企業偽系統

企業偽系統是指由於企業發展歷史與管理水平等原因所至的，沒有經過系統形成，沒有經過科學驗證，沒有法律依據，也沒有理論基礎的經驗主義，是沒有站在大眾立場上的片面主義，是神化了的英雄主義。

基本介紹

• 中文名：企業偽系統
• 本質：神化了的英雄主義
• 特點：沒有經過科學驗證，沒有法律依據
• 原因：企業發展歷史與管理水平等

企業現存偽系統

經驗主義的標準、沒有理論支持

企業組織系統是一套非常理論化，有很多教條性東西，經過上百年時間、被無數成功企業反覆論證、實踐，並運用成型的產物。當今中國企業的發展，還處在一個管理比較初級的階段，沒有多少成熟的企業管理實戰理論可以借鑑，更多的管理是停留在經驗主義的層面，比如說：主觀的認為採取什麼樣的薪酬體系肯定合適，覺得鄰居的考核用到自己企業應該不錯等等。當這種經驗主義與企業現狀相結合時，便出現了問題，有的因為憑空臆造沒有依據，使內部不公平感大增，員工怨聲載道，大面積離職；有的因為沒有經過科學論證而流於形式，變成一紙空文。結果是反覆的建制度、改制度、廢制度，再建制度，再改制度，再廢制度，使企業的管理陷入困境。

以老闆的主觀意志而非市場的意志

很多企業的老闆忙於業務，忙於應酬，沒有時間去系統化的學習企業組織管理的理論知識，沒有時間去分析產品、市場、行業、競爭對手，更沒有時間去思考自己企業所處的位置，對管理的需求，常出現“拍腦袋做決策，拍胸脯作保證，拍大腿說沒想到，拍著屁股說拜拜”的“四拍”現象。結果常常是主觀意志與市場意志大相逕庭，白白的錯失商機。

個人英雄與能人管理而非系統化管理

有的企業，管理大部分是依靠人治，而不是系統管理和量化的標準，企業的一切規矩是建立在英雄領袖的帶領下的，員工更崇尚的是個別人的人格魅力，而不是制度，對制度沒有絲毫的敬畏感。結果是一旦英雄離去，一旦英雄受發展限制而不再是英雄，企業就變成了一盤散沙，混亂無比。

公司上下看上去很好、實際上危機百出

有些企業的管理看上去很有規則，在有序運行，書架顯眼處放著一本厚厚的《企業組織管理制度彙編》，各部門間有分工協作，各崗位間有職責說明，各業務單位間有工作流程，有願景、有文化、有規劃，而實際上呢？卻是部門分工混亂，崗位間職責交叉重疊，業務流程不順暢，扯皮事件頻有發生，內耗嚴重。將《制度彙編》翻開來看，才發現好多制度是不適合企業現狀的，是不合理的，是沒法實現管理功效的，是根本無法落地執行的，是一旦用了就會起反作用的。結果是有系統有制度，卻中看不中用，越用越混亂，越用越惱火。

老闆到處在救火而非防火

企業老闆掌握著企業的生存發展命脈，但很多老闆天天忙得不可開交，不是產品出了問題、財務出現了困境，就是人員難於管理，萬眾但不同心，要么就是全員死氣沉沉毫無幹勁，業務流程繁瑣工作效率低下。結果是老闆付出了大量的時間精力去解決諸如此類的問題，最後卻發現東方不亮西方亮，成效甚微。到最後才明白是制度出了問題，是職責劃分出了問題，是薪酬、績效出了問題，是系統運轉出了問題。老闆本套用高瞻遠矚的戰略思維，去充分的考慮產品，考慮市場，考慮商業運作模式，結果卻疲於救火，忙於協調，時間浪費到大量的事務性工作里。

員工把企業當成老闆的

有些企業是從最初的家庭合作式的小經濟體慢慢成長為企業的，隨著企業的壯大，由外部渠道引進的包括高層職業經理人在內的人員比例越來越高，但企業的一些核心重要崗位呢？卻仍然由歷史遺留下的家庭成員所占領，管理思維、管理方式仍停留在小農經濟的層面上，自己能力不足，企業發展瓶頸很難突破，卻不信任、排斥外來人員，最終隔閡越來越大，結果是員工覺得企業是老闆家的企業，自己乾好乾壞意義不大。引進來的人才當企業正常經營時，不願盡心盡力，當企業出現問題時，不願出謀劃策，當企業發生危機時，不願雪中送炭，有的甚至還會落井下石。

追求成本降低而沒有投資組織理念

有的企業一味的強調“節流”而非“開源”，無限制的擠壓成本，而不能正確的從投資的角度思考問題。在企業發展、擴張等最需要技術、人才、管理能力的階段，一味的考慮成本而推遲引進計畫，結果是將市場、優秀人才、成熟化的管理，統統拱手相讓與競爭企業，人為化的拉大了自己與對手的差距。

以利潤為前提、而不是以法律為前提

有的企業一味的追求利潤，而渺視法律，投機心理處處存在，把企業的經營建立在投機的基礎上，在暴斂財富的同時，卻忘記了一條鐵定的法則，即“法律是一，財富是零”，殊不知，失去了“一”的存在，後面所有的零，都終究是零。在企業經營的過程中：要以國家法律為底線。

維護股東及親人利益

有的企業有制度有規則，但往往是以股東、親人的利益為出發點，沒有考慮全體員工的利益。比如說績效考核，有約束沒激勵，有懲罰沒獎賞，結果是考核執行的力度越大，就越激發出員工的不公平感，結果是怨聲一片，工作動力喪失，還不如不考核；比如說培訓，只考慮企業眼前需要而不考慮員工長遠發展，結果是做得好的員工的經驗得不到充分分享，先進的理念得不到充分發揚，員工覺得是在替企業接受培訓，學得越多幹得越多，滋生出牴觸心理，“提高全員素質”的培訓口號變成了一句空話。

以利潤為導向而不是管理成熟度為導向

有的企業忙於追求利潤而忽略了管理成熟度的構建，一切以利潤為導向，結果是人才梯隊建不起來，業務流程建不起來，運營模式建不起來，企業沒有積極的文化體系，系統化、制度化、規範化運作更是建不起來，企業的一大幫員工如同個體商販一般，各自吆喝，鬧哄哄無規則，當企業想做大的時候，當機會來臨的時候，有的只能眼巴巴的看著機會落入管理更為成熟的競爭對手那裡，有的則雖然把握了機會，卻因為無力掌控而遭受到更為致命打擊。

感性用人而非數位化量化

有的企業，用人憑感覺，招人時沒有簡歷標桿，沒有結構化的面試標準，也沒有文化匹配度的考察，沒有價值觀體系匹配，經常被應聘者的表象所蒙蔽，而與優秀者失之交臂；晉升員工時，沒有數位化的考核依據，沒有晉升標準，沒有管理度的測量，只憑印象來任用，結果是公司人崗匹配出現偏差，人員利用率大大降低，優秀員工得不到重用而紛紛被競爭對手挖走。

沒有倫理標準、迷失行為標準

有的企業，不重視團隊人員間倫理標準，沒有積極向上的企業文化，沒有榜樣、標桿的力量，從上至下是放任的行為模式，而恰恰正是由於企業標準的指導偏差，成了助長這類不良習氣蔓延的罪魁禍首。

個人利益導向、沒有社會價值

有的企業老闆，無限制的追求個人利益，有的甚至將個人利益建立在犧牲大眾利益，犧牲社會公德的基礎上，不創造社會價值的企業，是得不到民眾支持的，是得不到市場支持的，是無法走得更堅實更長遠的。