IBM總裁郭士納說過：“文化就是一切”。企業若想做大、做強、做久，就該重視企業文化。對企業文化的輕視，制約了企業的發展，在經濟飛速發展的今天，越來越多的經管人士意識到了這一點。“企業文化”的凸現是布可避免的，這也是我國企業從重視“資源”的階段，到重視組織的“流程”，再到重現”企業文化”的大勢所趨。那么，企業文化是怎么打造的？如何才能形成這種共同的價值觀，加強企業的凝聚力？這就是本書要告訴讀者的內容。 企業文化建設的終極目的就是增強員工的凝聚力，強大的凝聚力是企業成就夢想、創造輝煌的制勝法寶。究竟如何避免衝突？如何加強文化建設的執行力？如何在員工中樹立共同的願景？如何進行文化再造？本書以企業文化建設所涉及的各種細節為切入點，認真分析了增強員工凝聚力的要項以及具體的操作方法，並輔以諸多世界知名企業的成功案例。想增強企業凝聚力的管理者。不可不讀！
基本介紹
- 書名：凝聚力:鑄造根深蒂固的企業文化理念
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：158頁
- 開本：16開
- 品牌：機械工業出版社
- 作者：程偉傑
- 出版日期：2006年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：7111179943
內容簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,
內容簡介
IBM總裁郭士納說過：“文化就是一切”。企業若想做大、做強、做久，就該重視企業文化。對企業文化的輕視，制約了企業的發展，在經濟飛速發展的今天，越來越多的經管人士意識到了這一點。“企業文化”的凸現是布可避免的，這也是我國企業從重視“資源”的階段，到重視組織的“流程”，再到重現”企業文化”的大勢所趨。那么，企業文化是怎么打造的？如何才能形成這種共同的價值觀，加強企業的凝聚力？這就是本書要告訴讀者的內容。
企業文化建設的終極目的就是增強員工的凝聚力，強大的凝聚力是企業成就夢想、創造輝煌的制勝法寶。究竟如何避免衝突？如何加強文化建設的執行力？如何在員工中樹立共同的願景？如何進行文化再造？本書以企業文化建設所涉及的各種細節為切入點，認真分析了增強員工凝聚力的要項以及具體的操作方法，並輔以諸多世界知名企業的成功案例。想增強企業凝聚力的管理者。不可不讀！
企業文化建設的終極目的就是增強員工的凝聚力，強大的凝聚力是企業成就夢想、創造輝煌的制勝法寶。究竟如何避免衝突？如何加強文化建設的執行力？如何在員工中樹立共同的願景？如何進行文化再造？本書以企業文化建設所涉及的各種細節為切入點，認真分析了增強員工凝聚力的要項以及具體的操作方法，並輔以諸多世界知名企業的成功案例。想增強企業凝聚力的管理者。不可不讀！
媒體推薦
書評
IBM的總裁郭士納說過：“文化就是一切”。企業若想做大、做強、做久，就是重視企業文化。對企業文化的輕視，制約了企業的發展，在經濟飛速發展的今天，越來越多的經管人士意識到了這一點。“企業文化”的凸現是不可避免的，這也是我國企業從重視“資源”的階段，到重視組織的“流程”，再到重視“企業文化”的大勢所趨。
IBM的總裁郭士納說過：“文化就是一切”。企業若想做大、做強、做久，就是重視企業文化。對企業文化的輕視，制約了企業的發展，在經濟飛速發展的今天，越來越多的經管人士意識到了這一點。“企業文化”的凸現是不可避免的，這也是我國企業從重視“資源”的階段，到重視組織的“流程”，再到重視“企業文化”的大勢所趨。
圖書目錄
前言
1.惟有包容才能避免衝突
2.像員工一樣思考
3.摒棄鯊魚式的嚴格
4.不能忽視執行
5.改變傳統的協作方式
6.建立學習型組織，平衡“公司政治”
7.樹立共同願景
8.在企業內部引入競爭
9.企業家是公司文化的靈魂
10.培育品牌文化
11.企業擴張下的文化克隆
12.搶占先機的速度文化建設
13.文化再造
14.樹立危機意識
參考文獻
1.惟有包容才能避免衝突
2.像員工一樣思考
3.摒棄鯊魚式的嚴格
4.不能忽視執行
5.改變傳統的協作方式
6.建立學習型組織，平衡“公司政治”
7.樹立共同願景
8.在企業內部引入競爭
9.企業家是公司文化的靈魂
10.培育品牌文化
11.企業擴張下的文化克隆
12.搶占先機的速度文化建設
13.文化再造
14.樹立危機意識
參考文獻
文摘
書摘
準則二：從民族文化入手了解企業文化
跨文化管理廣泛地存在於不同地域、不同行業、不同所有制之間的整合
。而在跨國經營和跨國併購上，這種情形更複雜。用管理大師德魯克的話說
，跨文化管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統
一管理的問題。
它的重點在於通過文化整合過程，建立併購雙方相互信任、相互尊重的
關係，拓展併購雙方員工全球化思維，培養雙方經理人能接受不同思維方式
、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業的價值、
管理模式、制度等方面達成共識，以幫助併購企業更好地實現其他方面的整
合，為同一目標而努力。
在跨文化整合中，除了要分析企業文化本身之外，還要對雙方的國家文
化進行審慎分析。通過對國家文化的深刻理解，發現不同國家文化之間的共
性和差異，這些信息有助於制定溝通策略、建立有效的跨文化團隊以及更有
效地執行這些計畫。
比較不同民族的文化常始於區分它們的社會行為的差異。日本人不喜歡
握手，他們見面時鞠躬致意，而且不當眾擤鼻涕。巴西人等公共汽車不排隊
，喜歡穿棕色的鞋而不是黑色的鞋，參加雞尾酒會常晚到兩個小時。希臘人
會目不轉睛地看人，當他們表示不同意時就點頭，偶爾在餐館裡衝著牆摔盤
子。法國人用一片麵包把吃過的菜盤抹乾淨，把糕點放入咖啡里，在小酒館
里和陌生人握手。英國人吃飯時把湯盤放在離自己遠一些的地方，喜歡倒拿
著叉子吃豌豆，還在雨中打高爾夫球。
種種行為的差異都是管理者們必須予以考慮並加以重視的，因為行為的
差異源自人們不同的文化背景或者是價值觀。而且，如果我們比較各種概念
和價值觀，我們幾乎找不出一種被普遍承認的概念和價值觀。比如把“契約
”一詞從一種語言翻譯成另一種語言很容易，但是人們對其含義的不同理解
會產生不同的解釋。對瑞士人、德國人、斯堪的納維亞半島人、美國人或英
國人來講，契約是一種簽了字以後必須遵守的東西，簽名意味著定稿不能再
變。但是日本人把契約看做是由於環境變化可以被改寫或修正的開始性檔案
。南美人把契約看成是一種不容易實現的理想狀態，在上面簽字只是為了避
免爭論而已。
不同的文化背景、不同的成長環境讓人們對一些約定俗成的概念有著不
同的認識。
德國人和英國人召開商務會議，雙方都希望有個成功的結局，然而德國
人認為只有真相，絕對的真相，哪怕有些苦澀，才能帶來成功。與此相對照
，英國人強調真相不應破壞大局；德國人說，“真理就是真理”；中國人可
不這么看，會加上一句：“沒有絕對的真理”。兩種對立的觀點可能都正確
。大多數東方人和許多義大利人會同意中國人的觀點。
而且，受不同的文化背景的影響，人們的思維與學習過程也各不相同。
一些文化強調大腦某一方面的發展勝於另一些方面，因而人們可以觀察
到，人們在思維和學習方法方面存在著明顯的差別。文化人類學家愛德華·
霍爾認為，人的頭腦是一種內化了的文化。大腦的活動包括了人們如何組織
和處理信息。在特定的環境中的生活確定了對學與不學某種信息及特定的學
習方法的獎懲，當地的文化又給予認可和加強。例如，德國人強調邏輯，而
日本人卻排斥西方的邏輯思想。一些文化推崇抽象思維和概念思維，而一些
文化則偏好死記硬背和學識。各個文化的共性似乎是，它們都有自己的推理
過程，但各個文化的推理方式卻各不相同。這些差異都會對管理者的行為後
果產生一定的影響，管理者在與不同文化背景的員工交流時不能忽視這些差
異。
同樣，信仰的不同也常會引發一些矛盾。曾有一家十分知名的西方的電
器公司在泰國出售隨身聽的時候，創作了一則非常新穎的廣告：一群善男信
女在佛堂拜佛誦經，佛祖穩坐高位，安詳平靜，似乎任何動靜都不能打擾。
忽然佛祖發現附近有什麼動靜，然後就手舞足蹈起來。眾人驚異，四處尋找
，發現佛堂里有一個隨身聽在播放音樂。這正是該公司向泰國出售的品牌電
器。
廣告不但十分有創意，而且在我們看來還十分有趣，可是在泰國，這則
廣告卻激起了人們的憤怒。廣告的創作人員沒有考慮到文化上的極大的差異
，他們並不了解，在泰國，人們篤信佛教，佛祖是莊嚴而神聖的，甚至神聖
到不允許女性進入某些佛堂。如果像這樣讓佛祖跳舞，那更是對神靈的褻瀆
。結果，廣告被泰國傳媒封殺，該公司的產品也在相當長的一段時間在泰國
禁賣。
種種現象揭示著各種文化的差異與衝突。如果企業在跨國經營中忽視這
一點，在陌生的環境中自由馳騁是不可能的。P4-6
準則二：從民族文化入手了解企業文化
跨文化管理廣泛地存在於不同地域、不同行業、不同所有制之間的整合
。而在跨國經營和跨國併購上，這種情形更複雜。用管理大師德魯克的話說
，跨文化管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統
一管理的問題。
它的重點在於通過文化整合過程，建立併購雙方相互信任、相互尊重的
關係，拓展併購雙方員工全球化思維，培養雙方經理人能接受不同思維方式
、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業的價值、
管理模式、制度等方面達成共識，以幫助併購企業更好地實現其他方面的整
合，為同一目標而努力。
在跨文化整合中，除了要分析企業文化本身之外，還要對雙方的國家文
化進行審慎分析。通過對國家文化的深刻理解，發現不同國家文化之間的共
性和差異，這些信息有助於制定溝通策略、建立有效的跨文化團隊以及更有
效地執行這些計畫。
比較不同民族的文化常始於區分它們的社會行為的差異。日本人不喜歡
握手，他們見面時鞠躬致意，而且不當眾擤鼻涕。巴西人等公共汽車不排隊
，喜歡穿棕色的鞋而不是黑色的鞋，參加雞尾酒會常晚到兩個小時。希臘人
會目不轉睛地看人，當他們表示不同意時就點頭，偶爾在餐館裡衝著牆摔盤
子。法國人用一片麵包把吃過的菜盤抹乾淨，把糕點放入咖啡里，在小酒館
里和陌生人握手。英國人吃飯時把湯盤放在離自己遠一些的地方，喜歡倒拿
著叉子吃豌豆，還在雨中打高爾夫球。
種種行為的差異都是管理者們必須予以考慮並加以重視的，因為行為的
差異源自人們不同的文化背景或者是價值觀。而且，如果我們比較各種概念
和價值觀，我們幾乎找不出一種被普遍承認的概念和價值觀。比如把“契約
”一詞從一種語言翻譯成另一種語言很容易，但是人們對其含義的不同理解
會產生不同的解釋。對瑞士人、德國人、斯堪的納維亞半島人、美國人或英
國人來講，契約是一種簽了字以後必須遵守的東西，簽名意味著定稿不能再
變。但是日本人把契約看做是由於環境變化可以被改寫或修正的開始性檔案
。南美人把契約看成是一種不容易實現的理想狀態，在上面簽字只是為了避
免爭論而已。
不同的文化背景、不同的成長環境讓人們對一些約定俗成的概念有著不
同的認識。
德國人和英國人召開商務會議，雙方都希望有個成功的結局，然而德國
人認為只有真相，絕對的真相，哪怕有些苦澀，才能帶來成功。與此相對照
，英國人強調真相不應破壞大局；德國人說，“真理就是真理”；中國人可
不這么看，會加上一句：“沒有絕對的真理”。兩種對立的觀點可能都正確
。大多數東方人和許多義大利人會同意中國人的觀點。
而且，受不同的文化背景的影響，人們的思維與學習過程也各不相同。
一些文化強調大腦某一方面的發展勝於另一些方面，因而人們可以觀察
到，人們在思維和學習方法方面存在著明顯的差別。文化人類學家愛德華·
霍爾認為，人的頭腦是一種內化了的文化。大腦的活動包括了人們如何組織
和處理信息。在特定的環境中的生活確定了對學與不學某種信息及特定的學
習方法的獎懲，當地的文化又給予認可和加強。例如，德國人強調邏輯，而
日本人卻排斥西方的邏輯思想。一些文化推崇抽象思維和概念思維，而一些
文化則偏好死記硬背和學識。各個文化的共性似乎是，它們都有自己的推理
過程，但各個文化的推理方式卻各不相同。這些差異都會對管理者的行為後
果產生一定的影響，管理者在與不同文化背景的員工交流時不能忽視這些差
異。
同樣，信仰的不同也常會引發一些矛盾。曾有一家十分知名的西方的電
器公司在泰國出售隨身聽的時候，創作了一則非常新穎的廣告：一群善男信
女在佛堂拜佛誦經，佛祖穩坐高位，安詳平靜，似乎任何動靜都不能打擾。
忽然佛祖發現附近有什麼動靜，然後就手舞足蹈起來。眾人驚異，四處尋找
，發現佛堂里有一個隨身聽在播放音樂。這正是該公司向泰國出售的品牌電
器。
廣告不但十分有創意，而且在我們看來還十分有趣，可是在泰國，這則
廣告卻激起了人們的憤怒。廣告的創作人員沒有考慮到文化上的極大的差異
，他們並不了解，在泰國，人們篤信佛教，佛祖是莊嚴而神聖的，甚至神聖
到不允許女性進入某些佛堂。如果像這樣讓佛祖跳舞，那更是對神靈的褻瀆
。結果，廣告被泰國傳媒封殺，該公司的產品也在相當長的一段時間在泰國
禁賣。
種種現象揭示著各種文化的差異與衝突。如果企業在跨國經營中忽視這
一點，在陌生的環境中自由馳騁是不可能的。P4-6
