近半數為美國企業，三分之一強為歐洲企業；在其中近60家的亞洲企業中，日本就占了46家。當然，最關鍵的還是要提高管理水平，提高作出創造價值管理決策的能力，特別是其中的投資決策。這需要時間。中國的企業，應當以更多的耐心、專心和精心來研究如何改善自己的管理。《創造價值的投資決策》不僅為管理者提供了一個制定創造價值投資決策的理論和方法框架，更注重於提出這些理論和方法框架的目的——在實踐中套用，希望能夠為實際工作者提供切實的指導，解決實際工作中的問題。

圖書目錄

引子：“巨人”為什麼倒下

1 企業投資決策的目標

1．1 企業需要作哪些管理決策

1．2 企業管理決策的目標

1．3 什麼管理決策最重要：海爾、TCL和巨人

1．4 項目管理周期與企業投資決策程式

1．5 企業投資決策中的財務分析及其目的和依據

1．6 財務分析的基本內容

1．7 經濟分析

1．8 經濟分析與財務分析的關係

2 價值的衡量

2．1 經濟增加值

2．2 經濟增加值的計算

2．3 市場增加值

2．4 經濟增加值與市場增加值

2．5 經濟增加值與市場增加值在中國

2．6 什麼是價值

2．7 案例分析：東方公司的經濟增加值

3 現金流量識別的依據

3．1 企業發展戰略及發展戰略定位：海爾的例子

3．2 企業的核心競爭力

3．3 海爾與巨人的核心競爭力

3．4 構成企業核心競爭力的要素

3．5 打造企業核心競爭力時應處理好的幾個關係

3．6 企業發展戰略與投資決策

3．7 市場環境問題

3．8 市場預測還有多大價值

4 現金流量識別

4．1 東風電子公司新產品項目

4．2 現金流量識別的原則

4．3 現金流量識別中應注意的問題

4．4 東風公司新產品項目的相關費用與效益

4．5 現金流量的歸類與列示

4．6 關於全部投資與自有資金投資效益問題的議論

4．7 案例分析：東風公司新產品項目現金流量的計

算

5 折現率測算

5．1 為什麼要折現

5．2 用什麼作為折現率

5．3 投資項目應採用的折現率

5．4 折現率的用途

5．5 測算折現率的依據：參照企業的資金成本

創造價值的投資決策

基本介紹

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