《管理大師經典系列:佩珀代因商學院戰略變革課》主要研究怎樣通過整合戰略變革來提高公司的績效和效率。目前有很多關於如何管理組織現有的戰略方向的研究，但是卻缺乏對變革時機和方法的研究及相關實踐。《管理大師經典系列:佩珀代因商學院戰略變革課》通過29個經典案例，詳細解說整合戰略變革的四大步驟，幫助管理者決定在何時用什麼樣的方法來改變公司的戰略方向。這個戰略方向是能夠幫助企業達成目標的一整套戰略、結構及流程，它能使公司得到整體的提升，並獲得可持續的競爭優勢。
基本介紹
- 中文名：佩珀代因商學院戰略變革課
- 外文名：Integrated Strategic Change：How OD Builds Competitive Advantage
- 出版日期：2013年6月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787515314426
- 出版社：中國青年出版社
- 頁數：190 頁
- 開本：32 開
作者,基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,序言,
作者
克里斯托弗·G·沃利 戴維·E·海池因
基本介紹
內容簡介
1.世界最具影響力管理大師埃德加·沙因權威主編。
2.沒有艱深晦澀的理論，作者通過29個正反兩類經典案例，清晰明確地詳細解說整合戰略變革的四大步驟。
3.通用電氣、福特、惠普、IBM、通用汽車、希爾斯等世界五百強企業現身說法，具體而微地告訴你何時用何種方法進行戰略變革。
4.它不僅立足於市場定位等巨觀大局，也重視企業工作流程、人力資源的調配等微觀事務。
5.幫助組織得到整體的提升，擁有隨環境隨市場變化而一次次成功進行戰略變革的能力，獲得可持續競爭優勢。
作者簡介
克里斯托弗·G·沃利,佩珀代因大學商學院教授，教授MBA戰略管理課程，同時也是佩珀代因大學MSOD項目的核心教授組成員。他為各個領域的組織提供諮詢服務，包括公用事業，衛生健康領域，娛樂業，高科技，出版業，以及金融服務業。
戴維·E·海池因,佩珀代因大學商學院教授，教授EMBA和MSOD策略管理與策略變革課程。此外，作為諮詢人員，他是陽光山谷管理學院以及ISC2000的創始人，這兩個組織都是專門為幫助其他組織提高自身競爭能力而制定戰略和幫助執行戰略變革的。同時，作為一名執行官，他是新奇士種植者公司行政副總裁，負責全球的廣告、政策制定、人事管理、信息系統以及亞洲、歐洲定槓坑分部的建立和管理。
沃爾特·L·羅微協斯,柯維領導中心組織研究和發展部主任，負責為世界500強企業提供關於組織發展、領導藝術以及組織設計方面的諮詢工作。進入柯維領袖中心之前，他在佩珀代因大學商業院教授組織發展課程，也是學院的教務長。
專業推薦
媒體推薦
我們中的絕大多數人都懼怕變革。儘管我們的大腦知道變革是正常的，我們的內心卻在為即拜婚組將到來的變化而顫抖。但對今天的戰略家河管理者來說，除變革外你別無選擇。
——小羅伯特 沃特曼（美國管理學家）
變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有！
變革不是一時的，而是時時的。
我們總在追求一種穩定，但在資訊時代，變化才是最好的穩定。
——馬雲（阿里巴巴集團罪笑乃董事局主席）
企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連線，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發展。
——張瑞敏（海爾集團執行長）
除了妻兒一切都要變！
——李健熙（三星集團董事長）
名人推薦
我們中的絕大多數人都懼怕變革。儘管我們的大腦知道變革是正常的，我們的內心卻在為即將到來的變化而顫抖。但對今天的戰略家河管理者來說，除變革外你別無選擇。
——小羅伯特 沃特曼（美國管理學家）
變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有！
變革不是一時的，而是時時的。
我們總在追求一種穩定朵多灑囑，但在資訊時代，變化才是最好的穩定。
——馬雲（阿里巴巴集團董事局主席）
企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段遙戰宙永性連線，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發展。
——張瑞敏（海爾集團執行長）
除了妻兒一切都要變！
——李健熙（三星集團董事長）
圖書目錄
前言
序
第一章整合戰略變革與組織發展、企業競爭力的關係
為什麼組織發展學和戰略變革要整合在一起
變革提供長期競爭優勢
什麼是組織發展學視角
第二章整合戰略變革模型
戰略變革的三大關鍵因素
整合戰略變革（ISC）模型的四個步驟
【典型案例】美國線上數據系統如何進行整合戰略變革
第三章分析戰略：VIP過程
分析戰略過程中的三個活動
【典型案例】法律出版公司變革準備過程存在的問題
【典型案例】沙利文醫院系統戰略準備非常充分
VIP過程：一個快速、初步的掃描
【典型案例】“VIP工作室”的工作過程（簡短版）
【典型案例】維澤·買賽爾公司如何鑑定外部事項和內部事項
【典型案例】維澤·買賽爾公司確定組織價值觀詳解
第四章分析戰略：判斷目前的戰略方向
公司績效的兩個決定因素
評估公司目前戰略方向的關鍵兩步
【典型案例】沙利文醫院系統如何進行戰略方向評估
【典型案例】了解威斯汀·邵特社區醫院目前的組織情況
【典型案例】確定威斯汀·邵特社區醫院的優勢性和獨特性
【典型案例】判斷沙利文醫院系統戰略實施的質量
第五章制定戰略：願景展望和選擇
戰略制定過程中的三個活動
願景展望：描繪組織的未來景象
【典型案例】沙利文醫院系統如何做出願景展望
【典型案例】南方信託銀行願景展望陳述的過程
【典型案例】維澤·買賽爾公司的願景展道臘只望過程
【典型案例】教育系統公司的願景展望論壇
戰略選擇：哪種戰略變革類型適合你
【典型案例】產業環境變化如何影響維澤·買賽爾公司的戰略選擇
願景展望與戰略選擇結合的重要性
第六章制定戰略：設計戰略方向
發展並獲得新能力的三個方法
戰略方向設計的通用方法
由外而內：尋求公司定位的方法
【典型案例】維澤·買賽爾公司如何調整其使命、目標和意圖
【典型案例】維澤·買賽爾公司做出了哪些倡議和政策
由內而外：建立核心競爭力的方法
【典型案例】沙利文醫院系統的組織設計詳解
【典型案例】電話公司的EI計畫
第七章形成戰略變革計畫
如何描述期望的未來戰略方向
分析變革要求的五個步驟
【典型案例】沙利文醫院系統制定了怎樣的戰略變革計畫
【典型案例】沙利文醫院系統的變革成本
【典型案例】詳析沙利文醫院系統的變革能力
第八章實施戰略變革計畫
讓願景展望成真的四項重要活動
【典型案例】沙利文醫院系統如何激活願景展望
【典型案例】維澤·買賽爾和沙利文醫院系統的變革環境
應提供哪些資源和支持
【典型案例】沙利文醫院系統為變革提供的資源分配
如何有效控制變革過程
【典型案例】沙利文醫院系統如何進行實時問題解決
【典型案例】沙利文醫院系統進行階段成果獎勵的方法
第九章整合戰略變革（ISC）——企業競爭優勢的重要來源
為什麼整合戰略變革是可持續競爭優勢
整合戰略變革將帶來什麼成果
【典型案例】法律出版公司業績兩年內翻了一番
【典型案例】沙利文醫院系統醫生和患者的滿意度提高了22%
如何培養企業的整合戰略變革能力
序言
本書主要研究的是戰略變革以及公司如何提高績效和效率，其獨特之處就在於闡述了組織發展對於成果的幫助。戰略變革被定義為一種組織的變革，包括組織戰略、結構和流程的重新調整，目的在於適應新的競爭環境。傳統的組織發展學重視的是增值生產，且每次只強調一個系統，並未考慮公司整體的提升，而本書提出的則是巨大的、系統的提高，所以同原有的學說有很大的不同。
作為組織變革的一種，戰略變革時有發生。存在時間很長的組織，都會不斷地調整它們的戰略和結構，來應對環境的變化。但是，我們也意識到戰略變革的獨立性，我們不能把這一切都託付給偶然的變化，而是要依靠導向、信念以及政策的貫徹執行。過去對於戰略變革的設計和執行的嘗試具有一定的意義，但過去對於組織成長和變革沒有給予相應的重視，而是更加強調經濟、金融，以及同傳統戰略計畫相關的內容；對戰略變革的典型描述一般側重於產品、結構、辭退工人數量等，很少敘述高層管理團隊是如何做出這個艱難抉擇的。當然我們還要論述兩者的相關性，因為組織發展的理論領域和實踐都告訴我們這個探討是必要的。
有了組織發展學提供的這些見解，我們撰寫本書的主旨就在於描述戰略變革的過程，從而幫助管理者決定在何時、用什麼樣的方法，來改變其戰略方向。這裡所說的戰略方向指的是能夠幫助組織達到目標的戰略、結構和流程的整套系統。目前有很多關於如何管理組織現有的戰略方向的研究和實踐，但是卻缺乏對變革的時機和方法的研究及相關實踐。我們把從一個戰略方向轉化為另一個戰略方向的過程叫作整合戰略變革。如何通過套用變革計畫以及組織發展的原理，來成功地制定和執行獨立的戰略變革以及組織設計，這就是整合戰略變革描述的內容。這裡用到的組織發展的原理主要關於變革的流程和發展速度，強調的是在執行變革時的人員系統，並為管理和控制不同的組織結構模型提供意見。本書基於這樣一個理念——誠實可信、經驗豐富的組織發展實踐者們已經各就各位，為企業實現戰略目標獻計獻策。
我們為什麼要寫這本書
之所以寫這本書，是因為我們看到了一個前所未有的機會，借這個機會，我們可以將組織發展的流程和變革導向，同戰略的傳統內容導向整合在一起。過去，組織發展學的傳統一直將流程排除在外，最重要的原因就在於學說的定義和組織發展領域的自我認知。大多數情況下，組織發展從內容上講是不偏不倚的。它的力量來自於對變革過程的理解，而不是任何特定的內容，比如組織結構、通用戰略（例如低成本或差異性）或者工作設計。與其他的組織發展實踐者一樣，我們認為，組織發展已經失去了同業務管理的聯繫，組織在尋求不同的表現，而不僅僅是流程的便利。
事實上，這個情況可能已經越發的糟糕了。因為出現了一個令人不安的傾向，尤其是在組織發展的實踐者當中，他們不是嘗試將“軟資產”的組織發展工具同“硬資產”的紀律結合在一起，而是將任何他們嘗試的改變都稱為“戰略變革”。在此掩蓋下，例如實行自我約束的工作組、高層管理人員的團隊建設，以及在重建過程中提供的再就業服務都被稱為了戰略變革。
我們認為這個概念需要修改和澄清，因為它使本已混淆不清的戰略變革的定義變得更加難以分辨。戰略的本質就是要推動公司的發展，如果組織發展的介入是戰略性的，那么組織發展就應該可以更好地展示出它們對於組織行為的幫助作用，而不僅僅只是對於組織效率的幫助。組織發展學應該做的是，投身於生死攸關的組織實踐中，幫助組織生存、發展和繁榮。
很明顯，我們寫作本書有一個動機——我們相信組織發展學可以並且能夠在傳統理論沒有涉足的領域增加附加值。
目標讀者
我們在寫作本書的時候，考慮到了三類可能的讀者，其中只有一類是過去傳統組織發展學認定的目標。第一類是組織發展學的實踐者——人力資源主管，或者那些經常閱讀組織發展書籍的執行官。他們一般都非常熟悉變革過程、團隊導向的活動，以及活動計畫的步驟，但他們對很多這些活動適用的領域不是很清楚。本書中提到的很多概念都是嶄新的、陌生的。甚至組織發展學的實踐者，對於參與到戰略制定中，多數有所保留。他們認為，組織發展不是戰略，所以實踐者不應該涉足他們不熟悉的領域，也不應該將不相關的程式套用到戰略的制定和實施上。對於典型的組織發展學實踐者來說，戰略管理還是一個比較新的領域。
第二類讀者是部門經理或者執行官，他們對於所在組織的表現和行為有著舉足輕重的作用。對於這些人來說，戰略到位、目標以及政策功能的整合，這些都是耳熟能詳的概念。不過，雖然很多部門經理都曾經做過“團隊建設”的工作，也了解一些關於“組織發展學”的內容，可絕大多數還是沒有經過系統的培訓，不知該如何用組織發展學的概念來提升組織的行動力。
最後，我們認為此書還可以成為一些學科的輔助教材，比如商業政策、戰略管理、組織理論或者MBA管理學等科目。大多數關於戰略的材料都被“構成和套用”這個模式所桎梏，將理論思考和實踐行動分割開來。雖然這個結構簡單易教，也符合基本的條理，卻不能為學生提供一個明晰的圖畫，來解釋戰略變革究竟是如何發生的，而本書介紹的模型和過程可以很輕鬆地闡釋戰略變革和套用等概念。在組織理論或者管理學課程中，本書可以作為組織變革的初級讀物，在教學當中，因為本書內容涉及到大量的商業案例，可以讓課堂更加活潑生動。
關於例證
“管理大師經典系列叢書”具有一個鮮明的特點，那就是提供了實例，來說明關鍵概念和模型的套用。通讀本書，兩個組織的成果貫穿始終，它們都成功地掌握了本模型中包含的戰略變革的全部意義。第一個組織是坐落在洛基山脈地區的一個醫院系統。醫院在經濟中往往占據重要地位，因為它要面對大量諸如政策要求、供應分配、技術以及服務等方面的變革。第二個組織是一家法律出版商。公司（隸屬於一家更大的組織）和它的一家下屬公司在同一個時間段里進行戰略變革。關鍵問題就是技術革新，因為這個變革威脅到了傳統的關於法律出版業的成功觀念，本書在後文將會詳細解釋。
我們可以證明，這個模型既可以分解也可以模組化。沒有必要要求必須從始至終地完全套用這個模型，模型中的具體活動或過程可以用來應對具體的戰略問題或事件。因此，除了兩個具有特點的組織之外，有些公司只是套用了整合戰略變革模型中的一部分，這些公司也會在書中有所介紹。
書中涉及的案例，同大多數組織發展學中的典型案例相比，在側重點上有些不同。典型的戰略案例是這樣的：一個新產品的開發只用了原來的一半時間，或者運用某種方法後，產品進入新的市場以後，銷售量增加了若干個百分點。換言之，關於戰略的例子都是關於內容的。另一方面，組織發展學的例子又基本上都是描述過程的。他們會描述一個經理如何發現了一個問題或者機遇，將人召集在一起，採取了某種方法進行介入，並且實行了。我們的目的是希望能夠平衡這兩方面的內容，對過程進行詳細的描述，並敘述該過程如何滲透進我們強調的戰略事項之中。
本書的大綱
本書共分九章。第一章詳述了本書的目標，包括：整合了戰略管理和組織發展優點的實用模型，這個模型的發展過程，以及它將大大提升組織今後再次進行戰略變革的能力。我們認為，後一個目標可以幫助提高組織的競爭力。我們也討論了組織發展學在戰略變革中起到的額外作用。第二章主要側重於戰略變革的定義和規模，對整合戰略變革模型做了一個整體介紹，同時還提供了一個實際的案例。
第三章到第八章的內容主要關於整合戰略變革過程的四個步驟。
第三章和第四章講述的是第一個步驟：戰略分析的過程，主要是分析組織目前的戰略方向。第三章描述了如何評估組織是否已經準備好實行戰略變革，評估哪些因素決定著分析戰略變革的價值，事項和前提是否都已經就緒。第四章側重的是對組織當前戰略導向的分析過程，包括任務、目標、戰略方向，以及主要的顯著特點，還包括對於戰略管理和組織發展工具的描述，這些都是實行這個分析過程必備的工具。
第五章和第六章主要關於第二個步驟，也就是戰略的制定。第五章系統地介紹了如何在多個戰略變革備選中選出合適的那一個。在第六章中，設計組織需要的未來戰略導向的內容和過程是討論的核心。這兩章著重討論了組織戰略的發展，如何選擇最適合組織環境的最佳戰略變革類型，隨後討論了戰略或組織設計中合適的變革構成方式。此外，不同的股東在這個過程起到的作用也是我們討論的一個方面，尤其是高層管理能夠起到的作用和責任。
第七章和第八章主要關於第三和第四個步驟，討論並定義了戰略變革計畫的制定和執行。不同於戰略計畫，戰略變革計畫涵蓋了組織行為、責任、資源、時間表，以及執行戰略變革所必需的約定。
最後，第九章重新思考了戰略變革的整個過程，它同產業競爭力、產業生存的關係，以及通過整合過程對改善組織的期望。我們運用戰略變革模型，來討論一個組織開始發展期如何增強改變導向能力的方法。
名人推薦
我們中的絕大多數人都懼怕變革。儘管我們的大腦知道變革是正常的，我們的內心卻在為即將到來的變化而顫抖。但對今天的戰略家河管理者來說，除變革外你別無選擇。
——小羅伯特 沃特曼（美國管理學家）
變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們未來會連痛苦的機會都沒有！
變革不是一時的，而是時時的。
我們總在追求一種穩定，但在資訊時代，變化才是最好的穩定。
——馬雲（阿里巴巴集團董事局主席）
企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連線，舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代，這樣才能使企業不斷達到新的高度，贏得長期持續發展。
——張瑞敏（海爾集團執行長）
除了妻兒一切都要變！
——李健熙（三星集團董事長）
圖書目錄
前言
序
第一章整合戰略變革與組織發展、企業競爭力的關係
為什麼組織發展學和戰略變革要整合在一起
變革提供長期競爭優勢
什麼是組織發展學視角
第二章整合戰略變革模型
戰略變革的三大關鍵因素
整合戰略變革（ISC）模型的四個步驟
【典型案例】美國線上數據系統如何進行整合戰略變革
第三章分析戰略：VIP過程
分析戰略過程中的三個活動
【典型案例】法律出版公司變革準備過程存在的問題
【典型案例】沙利文醫院系統戰略準備非常充分
VIP過程：一個快速、初步的掃描
【典型案例】“VIP工作室”的工作過程（簡短版）
【典型案例】維澤·買賽爾公司如何鑑定外部事項和內部事項
【典型案例】維澤·買賽爾公司確定組織價值觀詳解
第四章分析戰略：判斷目前的戰略方向
公司績效的兩個決定因素
評估公司目前戰略方向的關鍵兩步
【典型案例】沙利文醫院系統如何進行戰略方向評估
【典型案例】了解威斯汀·邵特社區醫院目前的組織情況
【典型案例】確定威斯汀·邵特社區醫院的優勢性和獨特性
【典型案例】判斷沙利文醫院系統戰略實施的質量
第五章制定戰略：願景展望和選擇
戰略制定過程中的三個活動
願景展望：描繪組織的未來景象
【典型案例】沙利文醫院系統如何做出願景展望
【典型案例】南方信託銀行願景展望陳述的過程
【典型案例】維澤·買賽爾公司的願景展望過程
【典型案例】教育系統公司的願景展望論壇
戰略選擇：哪種戰略變革類型適合你
【典型案例】產業環境變化如何影響維澤·買賽爾公司的戰略選擇
願景展望與戰略選擇結合的重要性
第六章制定戰略：設計戰略方向
發展並獲得新能力的三個方法
戰略方向設計的通用方法
由外而內：尋求公司定位的方法
【典型案例】維澤·買賽爾公司如何調整其使命、目標和意圖
【典型案例】維澤·買賽爾公司做出了哪些倡議和政策
由內而外：建立核心競爭力的方法
【典型案例】沙利文醫院系統的組織設計詳解
【典型案例】電話公司的EI計畫
第七章形成戰略變革計畫
如何描述期望的未來戰略方向
分析變革要求的五個步驟
【典型案例】沙利文醫院系統制定了怎樣的戰略變革計畫
【典型案例】沙利文醫院系統的變革成本
【典型案例】詳析沙利文醫院系統的變革能力
第八章實施戰略變革計畫
讓願景展望成真的四項重要活動
【典型案例】沙利文醫院系統如何激活願景展望
【典型案例】維澤·買賽爾和沙利文醫院系統的變革環境
應提供哪些資源和支持
【典型案例】沙利文醫院系統為變革提供的資源分配
如何有效控制變革過程
【典型案例】沙利文醫院系統如何進行實時問題解決
【典型案例】沙利文醫院系統進行階段成果獎勵的方法
第九章整合戰略變革（ISC）——企業競爭優勢的重要來源
為什麼整合戰略變革是可持續競爭優勢
整合戰略變革將帶來什麼成果
【典型案例】法律出版公司業績兩年內翻了一番
【典型案例】沙利文醫院系統醫生和患者的滿意度提高了22%
如何培養企業的整合戰略變革能力
序言
本書主要研究的是戰略變革以及公司如何提高績效和效率，其獨特之處就在於闡述了組織發展對於成果的幫助。戰略變革被定義為一種組織的變革，包括組織戰略、結構和流程的重新調整，目的在於適應新的競爭環境。傳統的組織發展學重視的是增值生產，且每次只強調一個系統，並未考慮公司整體的提升，而本書提出的則是巨大的、系統的提高，所以同原有的學說有很大的不同。
作為組織變革的一種，戰略變革時有發生。存在時間很長的組織，都會不斷地調整它們的戰略和結構，來應對環境的變化。但是，我們也意識到戰略變革的獨立性，我們不能把這一切都託付給偶然的變化，而是要依靠導向、信念以及政策的貫徹執行。過去對於戰略變革的設計和執行的嘗試具有一定的意義，但過去對於組織成長和變革沒有給予相應的重視，而是更加強調經濟、金融，以及同傳統戰略計畫相關的內容；對戰略變革的典型描述一般側重於產品、結構、辭退工人數量等，很少敘述高層管理團隊是如何做出這個艱難抉擇的。當然我們還要論述兩者的相關性，因為組織發展的理論領域和實踐都告訴我們這個探討是必要的。
有了組織發展學提供的這些見解，我們撰寫本書的主旨就在於描述戰略變革的過程，從而幫助管理者決定在何時、用什麼樣的方法，來改變其戰略方向。這裡所說的戰略方向指的是能夠幫助組織達到目標的戰略、結構和流程的整套系統。目前有很多關於如何管理組織現有的戰略方向的研究和實踐，但是卻缺乏對變革的時機和方法的研究及相關實踐。我們把從一個戰略方向轉化為另一個戰略方向的過程叫作整合戰略變革。如何通過套用變革計畫以及組織發展的原理，來成功地制定和執行獨立的戰略變革以及組織設計，這就是整合戰略變革描述的內容。這裡用到的組織發展的原理主要關於變革的流程和發展速度，強調的是在執行變革時的人員系統，並為管理和控制不同的組織結構模型提供意見。本書基於這樣一個理念——誠實可信、經驗豐富的組織發展實踐者們已經各就各位，為企業實現戰略目標獻計獻策。
我們為什麼要寫這本書
之所以寫這本書，是因為我們看到了一個前所未有的機會，借這個機會，我們可以將組織發展的流程和變革導向，同戰略的傳統內容導向整合在一起。過去，組織發展學的傳統一直將流程排除在外，最重要的原因就在於學說的定義和組織發展領域的自我認知。大多數情況下，組織發展從內容上講是不偏不倚的。它的力量來自於對變革過程的理解，而不是任何特定的內容，比如組織結構、通用戰略（例如低成本或差異性）或者工作設計。與其他的組織發展實踐者一樣，我們認為，組織發展已經失去了同業務管理的聯繫，組織在尋求不同的表現，而不僅僅是流程的便利。
事實上，這個情況可能已經越發的糟糕了。因為出現了一個令人不安的傾向，尤其是在組織發展的實踐者當中，他們不是嘗試將“軟資產”的組織發展工具同“硬資產”的紀律結合在一起，而是將任何他們嘗試的改變都稱為“戰略變革”。在此掩蓋下，例如實行自我約束的工作組、高層管理人員的團隊建設，以及在重建過程中提供的再就業服務都被稱為了戰略變革。
我們認為這個概念需要修改和澄清，因為它使本已混淆不清的戰略變革的定義變得更加難以分辨。戰略的本質就是要推動公司的發展，如果組織發展的介入是戰略性的，那么組織發展就應該可以更好地展示出它們對於組織行為的幫助作用，而不僅僅只是對於組織效率的幫助。組織發展學應該做的是，投身於生死攸關的組織實踐中，幫助組織生存、發展和繁榮。
很明顯，我們寫作本書有一個動機——我們相信組織發展學可以並且能夠在傳統理論沒有涉足的領域增加附加值。
目標讀者
我們在寫作本書的時候，考慮到了三類可能的讀者，其中只有一類是過去傳統組織發展學認定的目標。第一類是組織發展學的實踐者——人力資源主管，或者那些經常閱讀組織發展書籍的執行官。他們一般都非常熟悉變革過程、團隊導向的活動，以及活動計畫的步驟，但他們對很多這些活動適用的領域不是很清楚。本書中提到的很多概念都是嶄新的、陌生的。甚至組織發展學的實踐者，對於參與到戰略制定中，多數有所保留。他們認為，組織發展不是戰略，所以實踐者不應該涉足他們不熟悉的領域，也不應該將不相關的程式套用到戰略的制定和實施上。對於典型的組織發展學實踐者來說，戰略管理還是一個比較新的領域。
第二類讀者是部門經理或者執行官，他們對於所在組織的表現和行為有著舉足輕重的作用。對於這些人來說，戰略到位、目標以及政策功能的整合，這些都是耳熟能詳的概念。不過，雖然很多部門經理都曾經做過“團隊建設”的工作，也了解一些關於“組織發展學”的內容，可絕大多數還是沒有經過系統的培訓，不知該如何用組織發展學的概念來提升組織的行動力。
最後，我們認為此書還可以成為一些學科的輔助教材，比如商業政策、戰略管理、組織理論或者MBA管理學等科目。大多數關於戰略的材料都被“構成和套用”這個模式所桎梏，將理論思考和實踐行動分割開來。雖然這個結構簡單易教，也符合基本的條理，卻不能為學生提供一個明晰的圖畫，來解釋戰略變革究竟是如何發生的，而本書介紹的模型和過程可以很輕鬆地闡釋戰略變革和套用等概念。在組織理論或者管理學課程中，本書可以作為組織變革的初級讀物，在教學當中，因為本書內容涉及到大量的商業案例，可以讓課堂更加活潑生動。
關於例證
“管理大師經典系列叢書”具有一個鮮明的特點，那就是提供了實例，來說明關鍵概念和模型的套用。通讀本書，兩個組織的成果貫穿始終，它們都成功地掌握了本模型中包含的戰略變革的全部意義。第一個組織是坐落在洛基山脈地區的一個醫院系統。醫院在經濟中往往占據重要地位，因為它要面對大量諸如政策要求、供應分配、技術以及服務等方面的變革。第二個組織是一家法律出版商。公司（隸屬於一家更大的組織）和它的一家下屬公司在同一個時間段里進行戰略變革。關鍵問題就是技術革新，因為這個變革威脅到了傳統的關於法律出版業的成功觀念，本書在後文將會詳細解釋。
我們可以證明，這個模型既可以分解也可以模組化。沒有必要要求必須從始至終地完全套用這個模型，模型中的具體活動或過程可以用來應對具體的戰略問題或事件。因此，除了兩個具有特點的組織之外，有些公司只是套用了整合戰略變革模型中的一部分，這些公司也會在書中有所介紹。
書中涉及的案例，同大多數組織發展學中的典型案例相比，在側重點上有些不同。典型的戰略案例是這樣的：一個新產品的開發只用了原來的一半時間，或者運用某種方法後，產品進入新的市場以後，銷售量增加了若干個百分點。換言之，關於戰略的例子都是關於內容的。另一方面，組織發展學的例子又基本上都是描述過程的。他們會描述一個經理如何發現了一個問題或者機遇，將人召集在一起，採取了某種方法進行介入，並且實行了。我們的目的是希望能夠平衡這兩方面的內容，對過程進行詳細的描述，並敘述該過程如何滲透進我們強調的戰略事項之中。
本書的大綱
本書共分九章。第一章詳述了本書的目標，包括：整合了戰略管理和組織發展優點的實用模型，這個模型的發展過程，以及它將大大提升組織今後再次進行戰略變革的能力。我們認為，後一個目標可以幫助提高組織的競爭力。我們也討論了組織發展學在戰略變革中起到的額外作用。第二章主要側重於戰略變革的定義和規模，對整合戰略變革模型做了一個整體介紹，同時還提供了一個實際的案例。
第三章到第八章的內容主要關於整合戰略變革過程的四個步驟。
第三章和第四章講述的是第一個步驟：戰略分析的過程，主要是分析組織目前的戰略方向。第三章描述了如何評估組織是否已經準備好實行戰略變革，評估哪些因素決定著分析戰略變革的價值，事項和前提是否都已經就緒。第四章側重的是對組織當前戰略導向的分析過程，包括任務、目標、戰略方向，以及主要的顯著特點，還包括對於戰略管理和組織發展工具的描述，這些都是實行這個分析過程必備的工具。
第五章和第六章主要關於第二個步驟，也就是戰略的制定。第五章系統地介紹了如何在多個戰略變革備選中選出合適的那一個。在第六章中，設計組織需要的未來戰略導向的內容和過程是討論的核心。這兩章著重討論了組織戰略的發展，如何選擇最適合組織環境的最佳戰略變革類型，隨後討論了戰略或組織設計中合適的變革構成方式。此外，不同的股東在這個過程起到的作用也是我們討論的一個方面，尤其是高層管理能夠起到的作用和責任。
第七章和第八章主要關於第三和第四個步驟，討論並定義了戰略變革計畫的制定和執行。不同於戰略計畫，戰略變革計畫涵蓋了組織行為、責任、資源、時間表，以及執行戰略變革所必需的約定。
最後，第九章重新思考了戰略變革的整個過程，它同產業競爭力、產業生存的關係，以及通過整合過程對改善組織的期望。我們運用戰略變革模型，來討論一個組織開始發展期如何增強改變導向能力的方法。
